2022年集团公司非核心业务重组与一体化外包管理

《2022年集团公司非核心业务重组与一体化外包管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年集团公司非核心业务重组与一体化外包管理（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、集团公司非核心业务重组与一体化外包管理上海汽车工业集团总公司上海汽车工业集团总公司简称上汽集团主要生产经营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车、微型车等整车及其配套零部件， 并进行资产经营， 是国家重点发展的三大汽车集团之一，拥有 6 万多名职工。 2003 年进入世界500 强,列 461 位。上汽集团先后与德国、美国、日本、英国、法国、意大利等国的汽车集团公司合资合作，建立了63 家合资企业，并拥有销售总公司、进出口公司、财务公司、开发公司、信息公司、资产经营公司等 6 家专业性公司和汽车工程研究院、培训中心。2003 年，上汽集团销售收入突破1800 亿元汇总数，汽车销量 78.2 万辆，

2、其中轿车销量59.7 万辆。上汽集团已确定了到 2007 年实现“年产汽车100 万辆、跻身世界500 强、生产自主品牌汽车5 万辆”的三大战略目标。一、非核心业务重组与一体化外包管理的背景一优化业务流程是市场竞争的要求随着中国正式加入世贸组织，中国被世界汽车行业公认为尚待开发的巨大市场， 国内轿车市场呈现出激烈的国际化竞争的局面。与国际汽车巨头合作的新的竞争者不断增多，至 2003 年，轿车生产企业已经到达25 家，汽车新品、改良产品大量上市，2003 年就有 60 多个新车型投入市场，轿车价格在激烈的竞争中不断下降。为应对市场竞争的压力，近年来上汽集团一直把提高效率、降低成本作为管理改良的

3、中心任务。通过国际合资、 合作， 重组零部件制造业务， 推行精益生产和用户满意工程，集团在核心业务领域有了显著的提高。汽车行业的市场竞争是从设计、制造到销售、服务的整个增值过程能力的竞争。 增值过程由多家企业战略合作形成的供给精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 20 页链来高效率地完成,市场竞争就是供给链之间的竞争。这种发展趋势对传统封闭的企业组织方式和业务方式提出了挑战。上汽集团要进一步提高自己的核心竞争能力，更加灵敏地高效率、低成本地满足市场的需求，就必须跟上这一发展趋势，不断改造和优化业务流程。二集团非核心业务现状分析

4、上汽集团提供的产品和服务的增值过程，可以看到，在集团企业现在所从事汽车整车和零部件的设计、制造、销售和服务的业务活动中，存在着许多非关键性的、支持、 辅助性质的业务，其中有许多占用着企业大量的人力、物力和管理资源，本身却只创造相对较低的附加值。这类业务称之为非核心业务，与之相对的关键性的、 具有较高附加值、 表达集团发展战略要求及核心能力的业务称为核心业务。显然，核心业务与非核心业务的区分会随着市场和技术的变化而动态地变化。在 2002 年集团对非核心业务情况的调查分析中看到，集团中非核心业务活动主要包括入厂和销售物流，仓储，运输， 通用物资和劳防办公用品采购管理，设备、工具、 工位器具维修和

5、管理，电梯、叉车、行车、锅炉、空压、水处理、空调等辅助设施的运行和维护，保安、消防、职工食堂、清洁、绿化等等后勤业务，以及接待、会务、文印、人员招聘等等行政业务。从事这些业务的人员平均占到企业职工总数的20% 左右，同时消耗了各级管理人员大量的精力。这些支持性的业务对于满足顾客的需求、保证企业正常的业务运作是很重要的，然而按传统模式由企业自己管理和完成这些业务，普遍效率低下、 业务水平低下。 其原因：一是这些业务所需要的专业知识，与主要的研发、制造、销售和服务过程的专业知识截然不同，企业难以组织和管理这样一支专业力量； 二是对于单个制造企业而言，这些业务的规模都不足够大， 企业加大投入搞好这些

6、业务，显然不能得到足够的回精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 20 页报。做好这些业务通常是规模不经济的；三是搞好所有这些业务通常产生过高的管理成本，企业管理层往往没有足够的精力投入；四是企业有一些非核心业务按照传统方式承包出去，承包商往往小而散， 管理工作仍需由企业自己承担；许多业务承包给了企业的“三产”或特殊客户， 要求他们承担业务管理、降低成本、提高质量均难以实现。由于企业传统方式的非核心业务活动的大量存在，造成了企业机构复杂、 队伍臃肿、 管理资源不能集中于核心业务、成本增高，明显地影响了集团的竞争能力。对此类业务的

7、重组和优化是提高集团核心竞争力的当务之急。三非核心业务一体化外包管理将非核心业务外包是发达国家大企业普遍采用的有效方式。通用汽车所采用的非核心业务一体化外包管理模式，是在经济全球化、 知识化、 信息化条件下对传统外包方式的发展。上海通用从创建之初就运用了这一模式，取得了很好的效果。一 体 化 外 包 管 理 的 英 语 原 文 是Integrated Supply Process, 它是指在企业的生产、办公、生活等方面的某一非核心业务领域， 企业将该领域全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供给商来提供该项目的全方位服务。一体化外包管理是企业非核心

8、业务管理职能社会化的实现模式。它不同于传统的基于工序或产品的社会化分工，而是在信息化和知识经济时代， 基于专门业务领域管理知识资源的社会化分工。 与传统外包方式相比较，一体化外包管理最显著的特征是：以承包方对承包项目的全面管理包括系统设计、 资源管理、 运行管理、成本管理、 采购以及二级供给商的开发和组织为核心，向发包企业提供全方位的服务；发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。上汽集团根据国际制造业发展的趋势和上海通用的成功经精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 20 页验，面对集团大量非核心业务，创造性地运用

9、这一模式，把推行以一体化外包管理为主要内容的非核心业务重组作为提升集团核心竞争力的战略措施。二、非核心业务重组与一体化外包管理的目标与指导原则一目标2002 年开始， 上汽集团制定并实施了以非核心业务一体化外包管理为中心的非核心业务重组和优化的战略。其目标是： 将集团有限的资源充分集中于高附加价值的核心业务，通过一体化外包， 利用外部资源来弥补自身的不足，集中培育核心业务能力，提高竞争力；有效地实现成本控制，降低成本，节约资本金；有效改善集团企业非核心业务，确保其对核心业务的支持，提高企业整体运行质量和用户满意度。二实施的难点和有利条件1面临的主要难点1充裕人员问题。在推进非核心业务重组，充分

10、利用社会化、专业化的分工优势后，企业原来根据职能划分的组织及其人员将被重组，由此将再次产生充裕人员。2业务流程重组问题。企业的组织机构一般都是沿袭职能划分的模式设立的， 实施一体化外包管理、 剥离非核心业务后，老的框框要打破， 新的管理体制要建立，供给链势必要重组，企业对此要有一个探索、适应的过程。 这必然会存在一个较长的磨合期。3利益相关问题。 任何一项改革， 都会引起利益的冲突。实施非核心业务重组和优化，原来的业务承包方或者企业职能部门、管理人员等，在工作方式、工作内容等方面都会发生变化，由此引发了利益的冲突和调整，可能会给变革的推进带来阻力。4缺乏合格的一体化管理供给商。企业在推行一体化

11、外包管理中所需要的服务管理，在国内往往还没有形成有规模的市场。这使得一方面寻找合格的供给商有一定难度，另一方面由于精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 20 页缺乏规模效益，供给的成本下降可能遇到一定困难。2各种有利条件1汽车行业竞争的压力使集团上下对于通过非核心业务一体化外包所进行的业务流程变革的必要性和迫切性，有了一致的认识。2这一模式在国际汽车行业已经有了较为普遍的运用；集团下属的上海通用汽车和其他合资企业在这方面已经有了成功的实践。 通过对于上海通用实践的研究，集团管理层以及部分企业领导已经取得了操作的实际经验。3通过

12、上汽集团10 年来的努力，成功地实现了汽车零部件制造体系的重组和老企业改造，精益生产等管理模式在集团内各企业中已经得到普及。其间也有充裕人员的岗位重新定向、利益的调整等等问题， 企业处理这些问题的经验和成效为推行非核心业务重组提供了基础。4上汽集团在汽车相关行业中已经具备了相当的实力，与上汽集团紧密合作、共同发展的前景， 对于国内外的供给商具有相当的吸引力。 这是集团一体化外包管理模式成功推行的重要条件。5上汽集团在非核心业务运作管理方面具备一定的实力。把这些资源整合起来，使其具备专业化的管理能力，以市场化方式运作， 成为独立于集团核心业务之外、具有竞争力的专业化服务供给商，将为集团一体化外包

13、管理模式的推行创造条件。三指导思想和总体原则指导思想是：通过寻求非核心业务领域管理外包的可能性，降低运行成本， 优化核心业务， 提高集团的核心竞争力；在集团层次上整合非核心业务资源，通过市场化运作， 打造一流的专业化服务供给商,为企业实施非核心业务一体化外包管理创造条件。总体原则是：统一规划，分步实施；精干主业，构筑平台；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 20 页市场运作，做大规模。“统一规划、分步实施”是要求各企业在充分理解一体化外包管理革新的实质、学习上海通用经验的基础上，细致规划、稳步实施本企业的改革。上汽集团所属的

14、各整车厂和零部件厂，都是独立运作的企业法人。在非核心业务的重组与实施一体化外包管理问题上， 各企业必须根据企业自身的条件进行规划、决策。“构筑平台”指在采购、物流、计量检测、后勤服务等非核心业务领域， 利用集团原有的从事相关业务的资源，形成专业化的服务供给商，以支持各企业非核心业务一体化外包的实施。“市场运作”是处理业务委托方和承包方之间关系的基本原则。集团公司不采取行政命令的方式推行改革，既不命令企业将业务如何承包、 承包给谁， 也不强迫集团自己的专业服务供给商承包特定的业务， 更不用行政手段保护这些供给商以防止市场竞争，并鼓励他们独立地在集团范围之外发展业务。一切通过市场竞争，供求双方自主

15、选择。“做大规模”则是对专业服务供给商做强业务、尽快发展到具备经济规模的要求。三、非核心业务重组与一体化外包管理的主要内容和做法一加强领导，制定推进计划和策略深刻理解一体化外包管理的内涵，是推行非核心业务重组变革的前提条件。 因此， 从转变企业领导观念着手，召开集团干部大会进行发动和号召，分析竞争环境，明确工作任务和定位，部署具体工作步骤。为了加强对一体化外包管理工作的领导，集团要求企业成立一体化管理领导机构， 将一体化外包管理工作纳入企业的发展战略，明确一体化外包管理职能部门，对企业现有业务流程进行分析，解析供给链管理， 选择合适的切入点，寻求非核心业务领域一体化外包的可能性， 制定切实可行

16、的推进一体化外包管理的规划。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 20 页同时，在集团层面组建了一体化管理委员会。集团一体化管理委员会由集团领导、集团有关职能部门领导组成，是集团实施一体化管理的管理机构。它从集团层面对一体化管理的推广和运作进行管理和指导， 负责总体的规划和跨企业的协调，为实施一体化外包管理的企业提供相应的政策和技术、管理上的支持， 协助处理各个企业在一体化外包管理实施中出现的问题。集团引导学习上海通用等企业成功的经验，着重研究对一体化管理供给商的资质标准、组织竞标选择供给商的方式、价格谈判和制定方式、 合同的

17、条款的注意事项、企业原有资源的合理利用、业务质量控制以及合同执行情况考核方法等等。在整个推进过程中，集团对各企业条件成熟的项目，立即着手实施， 以期取得第一手经验。并要求企业定期汇报实施一体化外包项目进展和进行相关考核的方式，促进企业的非核心业务重组和推行一体化外包管理工作。二协调指导，实施非核心业务重组上汽集团以一体化外包为主要内容的非核心业务重组，要求各生产企业将企业自己经营、或者简单承包出去的低效率的非核心业务， 按一体化外包管理的要求整体外包；同时集团利用原有从事非核心业务的资源组建一体化外包的服务供给商，为生产企业实施非核心业务一体化外包提供操作平台。重组包括以下主要工作过程：一是上

18、汽集团向所有所属生产企业下达集团实施非核心业务重组的战略目标和计划；二是集团协助有关企业组建和培育一体化服务的四个平台；三是生产企业分析自己产品和服务的价值链，寻找应当实施一体化外包的非核心业务内容，制定规划和实施的计划；四是集团组织一体化管理服务供给商向生产企业介绍自己提供服务的方案和运作方式；五是生产企业针对具体的一体化外包项目，选择服务供给精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 20 页商，就具体外包运作方式和条件的细则进行磋商、谈判， 达成协议；六是生产企业与服务供给商合作实现原有业务体系向新体系的过渡， 这里包括： 新

19、的工作流程的制定和试运行，业务交接，原有业务机构和岗位的调整，人员安排， 原有资源的有偿转让和处理，原有合同终止的处理；七是产企业与服务供给商合作实现新体系的正常运行、解决出现的问题并持续改良；八是服务供给商不断改良服务，扩展业务市场， 实现规模效益。在集团范围内实施非核心业务的重组，有三个方面参与者：生产企业： 它是实施非核心业务重组的主体，一体化外包项目的策划者和发包方。一体化服务供给商： 在有关企业原有业务的基础上通过合资等方式扩大提供一体化管理服务的业务能力，吸收生产企业原有的非核心业务人力物力资源，向生产企业提供非核心业务领域的一体化管理服务。上汽集团总部：以出资者的身份规划和催促生

20、产企业实施非核心业务重组、 帮助集团内服务供给商的组建、催促他们提升业务能力，调节、促成、协助双方建立业务合作关系。上汽集团总部的领导者、协调人的作用的发挥，对于加快非核心业务重组的进程具有重要作用。集团要求企业上报对业务分析的结果和重组非核心业务的计划，审查计划的实施， 跟企业共同商讨困难解决方法，这些做法有效促进了重组的进程。对于都是集团成员的生产企业和服务供给商，集团提供尽可能充分的信息服务，减少双方的不确定因素，大大减少了交易过程的成本。 在双方僵持不下的时候，集团出面调解， 公平地照顾到各方关注的问题，同时克服各方由于观念落后、知识欠缺、精选学习资料 - - - - - - - -

21、- 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 20 页价值观差异带来的障碍，维护双方以及集团整体利益大局，促进非核心业务重组的进程。三利用存量，培育专业的一体化外包服务供给商为给企业推行一体化外包管理创造条件，上汽集团在深入分析非核心业务实际状况的基础上，着手在通用物资采购、汽车物流、计量检测、 后勤服务等业务领域培育专业的一体化管理供给商。采取这一措施的原因在于：一是由于国内能够提供一体化管理服务的供给商缺乏，适应汽车行业生产制造过程的管理服务供给商则更缺乏，这将增加企业一体化外包改革的难度。集团培育的服务供给商具备熟悉企业生产情况、 在一体化外包管理上有共识的优点，有利于推动

22、改革的更好实施。二是在企业对一体化外包委托操作尚不熟悉、供给方也缺乏经验的情况下，单靠市场运作必定会有较高的风险和交易成本。集团培育的服务供给商来承包，双方可以通过集团取得足够的信息、建立信任。三是企业中原有一些从事非核心业务的人员、设施、资产，也有一定的业务经验，集团培育服务供给商，有利于这些资源的充分利用。四是集团选择培育服务供给商的领域，是考虑到在这些方面现有一定的资源基础，在集团内有足以支撑专业化运营的业务量，特别是在这些方面迫切需要较快地改善业务、为集团带来效益。五是集团选择的业务领域，其业务质量比较容易得到核实和控制。 采用根据为企业节约的成本来核定外包业务的费用，其业务成本也容易

23、得到控制，业务风险也较低。上汽集团支持组建的一体化管理供给商包括：专业从事汽车物流服务的上海安吉天地汽车物流，它由上汽集团所属的上海汽车工业销售总公司与国际著名物流企业荷精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 20 页兰 TPC 集团于 2002 年 6 月合资组建。上海汽车工业销售总公司原来承担着颇具规模的为“买车” 服务的整车物流，合资企业成立后， 开始为整车厂提供包括为“造车” 服务的零部件入厂物流和为“修车” 服务的零部件售后物流在内的整体的物流管理服务。从事面向汽车零部件企业的钢材、油品采购服务的上海汽车工业物资， 从

24、事劳防用品、 办公用品、 辅料等物资采购服务的上海开联贸易。由上海汽车检测中心从事质量检验、计量检定和计量器具管理服务。上汽集团与世界500 强中唯一的后勤服务型企业- 法国索迪斯联盟股份合资成立的上海上汽索迪斯服务，提供餐饮服务、清洗保洁、 厂区保安、 园艺绿化以及企业生产保障型设备设施的日常运行和管理。此外，上汽集团还组建了一些民营企业，支持他们迅速增强自己的实力， 加入竞争成为非核心业务一体化服务供给商的行列。四坚持市场化运作，实现供需双方合作共赢供给商能否全面满足客户的需求、为客户带来效益，对于一体化外包项目能否成功实施至关重要。而做到这一点的最有效保障，是市场化运作。 集团培育一体化

25、管理供给商，最容易出现的问题就是坚持供给商依赖行政命令保护而防止竞争、不思进取，最终无法成为在市场上独立打天下的佼佼者。同时， 也存在发包企业凭关系而不能公正地择优选择供给商的问题。为此，在指导推行一体化外包过程中，上汽集团坚持市场化运作的原则。1一体化服务供给商企业的组建一体化服务供给商是作为独立法人企业运作的。公司的组建完全按照市场游戏规则，每一出资方都充分考虑了市场前景和与合作方的优势互补。企业按照现代企业治理方式管理，经营者精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 20 页要对出资者负责。集团支持组建和培育的一体化管理的

26、服务企业，不管什么类型， 经营者都对各自董事会负责，与所有企业一样接受收益指标考核。2充分竞争的一体化外包业务市场一体化服务供给商通过竞争开拓市场，它能否取得业务取决于自己能否给客户带来效益。安吉天地取得上海大众零部件物流管理服务的合同，是经过两年多的艰苦努力、经过三轮招标、从与国际上六家著名公司的竞争中取胜而得到的。上汽索迪斯服务在集团内各企业开拓自己的业务，每一家都要经过艰苦的竞标、谈判， 其中有成功也有失败。上汽检测中心取得上海通用的一体化管理业务，同样是与国外竞争对手激烈竞争而取得的。上汽集团要求各企业按照一体化外包管理的原则重组非核心业务， 但并不干预企业对供给商的选择。集团支持和培

27、育的服务供给商，其竞争优势要靠自己去取得。外包服务的质量、准时化以及成本，是发包企业关注的主要问题。 严格遵循市场化原则，发包方对承包方的业务能力和业务方案进行细致的考察，对业务要求的所有细节、违约赔偿方式都在合同中加以详细规定，核定成本基准并以成本节约分成确定给付承包方的报酬， 承包方只有在客户的所有关切得到满意的保障才能得到合同，这是解决问题最有效的方式。3原有非核心业务人员的妥善安置企业原有的从事非核心业务部门的人员或关系，在业务重组过程中会发生新的变化，为平稳过渡， 集团要求各方面协作做出妥善安排： 企业对职工及早作出明确的未来岗位转型安排，部分符合条件的职工进入主业创造更大价值的新岗

28、位；一部分进入集团人才交流中心， 在集团范围进行调剂或劳务输出；供给商积极设法安排符合业务要求的职工进入一体化管理业务领域。三管齐下以减少推进业务的阻力，但是这些安排都以市场化的方式进行。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 20 页例如，安吉天地承担了整车厂的入厂物流管理服务，原来零部件企业数以千计从事送货业务的人员多出来了，除了各企业自行安排转岗， 安吉天地组织其管理下的运输分包企业通过标准的公开招聘，在同等条件下优先录用了其中部分有经验的职工。上海大众原来从事仓储和场内驳运的职工中，有200 多人与大众解除了合同而被安

29、吉天地管理的分包企业录用。上海大众原来从事零部件入厂物流管理的100 多名管理人员，大多转换到外购件质量控制、 供给商管理和生产现场管理岗位。各企业原从事劳防、办公等通用物资采购、管理的人员， 通过一体化外包后多出了四、五百人，开联公司通过市场方式累计吸收了其中近80人。其他几个服务供给商在吸收脱离原岗位人员方面情况类似。4原有非核心业务资源的市场化配置服务供给商在拓展一体化管理服务业务时，在不阻碍效益的前提下，对企业原有的设施以市场价或双方接受的协议价格收购或租用，无法被有效利用的资源，由企业通过市场自行处理。例如，各企业给整车厂送货的车辆中，合乎标准的车辆经过第三方估价由安吉天地收购。 上

30、汽索迪斯根据需要租用企业原有的职工用餐场地和设备， 物资公司租用企业原用的部分库房等等。做到了原有资源尽可能的合理利用，有利于双方企业。5组建多种所有制的独立分包企业对于企业中原来用于相关非核心业务的资源包括企业自有的、企业固定的关系户所有的，另一个有效的市场化处理方式是使之成为一体化管理供给商所管理的独立的民营或混合所有制的分包商，其中有些是一体化服务供给商参股组建的企业。他们通过合同按照要求承担所分包的业务，但不参与对客户业务的管理。安吉天地管理着十多家分包商，其中包括三家自己参股组建的企业， 用这种方式妥善处理了上海大众、上海通用周边原有协作关系的服务供给商。上汽索迪斯等企业对分包企业原

31、有餐精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 20 页饮、后勤人员安置使用也采取类似的方法。6一体化服务供给商独立开拓集团内外市场虽然集团内企业是集团支持组建的一体化服务供给企业重要的客户， 尤其在刚开始运作时更是如此，但按照市场化运作的原则，他们不是仅为集团内服务的，集团要求他们面向社会，根据市场需求按市场规则运作，逐步在国内和国际市场上做大业务，以自己卓越的管理能力和业务能力确立自己的市场竞争优势。安吉天地取得了为一汽、二汽、北汽、广州本田等等主要汽车制造商的物流服务合同。上汽索迪斯把业务扩展到了嘉定、安亭、临港地区的集团外

32、企业，在安亭F1 国际赛车中一举夺标，取得每天 18 万人次的食品供给服务合同。物资采购和计量检测的一体化服务， 也在集团外显示出了自己的竞争力，集团外的业务量已经占到30% 左右。市场化运作是使一体化外包管理得以顺利推行、使企业与供给商双方得益的基本方法。五运用先进技术，实现承包业务的一体化管理一体化管理的关键特征，是对委托方相关业务的全面管理。一方面要求承包商能够运用现代先进技术手段有效地设计和实施业务，同时要求承包商具备高水平的管理能力组织高效的供给链，这对于承包商的能力提出了很高的要求。上汽集团指导企业在进行非核心业务重组中选择高水平的业务承包商的同时，要求集团自己的一体化管理业务承包

33、商掌握最先进的技术，以支撑一体化管理的业务拓展。安吉天地通过合资取得了TPC 集团先进的物流设计和管理技术，从而以功能完备的先进的IT 系统、具有操作性的整体设计方案和价格优势在竞标中获胜。他们把零部件供给商、物流中心和主机厂的整条供给链作为一个整体进行规划，从供给链的总成本出发，针对主机厂供给链的薄弱环节，对运输、仓储、IT系统和管理结构作了全面的改良。在入厂物流运输系统方面，安精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 20 页吉天地将上海大众的所有300 多家供给厂家进行集成，按远近归簇，按供货体积选择合适的运输方式，采用运

34、输物流优化方法和车辆配载，创造“高频少量”的运输模式以降低总成本；对于主机厂的仓储结构进行重新设计规划，引入“物流中心”和“Cross-dock”的操作模式，通过提高JIT 送货比例降低物流中心流量，大幅减少了整个供给链所需的仓库数量和仓储面积；在 IT 技术方面，采用了一套整合的运输和仓储管理系统，提供运输路线规划、运输资源分配及车辆配载、在途运输货物监控、整体库存和空料箱管理等供给链管理优化模式支持。安吉天地在实现对原有供给厂商物流管理职能整合的基础上，协助主机厂实现各部门甚至岗位的职能和权力责任的重新设置，提供了极具价值的物流管理知识咨询。上汽索迪斯引进了法国索迪斯联盟的标准化管理模式，

35、专业化的运作体系和标准化的服务质量，结合上汽集团各企业积累的后勤服务管理经验， 为客户方提供了适合企业特点的高质量的服务，显示出很强的竞争能力。通过统一的采购平台对各营运点的主副食品、粮面制品、清洁用品低值易耗品等实行集中采购，分点派送， 利用规模经营效应，降低采购成本， 严格控制库存量不超过2 天。在国际一流的专业管理下，职工工作餐的质量、营养、卫生到达了前所未有的高水平，同时降低了企业的成本负担。 上汽索迪斯以十几个人的精干的管理团队控制着计划、采购、流程、作业标准和调度， 管理着假设干分包商完成业务，向客户企业提供了完整的后勤服务。上海汽车工业物资、上海开联贸易以信息化为先导开展通用物资

36、集中采购服务，建立了SYMIX 系统为技术支持的网上集中采购平台ERP 系统，将采购、库存、加工、销售、财务和服务等业务都纳入到ERP 系统管理的范围，并实现网上采购服务平台与企业ERP 系统的集成，使得网上的采购订单直接下到达ERP 系统中。 对采购业务项目进行整合，并将其目录集成到网上精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 20 页采购服务平台上， 企业可以在网上采购服务平台上下订单。一方面利用专业的采购人员取得高质量、低成本和准时化的物资供给，同时科学规划网点、实行快速配送和驻厂服务，为客户提供了满意的采购服务。检测中心

37、是集团唯一的质量检验、计量检定和校准的专业机构，拥有充足的技术力量和设备。经过激烈的竞争，检测中心取得了在上海通用和上海大众分别实施的“计量管理大承包”和“长度类通用量具检定及修理”项目合同， 为其在计量、 检测专业领域里成为一体化服务供给商奠定了基础。检测中心依据自己的技术优势， 在以下两方面向企业提供优良的服务：一是计量器具管理，派员驻厂，对所有计量器具和仪器设备进行服务及管理，或者定期上门对某一类或几类计量器具、设备实施专门管理；二是质量检测、试验含整车、整机、零部件及理化试验，承包管理检测、 试验，接受二级发货控制委托检验及批次质量委托检验等。在上述领域里推行的一体化外包管理，由服务供

38、给商提供的管理技术和包括系统设计、资源、流程以及二层次供给商开发和管理的整体服务， 显示了一体化外包管理与传统业务外包的本质上的差异。四、实施非核心业务重组及一体化外包管理的效果上汽集团自全面推行非核心业务重组及一体化外包管理以来,已经取得了明显的效果。从进度来看，集团各企业利用一体化外包管理模式进行非核心业务重组的项目，累计已到达200多个。上海通用的一体化外包管理已全面应用于化学品管理、刀具管理、检量具管理、零部件物流管理、一般仓库、公用动力、保洁服务包括一般保洁、 生产区域保洁和油漆车间专业性保洁等方面的 20 多个项目，在提高质量、降低成本、保证公司的高效率运行方面取得了明显成效。其他

39、整车和零部件制造企业根据精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 20 页自己的实际需要有步骤地在生产、办公、生活后勤等各个方面实施了一体化外包管理。整车厂的汽车零部件物流一体化外包管理项目获得成功的实施，原来分散在各个供给商处的仓储、运输、国外供给商的海运、空运与陆路运输以及整车厂外借仓库的仓储、运输与厂内的物料流通被重新设计整合。向上海大众供货的零部件供给商中，到 2004 年已有 150 家由各自运送产品到整车厂交货的方式，改为由安吉天地一体化管理的Milk-Run取货方式； 安吉天地接管了上海大众在周边外借的11 个仓库

40、，启动了物流中心的运作。对上海通用的入厂物流管理延伸到了烟台、沈阳。上海大众、 上海通用 CKD 物流、售后物流、厂内物流的一体化外包管理项目均按计划得到实施。上海汽车工业物资实施上海宝钢和五钢的薄板、优钢采购一体化管理以来，集团内95% 的汽车零部件制造用宝钢和五钢的钢材已实现集中采购。开联公司目前为集团内84 家企业提供劳防用品、 办公用品、 五金辅料、 职业服装等四大类非生产性物资的采购和配送一体化服务，服务覆盖面到达了95% 。集团内企业后勤、厂区物业管理已经广泛地实施了一体化外包。其中上海上汽索迪斯承担的职工餐饮业务已到达每天1万人次就餐的规模，同时还承接了一些企业的保安、保洁、 前

41、台服务、设施管理、食堂管理等全方位后勤服务。集团内计量检测的一体化外包服务目前已由制造企业拓展到服务企业， 尤其是大型整车厂的特约维修站；计量检测人员培训、技术改造及专用设备制造、产品开发及认证过程中检测服务等业务进入了一体化管理。表 1 业内服务供给商业务收入增长情况2001 年2002 年2003 年2004 年预计物流12 亿元18 亿元采购精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 20 页后勤400 万元450 万元600 万元2000 万元计量500 万元650 万元800 万元1200 万元合计一体化外包管理为上汽集

42、团带来多方面的利益：一增强主业，提高核心能力这是上汽集团通过非核心业务重组取得的战略利益。一体化外包使得委托方的管理资源更加集中于核心业务，增强了企业的弹性，提高了企业对市场反应的速度。推行一体化外包管理，使企业自身的管理系统得到了优化，省却了很多非主业管理职能上的大量投入，精简了机构和人员，缩小了总体的管理幅度和非核心业务方面的管理层次，这样提高了企业整体的运行效率，使企业把珍贵的人力、财力和时间等管理资源集中于企业的核心业务。例如，原来每家向整车厂供货的零部件企业都要管理组织向整车厂的送货运输，现在不需要了； 整车厂面对几百个供给商的到货、装卸、检验、入库以及再出库、运输、向流水线喂料，需

43、要消耗大量的管理资源，实行一体化外包管理后，这些管理工作全部交给专业物流公司，整车厂只需进行必要的协调和运作监控，管理资源转向自己的核心业务。上海大众和上海通用在实施零部件物流的一体化外包管理后，都对原有的组织机构和岗位设置进行了调整，大大缩减了外部物流管理队伍。一体化外包管理使企业管理资源从繁琐、复杂的后勤管理、通用物品采购和仓储管理工作中解脱出来。厂方只要提供用餐人数、采购计划， 其他事情一体化管理供给商全部解决。在预防非典期间， 上汽索迪斯对于用餐卫生作了周到的专业化的安排，企业领导完全不必为此分心。企业人力资源从非核心业务领域退出，使得企业更加精干、更有利于应对环境的变化。上汽集团近两

44、年来在人数不增加的情精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 20 页况下生产能力有了快速的提高，新品开发、 制造、 营销和服务能力不断增强，这与非核心业务的一体化外包管理的实施有密切的关系。二降低了成本，显现规模效应一体化外包管理给集团带来减少资本性支出、降低成本的财务利益。 非核心业务交由一体化服务供给商来经营，企业可以免去或减少在这些业务上的资本投入。例如，过去企业分散地向上海大众供货，占用的各种运输车辆多达500 到 550 辆，而现在不需要企业为此投入了，安吉天地用120 辆厢式专用车完成业务。整车厂和零部件供给商对仓

45、库的投资减少了70% 。上汽索迪斯、物资公司和开联公司的一体化服务，取消或大大减少了企业对冷库、 仓库和运输工具的投资。检测中心对上海通用的计量一体化服务， 使通用减少了计量、检测器具设备投资2500 万元。一体化服务供给商对于其业务领域知识和经验的专业化和规模化，能够使企业相关业务运行费用大大降低。安吉天地的服务使入厂物流的直接送货比例由20% 上升到80% ，送货时间压缩，运输滞留时间减少80% ，整车厂的零部件仓库面积减少三分之二，库存压缩 50% ， 厂内驳运减少50% ，从而大大降低了物流成本。由于显著提高了整车厂生产的准时化程度，带来的成本下降更是可观。上汽索迪斯通过索迪斯集团的采

46、购渠道进行采购，同等质量的食品价格可以下降30% ；由于规模经营，劳务成本也大大低于企业自己经营时的水平；物品的配送体系使得食品储备数量降低，冷藏用电和设备、设施占用减少。在钢材、办公用品、劳防用品方面实行集中采购，采购规模扩大，采购成本大大降低，2003 年仅此一项可为上汽集团节约成本 2000 万元；同时还防止了企业采购中大量的交易费用。计量 -检测的一体化服务，由于专业人员和设备的集中高效精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 20 页使用，在现有的规模下每年可为客户节约成本1200 万元。一体化服务供给商就相关领域管理

47、知识向客户企业提供的咨询和帮助改善，也会使运行质量提高、成本下降。表 2 业内服务供给商2003 年为委托企业降本情况直接降本间接降本节省投资减少人员物流6000 万元5600 万元4500 万元1200 人采购2500 万元2350 万元500 万元450 人后勤900 万元300 万元200 万元280 人计量260 万元1400 万元2500 万元50 人合计9660 万元9550 万元7700 万元1980 人三改良业务，提高整体竞争力一体化外包管理有效地提高了相关业务的水平，有效支持了核心业务的发展，这是集团通过一体化外包管理得到营运利益。在短短两年多的时间中，作为一体化服务供给商的

48、企业，在激烈的市场竞争中， 迅速成长成为各自领域中专业化的强大的管理知识提供者。 他们经过整车厂全球采购程序的严格检验，从全球的竞争对手中脱颖而出。他们以自己的专业知识和管理能力，使得业务流程简化和优化、运作标准化和标准化、反应快捷、高度关注并满足客户的需求。以年轻的专业人员为主的安吉天地，已经成为国内屈指可数的汽车物流专家团队，其全面的物流管理专业知识得到两大整车厂中外专家的信任。 上汽索迪斯拥有了一支精于餐饮管理并富有实践经验的食堂管理队伍，通过“统一管理、统一标准、统一财务和集中采购”，确保客户单位职工享用卫生、营养、可口的工作餐， 其效果远非过去各企业自搞一套所能比拟。他们还拥有一批在

49、环保、消防督导、绿化园艺和变电站、冷冻机、压缩机、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 20 页锅炉等生产保障型设备设施的运行管理知识等方面深有造诣的专家，向企业提供专业化的服务。物资公司和开联公司以自己的采购专业能力争取到供货商具有竞争力的价格、畅通的供货渠道、及时履行合同、 新品开发、 及时进行质量异议处理等优惠的服务承诺，向自己的客户提供采购、运输配送、落料、分包装、财务结算等全面的管理服务。检测中心除了提供专业化的计量器具、设备管理，还紧跟客户需求，发展高级复合校准、传感器标定、大流量检测等复杂技术能力，准备迎接国际高水平实验室进入中国市场的挑战。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 20 页