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1、个人收集整理仅供参考学习第 0 页 共 9 页文档安全级别： 内部类绩效管理规定版本号 V 2.0 人力资源部精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 9 页个人收集整理仅供参考学习第 1 页 共 9 页文档安全级别: 普通类 内部类 限制类 绝密类文档修改历史记录日期版本修改说明修改者审核人2007 年 01 月 12 日1.0 建立文件2008 年 02 月 22 日1.1 修改流程2009 年 01 月 14 日2.0 修改流程文档批准姓名 ( 部门 ) 角色签名日期一、目的1 通过绩效目标设定及回顾，以及加强绩效管理的可操
2、作性，促使员工不断改进绩效，提升公精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 9 页个人收集整理仅供参考学习第 2 页 共 9 页司整体效益。2 作为年度绩效计划考核的辅助工具, 月度工作计划考核表旨在推动全年工作任务的逐月分解和落实， 使员工主动进行自我规划, 使主管更好发挥管理和辅导的作用，令全年计划能够有序进行和确保落实到位。二、适用范围本制度适用于总公司及各分支机构内勤正式员工，但不包括银保渠道经理和客户经理。三、流程及职责时间流程职责员工主管人力资源部一月设定个人全年绩效目标起草全年绩效目标及考核标准与下属面谈、确认绩效目
3、标及考核标准启动绩效目标设定工作监控部门及员工目标设定是否符合要求对全体员工绩效目标及考核 标 准 进 行 监 控 , 反 馈 , 整改 , 存档整理每月初或上月末拟定个人月度工作计划将全年工作任务分解至月度工作计划，拟定个人月度工作计划征询团队成员意见，与下属确认月度工作计划监控月度工作计划拟定完成和质量情况每月末或次月初月度工作计划执行情况回顾检查个人月度工作计划执行情况在执行过程中， 根据情况变化，调整计划内工作或补充计划外工作对团队成员月度工作计划中每项工作进行评价召集团队成员会议，回顾及检讨团队成员当月工作完成情况监控月度工作计划主管评价及团队回顾工作完成和质量情况次年一月年度绩效考
4、核评分对绩效评分进行确认与下属进行面谈，回顾下属全年绩效目标完成情况，并进行绩效总体总分评定监控绩效考核评估完成和质量情况根据绩效考核结果进行员工薪酬和奖金评定工作对全体员工绩效考核结果进行存档整理四、运行规则1 设定个人全年绩效目标1)目标分解： 个人的绩效目标是由公司和部门的目标从上到下层层分解所得。2)目标设定： 必须是具体的、可度量的、 可实现的、 相关的、 有时限性的， 即运用 SMART原则：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 9 页个人收集整理仅供参考学习第 3 页 共 9 页SMART 原则S Specifi
5、c 具体的这个目标具体吗？这个目标是否清晰定义了要完成什么工作吗？例如：“改善客户服务”就太模糊了，如果改为“使用缩短回复客户的时间的方法以改善客户服务”就变得更具体和有重点了。M Measurable 可衡量的这个目标可衡量吗?您和您的员工怎么知道这个目标已经达成呢？这个工作可以量化和评估吗？例如：“达到更好提高2009 年整体收入的目标” 就太模糊了， 如果改为 “提高收入和销量X% ”就更可衡量和清晰了。A Achievable 可达成这个目标可达成吗?这个目标是否有挑战性并在员工承诺后通过积极努力工作可以完成的范围？什么因素会影响绩效表现？目标设定需要主管和员工双方共同确认。例如给新员
6、工一些他根本不熟悉并无法完成的工作。R Relevant 相关联这个目标设定与业务目标和策略相关联吗？您和您的员工对这些业务目标和策略清楚吗？您和您的团队需要怎么做去帮助达成这些目标和策略吗？同样，这个目标与员工的职位和职责相关联吗？T Time Bound 有时限性的这个目标有时间限制吗？这个项目的最后限期是什么？如果整个项目如期完成，是否有哪个关键的节点必须在某期限内完成？例如：“建立一个直属的市场渠道”是没有时间限制的，但是“在2009 年 11 月前成功建立一个直属的市场渠道”就更加具体了。3)考核标准： 每个目标需细分到可以衡量的标准，必须包含目标达成的期限、数量和质量标准等。4)目
7、标排序： 设定必须按工作的重要程度和优先程度排序。5)目标分类： 目标分为重点工作和日常工作，所占比重根据职位的工作性质而定，日常工作占比和重点工作目标数量的建议如下：职位职等日常工作比例重点工作目标数量GGS3-5 50% 3 GGS6-9 30% 日常工作50% 5 30% 8 GGS10以上30% 8 GGS6及以上员工的日常工作不需详细列明，可以只写“日常工作”，无需填写考核标准。年终主管进行整体评分。6)权重： 为每项目标设定权重，权重是每个目标占全部目标的百分比。i.如果不存在兼岗和双线汇报情况，该员工所有目标权重总和为100% ii.如果存在兼岗情况，两个岗位的一级主管确定各岗位
8、所占比重。权重比例总和为100% iii.对于双线汇报工作的员工，如：分公司财务主管、分公司人力资源主管、分公司银保主管，考核权重由两个一级主管协商确定，权重比例总和为100%。iv.对于兼岗并同时有双线汇报关系的员工, 需要先和主管商定并确认兼顾的两个岗位分别所占的比重，比重之和必须是100%, 然后和不同岗位的双线主管确认同一岗位的不同考核权重, 此双线主管的考核权重之和必须等于该岗位的权重。7)主管及员工协商一致后，将绩效目标写入绩效考核表。如果不能协商一致, 提交上一级主管 , 主管有最终的决定权。8)目标更改： 如果个人目标设定后有更改，与一线主管进行沟通后按照以上规则进行及时的更新
9、和修改。9)特殊情况处理：i.对于岗位异动的员工，主管须在岗位异动前完成调岗前工作评估并评分，员工异动生效后，新主管须在1 个月内为员工设立新的绩效目标，年终的绩效考核评分将按照新旧岗位的在职时间的比例计算分数。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 9 页个人收集整理仅供参考学习第 4 页 共 9 页ii.新员工须在入职1 个月内完成绩效目标的设定。2 月度工作计划制定及回顾1)运行规则：i.各一级主管将本团队全年工作任务分解到每个月度和每个团队成员，员工在每月初和一级主管协商后制定月度工作计划考核表。遇有一级主管与成员对月度
10、工作计划考核表的工作内容和衡量标准有分歧的情况，及时报送上一级主管调解解决, 上一级主管有最终决定权。ii.月度工作计划考核表执行过程中，随时根据变化的情况，由一级主管进行计划外工作补充或调整计划内工作。遇有一级主管与成员分歧的情况，及时报上一级主管调解解决。iii.每月末或下月初，一级主管对员工月度工作中每项工作和总体情况进行评价。并由员工主动填写出勤情况，由主管审核。iv.每月末或下月初， 首席主管、分公司总经理或CSO 负责人召集下辖全体员工会议（成员较多的团队可划小范围进行）， 各主管介绍本团队当月工作完成情况并进行回顾和检讨。2)操作要点 : i.关于“重点工作”与“日常工作”：重点
11、工作主要体现的是对全年工作任务的分解，是必须优先保证完成的工作，也是重点考核的工作。“重点工作”与“日常工作”在月初设定后就进行锁定。ii.关于“计划外工作” ：重点工作和日常工作是每月初计划确定的，而计划外工作是指计划制定后的实施过程中新加入的工作。主管与员工应在计划外工作下达时加入月度工作计划考核表的计划外工作 一栏 , ，计划外工作与计划内工作一起纳入月度工作考核。iii.关于“工作内容和考核标准”：全年工作任务要分解到每个月度，考虑到执行过程中的特殊情况，应将全年工作任务提前计划完成；为了使月度的考核和评价容易操作和避免分歧，工作的分解应尽可能细化，必要时应该将大项工作分解成若干小项工
12、作，或将某项完整的工作分解成若干操作步骤按照时间进度考核并设定相应的考核标准。iv.关于“完成时间” ：原则上要将工作分解到当月完成的程度，若工作任务确实难以当月完成，则延续最长时间不超过两个月；v.关于“协助人” ：除了员工本人负责该项工作外, 若该项工作属团队协作完成，则应将团队其他人员定为协助人。vi.关于“一级主管对工作达成情况的评价”：一级主管须对每项工作达成情况进行单独评价，评价主要考虑时间和工作质量两个方面，若按计划时间完成同时工作质量达标，则可评价为“按时按质完成”；若提前或迟后完成，须注明完成时间；工作质量超出或低于要求标准，须说明具体情况；对未按时完成或工作质量不达标的情况
13、，须分析并说明具体原因；如主管对原计划做出调整、员工某方面能力不足、员工工作态度问题、某种客观情况突然变化等，须在“一级主管综合评价”中说明情况或制定相应的改进措施。vii.关于“出勤记录” ：由员工主动填写，主管审核。无特殊情况者填写为“全勤”，休假者须注明休假种类和时间，迟到、早退者须注明迟到、早退次数和日期，全月休假或旷工记录由主管填写。viii.关于“一级主管综合评价”：是一级主管对当月总体工作达成情况的总评，侧重“重点工作”达成情况和“日常工作”是否出问题以及“计划外工作”的多寡，须对表现突出的工作进行肯定，对未达成情况进行分析并提出改进措施。3 年度绩效考核评分1)参与员工： 12
14、 月 31 日在职的员工须参与当年的年度绩效考核评分。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 9 页个人收集整理仅供参考学习第 5 页 共 9 页2) 评分前参考：主管在评价下属绩效前，需先行参考每月月度计划表员工完成情况。3)评分标准： 主管在评分时应该尽可能根据员工完成目标的期限、质量、数量等具体的标准进行评分，每个目标最高分为120 分：80 分有下列情形之一，评80 分以下1、目标未能按时完成2、目标完成质量不符合要求3、目标完成数量不符合要求4、设定的目标基本没有做的，评0 分5、目标虽能在期限内完成，但是在主管或其他
15、同事协助下经多次修改后才勉强达标6、目标虽能在期限内完成，但主要是由主管或其他同事完成80 分-100 分有下列情形评80 分-100 分评 80 分-100 分的条件是目标按时完成并且质量和数量都达标1、目标最终按时完成且数量质量达标，只是非关键部分略有欠缺, 评 80 分2、目标最终按时完成且数量质量达标, 只是月度计划的完成略有欠缺, 评 80 分3、目标能按时完成而且完成的质量、数量达标，评100 分101 分- 110 分有下列情形评101-110 分1、目标能按时、按质、按量完成，同时其中有一项优于标准111 分 - 120 分有下列情形评111-120 分1、目标完成时间大幅提前
16、，并且一次达标，质量远超标准，得到主管或客户的高度评价4) 修正分处理：如出现以下情况，应进行扣分或加分处理：扣分项目有内外部客户投诉，并经核实的，依据严重程度，扣分幅度从1-10 分不等按照过失的不同类别进行相应扣分加分项目因本职工作 , 受到内外部客户书面表扬，经核实确对公司声誉有正面影响的, 加 1- 10 分（由首席主管或分公司总经理决定）5)年终总体绩效评分的定义和分布比例：员工各个绩效目标得分根据权重经过加权计算后, 再经过分数修正, 得出总体绩效评分。总体绩效评分与定义对应的目标实际得分分布比例低于标准 : 要改进工作以符合工作职位所需的要求80分10%符合标准 : 表现与工作目
17、标期望相符合，表现出工作职位所需的要求80 分-100 分70%超越标准 : 表现持续达到并经常超越工作目标和期望101分 - 110分20%远超标准 : 表现持续超越工作目标和期望111 分-120 分6)评分结果确认：员工年终总体绩效需经一级主管和二级主管的评价和签名确认。对于双线汇报的员工，不须提交二级主管进行回顾。五、附件附件一：绩效计划考核表附件二：月度工作计划考核表精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 9 页个人收集整理仅供参考学习第 6 页 共 9 页六、违反本规定的责任：1)员工或主管拒绝参与年度绩效管理目标设
18、定或绩效考核评分工作，经提醒仍不参与的，属于一类过错行为。2)员工或主管未按规定时间完成并提交年度（月度）工作目标设定和评估，经提醒，仍未在限期内提交的，属于二类过错行为。3)员工或主管拟定的年度绩效管理目标或月度工作计划不符合标准，经提醒整改，未按照要求的时限完成整改或提交的方案仍不符合标准的，属于二类过错行为。4)员工或主管无故缺席部门全体员工月度工作回顾会议，属于三类过错行为。七、生效日期本制度自2012 年 1 月 1 日起生效，原绩效管理制度v1.1 同时废止。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 9 页个人收集整理
19、仅供参考学习第 7 页 共 9 页附录常见问题解答（一）绩效目标1. 为什么需要把我的绩效目标与更高层次的组织目标相联系？设定个人的绩效目标是基于个人/ 部门目标， 由公司和部门目标从上至下层层分解而来的目标，将可以确保我们更加专注工作，并使我们的贡献与团队和公司的重点紧紧相联。2. 我该怎样才能够设定一个良好的目标/指标 ? 它能够体现出对我工作需要的重要贡献吗? 绩效目标 /指标需要符合SMART 原则 : 具体的 , 可衡量的、可达成、相关联、有时限性的。同时 , 它们应该在目标结果的质量和数量之间取得平衡。重要的是这一目标应要与你的评估者的目标相连接，而评估者的目标也依次与部门/公司的
20、目标相连接，这样，你的目标就会富有意义和价值。3. 个人绩效目标设定中“目标”和“考核标准”有何区别？绩效目标是由公司和部门目标层层分解所得，即把公司业务发展目标“业务需要往哪个方向发展”分解为每个员工的绩效目标“业务需要员工怎么做”。而考核标准则是将每个目标细分到可以衡量和考核的标准，例如包括“目标达成的期限”、 “目标达成的质量标准” 、 “目标达成的数量标准”和“其他标准”，年末绩效评估就是依据考核标准进行评分。4. 个人绩效目标中“重点工作目标”和“日常工作”是指什么？“重点工作目标”是直接由公司和部门本年度重点目标分解所得，必须优先保证完成的工作，也是重点考核的工作。而“日常工作”是
21、指常规性、重复性的事务工作。各职级的“重点工作目标”和“日常工作”占不同比例。5. 如果我存在兼岗情况，或者存在双线汇报，那我的目标权重如何确定？如果存在兼岗情况, 你需要和兼顾的两个岗位的一级主管商定并确认各自岗位所占的比重，比重之和必须是100%, 权重确认后 ,分开填写不同岗位的绩效目标; 如果存在双线汇报，你需要和双线主管商定并确认双线主管的分别考核权重，权重必须是100% 。6. 如果我存在兼岗情况，同时需要双线汇报，那我的目标权重如何确定？如果存在兼岗并同时有双线汇报关系, 你需要先和主管商定并确认兼顾的两个岗位分别所占的比重，比重之和必须是 100%, 然后和不同岗位的双线主管确
22、认同一岗位的不同考核权重, 此双线主管的考核权重之和必须等于该岗位的权重。7. 我是新员工 , 应该在入职多长时间内进行绩效目标的设定? 入职一个月内。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 9 页个人收集整理仅供参考学习第 8 页 共 9 页（二）绩效考核回顾8. 谁负责召开绩效考核回顾面谈会议? 人力资源部将会提醒我们吗? 当人力资源部提醒所有的员工进行绩效进度回顾面谈时，主管与员工都有共同的职责，确保这一面谈会议的执行。9. 如果我的主管没有安排进行我们的绩效回顾面谈，怎么办? 你的主管没有安排绩效回顾面谈，在这种情况下，
23、请你提醒主管，与主管主动沟通。若主管依然不安排绩效面谈，请告知人力资源部并寻求其协助尽快着手处理这种情况。绩效回顾面谈是我们的绩效管理程序的必须 部分，而不是可选部份。（三）绩效评估10. 绩效目标是如何计算并决定总体评分的? 主管对员工每个绩效目标进行打分, 根据目标的权重得出加权的得分后, 根据不同情况进行加减分的分数修正后 , 得出绩效总体评分。总体绩效评分与定义对应的目标实际得分分布比例低于标准 : 要改进工作以符合工作职位所需的要求80 分10%符合标准 : 表现与工作目标期望相符合，表现出工作职位所需的要求80 分-100 分70%超越标准 : 表现持续达到并经常超越工作目标和期望
24、101 分 - 110分20%远超标准 : 表现持续超越工作目标和期望111 分-120 分11. 如果我的下属对绩效评分结果有异议，拒绝签名确认，怎么办？首先你对下属的评分必须是基于事实的陈述, 如果下属对评分有异议, 可提交至上一级主管进行协商解决。如直到经部门首席主管面谈后双方仍不能达成共识，提交人力资源部处理。12. 如我在一年内有一次/多次岗位异动，如何计算绩效评分吗？根据不同岗位的任职时间按比例计算。13. 如何提高我的绩效总体评分? 根据公司和部门目标分解个人目标，按照SMART原则设定目标，同时根据年度目标制定并认真执行月度工作计划，在日常工作中及时与主管沟通目标达成情况及改进方法，相信你的绩效总体评分将会不断提高。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 9 页
