管理就是走流程

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1、管管理理一一切切为为零零没没有有规规范范流流程程目目 录录第一章第一章 认识流程：没有流程，管理就是空话认识流程：没有流程，管理就是空话第二章第二章 制作流程：简单高效，落到实处制作流程：简单高效，落到实处第三章第三章 优化流程：高效节能，解放管理者优化流程：高效节能，解放管理者第四章第四章 规范流程：过程规范化，质量标准化规范流程：过程规范化，质量标准化第五章第五章 查验流程：抓住实效，管理才会出效果查验流程：抓住实效，管理才会出效果第六章第六章 把控流程：人人有事做，事事有人管把控流程：人人有事做，事事有人管第七章第七章 执行流程：战略贯彻到底，结果执行到位执行流程：战略贯彻到底，结果执行

2、到位第一章第一章 认识流程认识流程 一套好流程一套好流程, ,可以帮你培养人、可以帮你培养人、训练人、改造人训练人、改造人, ,帮助企业降低成本帮助企业降低成本, ,提高效率提高效率, ,从而提振企业的经营能力从而提振企业的经营能力! !1 1. .流程管理的目的流程管理的目的: :以制度为保障以制度为保障, ,管理简单高效管理简单高效 (1)(1)组织机构的职能统一与集中组织机构的职能统一与集中, ,企业资源有效利用企业资源有效利用 科学的流程能够理顺企业内部各组织部门之间的关科学的流程能够理顺企业内部各组织部门之间的关 系，从而将职能重复的机构或部门予以撤销，并使价值系，从而将职能重复的机

3、构或部门予以撤销，并使价值 一致的资源得到集中利用。这样既不浪费资源，又能缩一致的资源得到集中利用。这样既不浪费资源，又能缩 短决策、执行的时间。短决策、执行的时间。 企业做流程管理的目的企业做流程管理的目的发货发货(2)(2)高层领导高屋建瓴高层领导高屋建瓴, ,理清运营脉络理清运营脉络采购经理采购经理总总经经理理财务经理财务经理行政经理行政经理人事经理人事经理销售经理销售经理库存经理库存经理价格管理价格管理商品商品采购订单采购订单收货收货付款付款工资结构工资结构工资实发工资实发当月工资审核当月工资审核员工工资员工工资组合、调拨、盘点组合、调拨、盘点商品管理商品管理商品商品商品商品库存调整库

4、存调整开户银行开户银行供应商核销供应商核销客户核销客户核销现金流水账现金流水账凭证制作凭证制作账务系统账务系统报表分析报表分析销售价格销售价格客户客户销售订单销售订单收款收款资产资产工资结构制定工资结构制定资产购进资产购进当月折旧当月折旧企业管理流程简图企业管理流程简图(3)(3)中层管理者不再上下为难中层管理者不再上下为难, ,增强工作主动性并提高效率增强工作主动性并提高效率申请部门申请部门采购部采购部采购申请单采购申请单仓管部仓管部总裁总裁（常务副总裁）（常务副总裁）主管副总裁主管副总裁财务部财务部付款付款财务副总裁财务副总裁配合配合参与参与提交申请提交申请审核审核审批审批审批审批询价询价

5、审核审核验收审核验收审核部门经理部门经理采购业务流程图采购业务流程图（4 4）基层员工做事有章可循）基层员工做事有章可循, ,工作变得更加简单高效工作变得更加简单高效生产人员生产人员 研发人员研发人员 物控人员物控人员 采购人员采购人员 品质人员品质人员开始开始结束结束订单评审订单评审品质检查品质检查物料盘点物料盘点物料采购物料采购执行生产执行生产物料控制物料控制控制进度控制进度制定计划制定计划产品研发产品研发产品生产流程图产品生产流程图 总而言之总而言之, ,流程管理的目的就是要消除企业内人浮于流程管理的目的就是要消除企业内人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的顽疾事、扯皮推诿、职责不清、

6、执行不力的顽疾, ,确保企业运确保企业运行有序、效率有保证行有序、效率有保证, ,让企业管理工作简单高效让企业管理工作简单高效, ,保证员工保证员工高效执行。高效执行。82.2.流程管理的理念流程管理的理念: :简单高效无误简单高效无误, ,确保节点周期确保节点周期思想决定行动思想决定行动, ,思想引导行动思想引导行动确定会议主题确定会议主题准备会议材料准备会议材料公布会议结论公布会议结论主持人总结主持人总结确定发言顺序确定发言顺序主题明确简单主题明确简单主题明确简单主题明确简单确定顺序，避免冷场确定顺序，避免冷场确定顺序，避免冷场确定顺序，避免冷场言简意赅，避免言简意赅，避免言简意赅，避免言

7、简意赅，避免“满嘴跑火车满嘴跑火车满嘴跑火车满嘴跑火车”公布会议结论，下公布会议结论，下公布会议结论，下公布会议结论，下达决策达决策达决策达决策充分搜集信息和素材充分搜集信息和素材充分搜集信息和素材充分搜集信息和素材在在规规定定的的时时间间内内，会会议议圆圆满满结束结束大议事，大议事，大议事，大议事，30303030分钟内；分钟内；分钟内；分钟内；部门例会，部门例会，部门例会，部门例会，20202020分钟分钟分钟分钟内；部门早例会。内；部门早例会。内；部门早例会。内；部门早例会。15151515分钟内分钟内分钟内分钟内会议流程程图会议流程程图（1 1）根据企业战略制定流程管理的目标）根据企业

8、战略制定流程管理的目标 美国学者钱德勒认为，任何一个组织机构，都美国学者钱德勒认为，任何一个组织机构，都要服从企业的战略；战略就是企业的发展目标，要服从企业的战略；战略就是企业的发展目标，有了战略，才能相对应地确定职能关系、流程关有了战略，才能相对应地确定职能关系、流程关系。系。管理目标管理目标（2 2）以核心业务流程为准建立流程式组织机构）以核心业务流程为准建立流程式组织机构 以企业核心业务流程为准，按照流程的需要以企业核心业务流程为准，按照流程的需要重新塑造企业的组织框架，将金字塔形的官僚组织重新塑造企业的组织框架，将金字塔形的官僚组织体系改造成扁平的组织体系，把刚性的组织体系改体系改造成

9、扁平的组织体系，把刚性的组织体系改造成柔性组织体系，从而实现由职能管理像流程管造成柔性组织体系，从而实现由职能管理像流程管理的转变。理的转变。职能管理职能管理流程管理流程管理11（3 3）构建基于流程的绩效考核体系）构建基于流程的绩效考核体系 确立绩效目标和考核标准确立绩效目标和考核标准设计内容和分配制度设计内容和分配制度明确行为导向明确行为导向建立良好的沟通机制建立良好的沟通机制（4 4）建立企业信息技术平台）建立企业信息技术平台 只有形成简单、高效、无误的流程管理和执行理念，才只有形成简单、高效、无误的流程管理和执行理念，才能确保流程纵向贯彻到底、横向执行到位。能确保流程纵向贯彻到底、横向

10、执行到位。 这也是一个企业高效运营的基础和保障，是企业基业长这也是一个企业高效运营的基础和保障，是企业基业长青的核心要素。青的核心要素。协同精灵协同精灵协同精灵协同精灵133 3、流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力、流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力（1 1）规范业务操作，增强员工执行力）规范业务操作，增强员工执行力（2 2）提升企业经营绩效和竞争力）提升企业经营绩效和竞争力备注：当某项工作出现变化时，还应及时更新相关流程，备注：当某项工作出现变化时，还应及时更新相关流程， 避免出现流程文件和实际操作避免出现流程文件和实际操作“两张皮两张皮”现象。现象。4 4、流程管理的价值：降低运营

11、成本，节能增效增利、流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利（1 1）用流程清晰地描述各个岗位的职责和相应的做事方法）用流程清晰地描述各个岗位的职责和相应的做事方法（2 2）保证各项工作之间的衔接和补位，避免出现工作漏洞）保证各项工作之间的衔接和补位，避免出现工作漏洞策划部门策划部门广告策划广告策划宣传部门宣传部门负责对内、外负责对内、外宣传宣传文化建设部门文化建设部门负责企业文化负责企业文化建设建设企业是一个整企业是一个整体，各部门服体，各部门服务于企业务于企业传达企传达企业旨意业旨意交代广交代广告创意告创意反馈宣传效果反馈宣传效果企企业业各各部部门门工工作作衔衔接接图图5 5、流程管理的

12、意义：员工职业化，企业自动化、流程管理的意义：员工职业化，企业自动化（1 1）流程管理能帮助企业降低员工离职带来的风险）流程管理能帮助企业降低员工离职带来的风险（2 2）流程管理可以帮助企业减少人力成本）流程管理可以帮助企业减少人力成本（3 3）流程管理能够有效分权，减少个人判断失误的影响）流程管理能够有效分权，减少个人判断失误的影响 采购部采购部财务部财务部仓库仓库品管部品管部采购计采购计划流程划流程入库流程入库流程询、比、议价询、比、议价采购合同签订采购合同签订外协厂商确认外协厂商确认追踪交货期追踪交货期外协厂商交货外协厂商交货审批审批合格否合格否开始开始否否是是 否否是是 比价单比价单采

13、购合同单采购合同单采采购购事事务务分分权权图图部部门门工工作作衔衔接接图图第二章第二章 制作流程制作流程 如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、 衔接顺畅、落到实处的流程体系衔接顺畅、落到实处的流程体系？ 追本溯源，从制作流程抓起！追本溯源，从制作流程抓起！ 181 1、流程的要求：科学合理，立足现实、流程的要求：科学合理，立足现实 Hail Hail先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁，他在接受采访的先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁，他在接受采访的时候说：时候说：“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是无论做什么，都不要忘了供应链的

14、另一端是客户，这是最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范，却忽略了最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范，却忽略了他们的客户。他们的客户。”工作流程的6个要素活动间的承担者活动间的实现方式价值内部客户活动价值流程价值客户外部客户活动间的逻辑关系活动最基本要素串行、并行、反馈制制定定工工作作流流程程的的6 6要要素素图图20（1 1）考察流程责任人是否合格）考察流程责任人是否合格（2 2）进行管理业务分析）进行管理业务分析（3 3）符合现行法律法规的要求）符合现行法律法规的要求212 2、流程的目标：明确清晰，有的放矢、流程的目标：明确清晰，有的放矢（1 1）认真把握业务环节）认

15、真把握业务环节（2 2）明确业务流程的主业务）明确业务流程的主业务（3 3）梳理业务流程的枝业务）梳理业务流程的枝业务（4 4）抓住业务中的关键问题）抓住业务中的关键问题WhoWho产产出出DocumentDocumentWhatWhatWhereWhereWhenWhenDecisionDecision决议、结果决议、结果起点起点终点终点流程分析要点图流程分析要点图Who：谁？部门？角色？岗位？What：什么事情？Where：在哪里做的？Document：产生这份文档的名字Decision：决策233 3、流程的形式：图文并茂，层次清晰、流程的形式：图文并茂，层次清晰（1 1）把握流程岗位的

16、责任分类和流程活动的先后顺序）把握流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序（2 2）流程图要分级）流程图要分级（3 3）使用图表）使用图表（4 4）采用不同的表现方式）采用不同的表现方式（5 5）利用制作工具：）利用制作工具：OfficeVisio系统系统244 4、流程的导向：注重结果，做好过程、流程的导向：注重结果，做好过程 有这样一则故事：一座寺庙内，有一个敲钟的小和尚，他的任务就是每天按时按点敲钟，小和尚也很卖力，一到点，响亮的钟声就响彻整个寺庙内外。不到半年的时间，他就觉得无聊至极，但还是一直坚持着，正是应了那句老话“做一天和尚撞一天钟”。 有一天，师傅忽然把他调到后院去劈柴挑水，这份

17、新工作要比敲钟劳累得多。小和尚一脸不解地去质问师傅：“难道我撞钟不准时、不响亮吗？” 老师傅一字一板地说：“钟声是要唤醒沉迷的众生，而你的钟声只是唤醒了沉睡的同伴，这能算作圆满吗？” 小和尚摸摸脑袋，似懂非懂。 师傅的言外之意是“虽然你敲的很准时、很响亮，但只是应付差事，因此钟声空乏、疲软、没有感召力”。25（1 1）营造）营造“结果为导向结果为导向”的工作氛围的工作氛围（2 2）打造）打造“执行至上执行至上”的团队精神的团队精神265 5、流程的设置：环环相扣，有枝有叶、流程的设置：环环相扣，有枝有叶（1 1）明确你要梳理的业务流程的范围）明确你要梳理的业务流程的范围（2 2）先从顶层的业务

18、流程分解开始，由粗至细）先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细 首先界定主项业务范围内的全局性，以及该范围内的关键节点首先界定主项业务范围内的全局性，以及该范围内的关键节点 分析分解业务应该包含在哪个关键节点分析分解业务应该包含在哪个关键节点 顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三 级的流程图。级的流程图。（3 3）不断优化流程）不断优化流程 （1 1）简化流程，减少不必要的环节）简化流程，减少不必要的环节（2 2）只按流程做事，不按命令做事）只按流程做事，不按命令做事（3 3）执行人就是直接负责人，领导不

19、要过多干预）执行人就是直接负责人，领导不要过多干预6 6、流程的效果：简单高效，落到实处、流程的效果：简单高效，落到实处第三章第三章 优化流程优化流程 为什么明明有流程，工作依然低效？为什么明明有流程，工作依然低效？ 为什么管理者整天处于为什么管理者整天处于“急急”、“忙忙”、“累累”的状态的状态？ 答案只有一个：糟糕的企业流程！答案只有一个：糟糕的企业流程！1 1、撤销没必要程序，减少成本浪费、撤销没必要程序，减少成本浪费（1 1）企业高层管理者要支持流程精简工作）企业高层管理者要支持流程精简工作（2 2）让流程说话，而不是让领导者）让流程说话，而不是让领导者“发话发话”（3 3）企业负责人

20、必须积极参与流程管理）企业负责人必须积极参与流程管理30 2 2、优化岗位职能，让员工做事有章可循、优化岗位职能，让员工做事有章可循症状表现身躯肥胖企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚气息十足行动无力重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划举步维艰员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机缺乏激

21、情企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”的现象，人才流失现象严重313 3、完善信息通道，实现信息的集成与共享、完善信息通道，实现信息的集成与共享（1 1）系统管理，存取便捷）系统管理，存取便捷（3）分散搜集，集中使用）分散搜集，集中使用（2）优化渠道，就近处理）优化渠道，就近处理324 4、规范考核与奖惩，增强执行内驱力、规范考核与奖惩，增强执行内驱力（1 1）要明确岗位职责、工作目标，有针对性地）要明确岗位职责、工作目标，有针对性地

22、 开展考核开展考核（2 2）要充分利用考核结果，及时与责任人沟通）要充分利用考核结果，及时与责任人沟通（3 3）明确绩效考核的算法）明确绩效考核的算法（4 4）有奖有惩，奖惩分明）有奖有惩，奖惩分明5 5 5 5、有效控制流程节点，让管理事半功倍、有效控制流程节点，让管理事半功倍、有效控制流程节点，让管理事半功倍、有效控制流程节点，让管理事半功倍缺乏足够的权限缺乏足够的权限未尽职责未尽职责缺乏计划性缺乏计划性缺乏规范性缺乏规范性缺乏验收标准缺乏验收标准缺乏必要的资源缺乏必要的资源缺乏时间性缺乏时间性要求过高要求过高流程节点执行过程中容易出现的问题流程节点执行过程中容易出现的问题（1 1）加强质

23、量意识的教育和培训）加强质量意识的教育和培训（3 3）严格按照生产工艺的流程来生产）严格按照生产工艺的流程来生产（2 2）对流程进行科学评估）对流程进行科学评估（4 4）合理地设置质量控制环节）合理地设置质量控制环节6 6、控制过程质量，有效防错纠错、控制过程质量，有效防错纠错 第四章第四章 规范流程规范流程 员工执行不到位怎么办？员工执行不到位怎么办？员工执行不到位怎么办？员工执行不到位怎么办？ 给他标准、强调动作、考核质量！给他标准、强调动作、考核质量！给他标准、强调动作、考核质量！给他标准、强调动作、考核质量！ 企业运营效果差怎么办？企业运营效果差怎么办？企业运营效果差怎么办？企业运营效

24、果差怎么办？ 简化流程、消除隐患、制度管控！简化流程、消除隐患、制度管控！简化流程、消除隐患、制度管控！简化流程、消除隐患、制度管控！相关部门相关部门相关部门相关部门 工作内容工作内容工作内容工作内容1 1 1 1、明确流程标准，执行有的放矢、明确流程标准，执行有的放矢、明确流程标准，执行有的放矢、明确流程标准，执行有的放矢技术部技术部技术部技术部采购部采购部采购部采购部车间车间车间车间仓库仓库仓库仓库财务部财务部财务部财务部将总工程结构图分解为一张张部件图将总工程结构图分解为一张张部件图将总工程结构图分解为一张张部件图将总工程结构图分解为一张张部件图采购员凭部件图联系仓库下单采购采购员凭部件

25、图联系仓库下单采购采购员凭部件图联系仓库下单采购采购员凭部件图联系仓库下单采购供应商按期运送所需物料，仓库进行把关供应商按期运送所需物料，仓库进行把关供应商按期运送所需物料，仓库进行把关供应商按期运送所需物料，仓库进行把关1 1 1 1、依据技术部提供的部件图到仓库领料、依据技术部提供的部件图到仓库领料、依据技术部提供的部件图到仓库领料、依据技术部提供的部件图到仓库领料2 2 2 2、领料后，实施生产，最终以成品发货、领料后，实施生产，最终以成品发货、领料后，实施生产，最终以成品发货、领料后，实施生产，最终以成品发货核算核算核算核算生产运作阶段主要工作流程图生产运作阶段主要工作流程图37（1

26、1）有利于建立正常的流程管理秩序）有利于建立正常的流程管理秩序（2 2）有效提高管理者素质和员工工作水平）有效提高管理者素质和员工工作水平（3 3）将管理者从日常繁杂工作中解脱出来）将管理者从日常繁杂工作中解脱出来 全员参与流程和标准的指定全员参与流程和标准的指定 保持流程和标准的持续优化保持流程和标准的持续优化 企业管理者带头遵守企业管理者带头遵守“规则规则”382 2、树立流程思路，环节衔接畅通、树立流程思路，环节衔接畅通3 3、全面分析流程，做到简单高效、全面分析流程，做到简单高效4 4、分析流程设计，规避管理隐患、分析流程设计，规避管理隐患（1 1）流程制度缺乏目的支撑）流程制度缺乏目

27、的支撑（2 2）流程制定缺乏目标支撑）流程制定缺乏目标支撑（3 3）流程制定缺乏业务前提支撑）流程制定缺乏业务前提支撑（4 4）流程制定后缺乏评估标准）流程制定后缺乏评估标准（5 5）流程实施后缺乏后续跟踪管理机制）流程实施后缺乏后续跟踪管理机制39战战略略层层管管理理层层规规划划层层实实施施层层规划目标规划目标高服务水平高服务水平物与信息同步物与信息同步稳定的信息流稳定的信息流账务相符账务相符低成本低成本精简业务流程精简业务流程缩短响应时间缩短响应时间提高配送准提高配送准确率确率精简人精简人员岗位员岗位提高仓储提高仓储利用率利用率减少设减少设备数量备数量提高自动提高自动化程度化程度光纤、服务

28、器光纤、服务器等硬件规划等硬件规划零件供应链零件供应链包装一体化包装一体化立体货架立体货架等物流设等物流设备应用备应用减少作减少作业环节业环节提高信息提高信息化水平化水平RF/LEDRF/LED等等ITIT生生产设备应用产设备应用增加信息增加信息模块开发模块开发目标分解图目标分解图5 5、确定制度文件，加强约束规范、确定制度文件，加强约束规范（1 1）画出流程图）画出流程图（2 2）编写流程说明文件）编写流程说明文件（3 3）有完成的流程结构图和流程接口界定说明文件）有完成的流程结构图和流程接口界定说明文件梳理梳理业务业务内容内容编写编写清单清单编写编写实施实施细则细则画流画流程图程图确定确定

29、业务业务重点重点建立建立流程流程清单清单六步骤六步骤41企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？员工都有工作流程，为什么执行不到位？员工都有工作流程，为什么执行不到位？实效才是硬道理！实效才是硬道理！第五章第五章 查验流程查验流程421 1、目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化、目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化（1 1）减少或消除非增值流程和流程活动）减少或消除非增值流程和流程活动 （2 2）正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系）正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系（3 3）将企业价值目标落实到各部门和岗位的工作中）将企业价值目标落实

30、到各部门和岗位的工作中客户客户价值价值满足满足价值价值增值增值价值价值降低降低客户客户价值价值满足满足企业价值与客户家之间的关系图企业价值与客户家之间的关系图2、信息处理的现场原则：不僵化，不死板1 13 32 2一线员工：面向客户一线员工：面向客户高级管理者：战略平台高级管理者：战略平台中级管理者：支持平台中级管理者：支持平台“倒三角倒三角”组织结构组织结构 换句话说，就是问题在哪里发生就在哪里处理，由谁发换句话说，就是问题在哪里发生就在哪里处理，由谁发换句话说，就是问题在哪里发生就在哪里处理，由谁发换句话说，就是问题在哪里发生就在哪里处理，由谁发现问题就由谁负责处理。这样可以有效地避免信息

31、在多级传现问题就由谁负责处理。这样可以有效地避免信息在多级传现问题就由谁负责处理。这样可以有效地避免信息在多级传现问题就由谁负责处理。这样可以有效地避免信息在多级传递过程中失真，提升信息反应速度递过程中失真，提升信息反应速度递过程中失真，提升信息反应速度递过程中失真，提升信息反应速度（1 1）现场问题现场解决）现场问题现场解决（3 3）优化组织结构）优化组织结构（2 2）给予一线人员必要的权力）给予一线人员必要的权力453 3、企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划、企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划（1 1）资源使用权随着流程走）资源使用权随着流程走（2 2）资源使用效益与流程对

32、接）资源使用效益与流程对接（3 3）按流程需要投入资源）按流程需要投入资源低位势流程低位势流程4 4、高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二、高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二客户价值满意客户价值满意客户价值满意客户价值满意上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程上游流程高位势流程高位势流程高位势流程高位势流程高位势流程与地位势流程二者间的关系图高位势流程与地位势流程二者间的关系图高位势流程与地位势流程二者间的关系图高位势流程与地位势流程二者间的关系图（1 1）严格从高位势流程运转的需要中推导地位势流程的结

33、果要求）严格从高位势流程运转的需要中推导地位势流程的结果要求（2 2）由高位势流程效率决定对地位势流程的资源投入）由高位势流程效率决定对地位势流程的资源投入（3 3）行政权威或指令，只能服务于高位势流程统帅原则）行政权威或指令，只能服务于高位势流程统帅原则475 5、下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共享、下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共享（1 1）明确下游活动主体的执行标准）明确下游活动主体的执行标准（2 2）同一流程中的各活动执行人应是平等关系）同一流程中的各活动执行人应是平等关系486 6、责任的无极化原则：人人都是团队的一分子、责任的无极化原则：人人都是团队的一分子执行经理

34、执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理工程经理工程经理生产经理生产经理工程师工程师技术员技术员质量经理质量经理物料经理物料经理质检员质检员质量工程师质量工程师总经理总经理线线长长线线长长仓仓库库员员计计划划员员（1 1）互帮互助）互帮互助（2 2）责任承担划分清晰）责任承担划分清晰职能组织机构图职能组织机构图职能组织机构图职能组织机构图49第六章第六章 把控流程把控流程为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？为什么员工会有偷懒、敷衍等行为？为什么员工

35、会有偷懒、敷衍等行为？流程管理不是放人管理，只有做到流程管理不是放人管理，只有做到“目标到人、责任目标到人、责任到人、监督到人到人、监督到人”才能把控好流程、经营好团队。才能把控好流程、经营好团队。1、岗位落实，确定每一岗位的工作内容及范围、岗位落实，确定每一岗位的工作内容及范围（1）重新审定组织结构和职责划分）重新审定组织结构和职责划分（2）运用科学合理的原则、标准和工具进行职责划分）运用科学合理的原则、标准和工具进行职责划分（3）建立岗位责任制）建立岗位责任制权力下放，调动员工积极性和创造性权力下放，调动员工积极性和创造性有效授权有效授权有效授权有效授权6 6 6 6步骤步骤步骤步骤承担责

36、任承担责任承担责任承担责任核定授权范围核定授权范围核定授权范围核定授权范围检查评估检查评估检查评估检查评估选对人选对人选对人选对人量能授权量能授权量能授权量能授权权责一致权责一致权责一致权责一致4 4 4 4、责任明确，顺着流程直接找到事务责任人、责任明确，顺着流程直接找到事务责任人、责任明确，顺着流程直接找到事务责任人、责任明确，顺着流程直接找到事务责任人6 6 6 6、监管融合，确保工作顺利持久开展、监管融合，确保工作顺利持久开展、监管融合，确保工作顺利持久开展、监管融合，确保工作顺利持久开展5 5 5 5、权责对等，在其位就要谋其政、权责对等，在其位就要谋其政、权责对等，在其位就要谋其政

37、、权责对等，在其位就要谋其政53第七章 执行流程 为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么大部分人只是做了，却不是做好？ 为什么管理者都在抱怨员工执行力差？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？ 如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？ 执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、 有

38、分工、有责任、没借口，不折不扣、使命必达！有分工、有责任、没借口，不折不扣、使命必达！541、量化标准，将事务变繁为简阶段一：明确阶段一：明确阶段三：精确阶段三：精确阶段二：准确阶段二：准确解决管理规则解决管理规则解决管理规则解决管理规则有无的问题有无的问题有无的问题有无的问题工作规范和标工作规范和标工作规范和标工作规范和标准要精确准要精确准要精确准要精确对岗位规范和对岗位规范和对岗位规范和对岗位规范和流程的表达一流程的表达一流程的表达一流程的表达一定要准确定要准确定要准确定要准确标准化标准化552 2 2 2、确立标杆，制定高效能执行标准、确立标杆，制定高效能执行标准、确立标杆，制定高效能执行标准、确立标杆，制定高效能执行标准5 5 5 5、拒绝借口，无条件按流程执行、拒绝借口，无条件按流程执行、拒绝借口，无条件按流程执行、拒绝借口，无条件按流程执行4 4 4 4、合理分工，确保流程落地执行、合理分工，确保流程落地执行、合理分工，确保流程落地执行、合理分工，确保流程落地执行3 3 3 3、加强沟通，为执行设置无障碍通道、加强沟通，为执行设置无障碍通道、加强沟通，为执行设置无障碍通道、加强沟通，为执行设置无障碍通道56谢谢 谢谢57