企业预算编制和执行

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1、 企业预算编制和执行 预算编制与执行方法和技巧预算编制与执行方法和技巧北京托众管理咨询公司总经理北京托众管理咨询公司总经理中国注册会计师中国注册会计师 新加坡华新世纪管理研究院客座教授新加坡华新世纪管理研究院客座教授和君创业特聘高级顾问和君创业特聘高级顾问中国企业联合会客座教授中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员 中国税务通网络客座教授中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事首都经济研究会理事1 企业预算编制和执行 目目 录录v企业预算组织建立与协调企业预算组织建立与协调v预算目标确定与编制基本方法预算目标确定与编制基本

2、方法v预算具体编制方法和技巧预算具体编制方法和技巧v预算执行程序和控制方法预算执行程序和控制方法2 企业预算编制和执行 . .企业全面预算管理概述企业全面预算管理概述企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划3 企业预算编制和执行 经营计划：经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。学

3、决策和统筹安排。 经营计划经营计划要预先确定：要预先确定： - - 未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标） - - 未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任） - - 未来何时做？未来何时做？ （时间）（时间） - - 未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施） 经营计划经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。短期计划、预算管理等方面内容。经营计划4 企业预算编制和执行项目项目中长期经营计划中长期经营计划短期经营计划短期经营计划计划时间计划时间中期计划：三年；长期计划中期计划：三年；长期计划510年年通常为一年

4、，可分解为通常为一年，可分解为季度、月份计划季度、月份计划计划内容计划内容中长期目标；经营方针；实现中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；短期目标；计划措施；预算方案预算方案计划重点计划重点面对环境，应对挑战面对环境，应对挑战战略目标的落实战略目标的落实计划特点计划特点前瞻性和创新性前瞻性和创新性可行性可行性风险程度风险程度高高低低目标水平目标水平努力目标努力目标责任目标责任目标责任主体责任主体董事会、高层经理、财务总监董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人责任中心负责人失败挽回失败挽

5、回很难挽回很难挽回容易挽回容易挽回5 企业预算编制和执行项目项目内内容容历史与现状历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明明环境分析环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略公司战略战略目标、竞争优势及策略战略目标、竞争优势及策略行动计划行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务经营财务预算预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算流量等方面的预算战略控制

6、战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统资源分配、风险关注、融入管理系统附表附表计划分析表、预算表计划分析表、预算表6 企业预算编制和执行“预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。量与利润。预算含义资源

7、资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险目标目标7 企业预算编制和执行 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理： 全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间

8、及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。 预算范围8 企业预算编制和执行规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置预算作用9 企业预算编制和执行预算管理流程10 企业预算编制和执行案例分析预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚

9、信在发展的前三年中根本就没韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年年6月月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁宁(亚信当时的亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这这正是我们需要你的原因正是我们需要你的原因”。11 企业预算编制和执行究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以

10、没人知道花所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。多少明白点儿的企

11、业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。年居然是亏损。12 企业预算编制和执行2.2.预算管理组织及其协调预算管理组织及其协调预算组织13 企业预算编制和执行机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理战略管理委员会委员会董事会董事会负责战

12、略方案的审议、风险关负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、注、实施评估（审议批准权、评估权）评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。方案、日常战略管理。战略管理战略管理原则原则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层14 企业预算编制和执行预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。审

13、议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执

14、行中出提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；现的矛盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。15 企业预算编制和执行预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂厂、部部门预算案的编制；门预算案的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预算案，一并报全面预

15、算管理委员会审查；预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制分分厂厂、部部门门的的预预算执行情况；算执行情况；（4 4）每每期期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算修正建议；算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程中出现的一些问题。程中出现的一些问题。16 企

16、业预算编制和执行责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各各责责任任中中心心第第一一负负责责人人对对本本中中心心预预算算承承担担第第一一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监监督督本本单单位位部部门门预预算算的的执执行行情情况况并并及及时时反馈；反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环环境境变变化化提提出出预预算算调调整整申申请；请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之间的预算关系；之间的

17、预算关系；（6 6）定定期期分分析析和和考考核核本本单单位位部部门门预预算算执执行行情情况。况。17 企业预算编制和执行协调方式方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议18 企业预算编制和执行19 企业预算编制和执行20 企业预算编制和执行3.3.预算管理诊断和制度预算管理诊断和制度全面预算

18、管理将从目标全面预算管理将从目标组织组织方法方法流程几个纬度加以分析，每个流程几个纬度加以分析，每个纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：预算管理组织预算管理组织预算管理组织预算管理组织 是否建立了这是否建立了这样的机构？样的机构？该组织的职责该组织的职责有哪些？有哪些？召开会议频率召开会议频率和效果如何？和效果如何？有其他的责任有其他的责任单位吗？单位吗？预算目标预算目标预算目标预算目标预算总目标测算预算总目标测算 预算总目标下达预算总目标下达 预算总目标分解预算总目标分解预算编制预算编制预算编制预算编制 预算编制体系预算编制体系现状

19、如何？现状如何？预算编制程序预算编制程序 销售收入编制销售收入编制情况情况生产费用等编生产费用等编制情况制情况预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制 预算审批流程预算审批流程与权限与权限 预算调整问题预算调整问题预算仲裁规定预算仲裁规定 预算冲突解预算冲突解决方法决方法 预算分析与考核预算分析与考核预算分析与考核预算分析与考核 其他应说明的情其他应说明的情况况 预算分析的预算分析的周期与重点周期与重点 预算考核的预算考核的周期与重点周期与重点预算激励的规定预算激励的规定 其他应说明其他应说明的情况的情况 21 企业预算编制和执行项目项目问题分析问题分析预算体系预算体系高层领导

20、重视不不够，缺乏全员参与，预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算松弛现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系22 企业预算编制和

21、执行误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算与战略执行力结合与战略执行力结合,抓落实抓落实视为财务任务视为财务任务高层领导亲自抓高层领导亲自抓,各部门配合各部门配合编制方法模式化编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求成预算准确急于求成真实诱导法法的应用真实诱导法法的应用按领导意图报预算按领导意图报预算预算管理委员会的作用预算管理委员会的作用预算考核强调节约预算考核强调节约将费用与活动考核相结合将费用与活动考核相结合以不变应万变以不变应万变预算调整预算调整23 企业预算编制和执行预算管理制度内容和关注点预算管理制度内容和关注点1.1.预算管理制度基本

22、内容预算管理制度基本内容2.2.预算管理达到目标预算管理达到目标3.3.预算管理范围和职责预算管理范围和职责4.4.预算管理程序预算管理程序5.5.预算管理方法预算管理方法6.6.预算表格的设计预算表格的设计7.7.预算管理容易发生问题的环节预算管理容易发生问题的环节24 企业预算编制和执行 目目 录录v企业预算组织建立与协调企业预算组织建立与协调v预算目标确定与编制基本方法预算目标确定与编制基本方法v预算具体编制方法和技巧预算具体编制方法和技巧v预算执行程序和控制方法预算执行程序和控制方法25 企业预算编制和执行1.1.预算编制程序和种类预算编制程序和种类26 企业预算编制和执行程序程序工作

23、要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡

24、各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总27 企业预算编制和执行28 企业预算编制和执行2.2.预算目标确定和分解预算目标确定和分解目标管理公司目标公司目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目目标标的的

25、分分解解：阶阶段段性性、项项目目细细分分执执行行细细分分目目标标汇汇总总达达到到公公司司长长期期目目标标29 企业预算编制和执行预算目标体系 核核心心指指标标：是是反反映映公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标的的综综合合财财务务业业绩绩指指标标，主主要要包包括括权权益益利利润润率率、剩剩余余利利润润和和营营业业净净现现金金流等指标。流等指标。 辅辅助助指指标标：是是反反映映公公司司核核心心指指标标内内容容延延伸伸至至经经营营活活动动过过程程的的指指标标，主主要要包包括括市市场场占占有有率率、劳劳动动效效率率和和不不良良资资产产损损失率等指标。失率等指标。 修修正正指指标标：是是反反映映

26、公公司司预预算算编编制制准准确确程程度度的的指指标标，即即预算准确率指标。预算准确率指标。 关关键键非非财财务务指指标标：是是反反映映公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标实实现现过过程程中中关关键键成成功功因因素素的的非非财财务务指指标标。根根据据各各预预算算责责任任中中心心的特点确定。的特点确定。 否否决决指指标标：是是反反映映各各种种可可能能发发生生的的、对对公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标实实现现产产生生重重大大影影响响的的特特别别责责任任事事项项指指标标，如如重重大大安全、质量和其他责任事故。安全、质量和其他责任事故。30 企业预算编制和执行确定目标原则 市市场场原

27、原则则：预预算算目目标标的的确确定定必必须须符符合合市市场场客客观观需需求求，以以市市场场预预测测为为基基础础。这这里里所所强强调调的的市市场场包括产品市场、劳务市场和资本市场。包括产品市场、劳务市场和资本市场。 股股东东期期望望原原则则：公公司司生生存存和和发发展展的的最最终终目目标标是是实实现现股股东东价价值值最最大大化化，股股东东价价值值增增长长目目标标在在近近期期体体现现为为权权益益利利润润率率或或每每股股净净利利，一一般般要要求求股股东东回回报报不不得得低低于于行行业业平平均均水水平平。因因此此，预预算算目目标标的的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。确定必须考虑行业权益利润率平均水

28、平。 充充分分挖挖潜潜原原则则：以以市市场场为为基基础础，考考虑虑行行业业权权益益利利润润率率平平均均水水平平，在在充充分分挖挖潜潜的的前前提提下下确确定定预预算目标。算目标。31 企业预算编制和执行确定目标程序 根根据据市市场场占占有有率率、销销售售增增长长率率、市市场场价价格格和和产品盈利水平确定目标利润；产品盈利水平确定目标利润； 以以行行业业平平均均或或先先进进的的权权益益利利润润率率为为基基准准计计算算目标利润；目标利润； 通通过过充充分分挖挖潜潜尽尽可可能能使使和和计计算算的的目目标标利利润贴近；润贴近； 以以企企业业历历年年实实际际和和外外部部同同行行业业标标准准评评估估预预算算

29、总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。 确定预算目标体系。确定预算目标体系。32 企业预算编制和执行实例分析根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1% % 40%+5%30%+20010%

30、10%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额5000（16.5）5325万元万元 市场分析与财务预测市场分析与财务预测33 企业预算编制和执行目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率） 固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500(158）1600710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325(158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4

31、500(158）1600290万元万元34 企业预算编制和执行 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性资，非变动性资产为产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性负，非变动性负债为债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增

32、加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元35 企业预算编制和执行 股东期望与财务预测股东期望与财务预测方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%

33、资产负债率资产负债率=11/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率- A- A方案：方案：50% 50% ；B B方案：方案：50% C50% C方案：方案：70%70%36 企业预算编制和执行程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.8权益乘数权益乘数2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500 =9500 60%=57

34、00万元万元固定成本固定成本=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。37 企业预算编制和执行 盈利分析与挖掘潜力盈利分析与挖掘潜力权权益益利利润润率率资资产产净净利利润润率率权权益益乘乘数数乘乘销销售售净净利利率率资资产产周周转转率率乘乘净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额销售收入销售收入成本费用成本费用除除除除其他利润其他利润所得税所得税流动资产流动资产长期资产长期资产- -+ +- -生产成本生产成本销售费用销

35、售费用管理费用管理费用财务费用财务费用现金及有价证券现金及有价证券应收款项应收款项存货存货待摊费用等待摊费用等38 企业预算编制和执行资产净利润率资产净利润率销售净利润率销售净利润率资产周转率资产周转率销售收入销售收入成本费用成本费用税额税额营运资金营运资金固定资产固定资产并购并购/ /分拆分拆销量销量价格价格成本成本费用费用现金税现金税市市场场容容量量市市场场分分额额行行业业监监督督市市场场竞竞争争研研发发/ /营营销销材材料料价价格格劳劳动动价价格格税税基基税税率率流动资产流动资产 流动负债流动负债存存货货供供应应商商关关系系应应收收帐帐款款信信用用政政策策厂房厂房/ /设备设备扩扩容容技

36、技改改技技 术术/ /竞竞争争业务重组业务重组价值链重组价值链重组战略重组战略重组企业价值驱动因素分析企业价值驱动因素分析39 企业预算编制和执行指标指标主要驱动因素分析主要驱动因素分析销售销售净利润率净利润率收入增长方式收入增长方式（1 1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2 2）原）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3 3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（市场

37、容量等）；（4 4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。力等）。 降低生产成本：降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理负债率等。 合理税负：合理税负：税收政策、纳税筹划税收政策、纳税筹划资产资产周转率周转率提高营运资金效率：提高营运资金效率：存货周转率主要取决于

38、产品、内部管理、营销存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。政策和管理、供应商关系等。提高固定资产效率：提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。兼并收购：兼并收购：并购对象独立价值和协同效应并购对象独立价值和协同效应权益乘数权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等40 企业预算编制和执行指标指标戴尔戴尔联想联想销售利润率销售利润率

39、5.9%15.02%资金周转次数资金周转次数2.391.22权益乘数权益乘数3.041.54负债率负债率67.53%33.29%权益利润率权益利润率42.54%28.38%现金及现金等价物现金及现金等价物37.35亿美元亿美元24.4亿港币亿港币戴尔戴尔国际国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和大大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。负债率高，是权益利润率大大超过联想。戴尔：资金流动、盈利性和快速发展戴尔：资金流动、盈利性和快速发展联想联想联想通过精细化与信息化，是销售利润率联想通过精细化与信息化，是

40、销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。戴尔要差。41 企业预算编制和执行指标指标光明光明伊利伊利销售利润率销售利润率14.8%14.3%资金周转次数资金周转次数0.590.2权益乘数权益乘数2.41.4负债率负债率58%29%权益利润率权益利润率21%4%光明光明重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。适度负债。伊利伊利在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网

41、络投资方面较弱；负债率很低。方面较弱；负债率很低。42 企业预算编制和执行43 企业预算编制和执行预算松弛预算松弛问题分析预算松弛问题分析 “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ 预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 1.1.目标不一致和利益冲突目标

42、不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力44 企业预算编制和执行预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执

43、行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% 45 企业预算编制和执行“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60708090100上

44、级要求数（上级要求数（D D）6060606060 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/26065707580期末实际完成数期末实际完成数A A8080808080 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80%1612840 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6000下级净奖励下级净奖励+4684046 企业预算编制和执行预算分解方法方法内容内容倒挤法倒挤法首首先先把把不不确确定定性性因因素素较较小小的的责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预算算目目标标确确定定下下来来，然然后后在在企企业业整整体体预预算算管管理理目目标标中中逐逐

45、一一扣扣除除，逐逐步步倒倒挤挤出出企企业业内内部部各各级责任单位和个人的具体预算目标。级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，目标或前

46、几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。广。47 企业预算编制和执行方法方法内容内容因素分析法因素分析法将将有有可可能能影影响响各各级级责责任任单单位位和和个个人人预预算算期期间间预预算算目目标标完完成成情情况况的的各各有有关关因因素素综综合合起起来来，采采用用一一定定的的分分析析方方法法进进行行分分析析，最最终终合合理理分分解解，落落实实企企业业整整体体预预算算管管理理目目标标，确确定定各各级级责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预

47、算算目目标标。这这种种方方法法需需要要分分析析影影响响企企业业的的各各种种因因素素，看看似似准准确确，其其实实可可靠靠性性不不强强。原原因因在在于于一一方方面面它它的的分分析析计计算算工工作作量量大大，程程序序烦烦琐琐，效效率率较较低低；另另一一方方面面由由于于面面面面俱俱到到，往往往往顾顾此此失失彼彼或或者者抓抓不不住住主主要要矛矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预在说

48、明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。48 企业预算编制和执行目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定销售销售1.企企业业根根据据市市场场销销售售预预测测，参参考考企企业业预预算算期期间间的的预预算算利利润润，采采用用适适当当的的方方

49、法法科科学学，合合理理的的确确定定预预算算期期间间企企业业的的销销售售指指标标；2.各各部部门门在在销销售售预预测测的的基基础础上上，编编制制采采购购、生生产产、库库存存和和成成本本费费用用预预算算;3.财财务务部部门门根根据据这这些些预预算算，结结合合所所掌掌握握的的各各种种信信息息，在在销销售售预预算算、成成本本费费用用预预算算等等预预算算的的基基础础上上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润利润1.母母公公司司确确定定各各子子公公司司的的利利润润预预算算数数并并下下达达给给子子公公司司。母母公公司司确确定定各各子子公公司司利利润

50、润预预算算数数通通常常有有两两种种方方法法：权权益益利利润润率率法法、基基期期完完成成调调整整法法；2.子子公公司司与与母母公公司司就就母母公公司司初初拟拟的的利利润润目目标标进进行行协协商商；3.子子公公司司根根据据母母公公司司正正式式下下达达各各子子公公司司的的年年度度利利润润指指标标编编制制预预算算,子子公公司司以以其其与与母母公公司司协协商商后后确确定定的的目目标标利利润润为为起起点点，编编制制财财务务预预算算及及其其他他重重要要的的业业务务预预算算，将将目目标标利利润润层层层层分分解解，层层层层落落实实，并并将将预预算算情情况况上上报报母母公公司司；4.母母公公司司汇汇总总各各子子公

51、公司司的的预预算算，编编制制全全公公司司预预算。算。49 企业预算编制和执行目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定成本成本设定目标成本：收入目标利润目标成本设定目标成本：收入目标利润目标成本分分解解目目标标成成本本：按按部部门门、人人员员、项项目目、产产品品结结构构、工工序序等等分解分解现金流量现金流量1.资资金金管管理理部部门门根根据据各各组组织织单单位位的的责责任任范范围围，下下达达现现金金预预算算应应包包括括的的内内容容和和格格式式。预预算算的的内内容容至至少少应应包包括括有有关关现现金金收收入入和和支支出出额额的的金金额额和和时时间间，预预算算的的详详细细程程度度视视管管理理的的需需

52、要而定。要而定。2各各责责任任部部门门根根据据资资金金管管理理部部门门的的要要求求和和自自身身的的实实际际情情况况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3资资金金管管理理部部门门将将各各组组织织单单位位编编制制的的现现金金流流量量预预算算进进行行汇汇总总，按按照照“量量人人为为出出”的的原原则则进进行行统统筹筹安安排排，并并将将预预算算的的调整数与各下级预算编制单位进行协商。调整数与各下级预算编制单位进行协商。50 企业预算编制和执行指指标标A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司200320042003200420032004销售额销售额1

53、00011001200125013001320变动成本变动成本700750816850871885边际利润边际利润300350384400429435固定成本固定成本150145160165170170利润总额利润总额150205224235259265净利润净利润80100130140150160资金占用资金占用10001200140013001100115051 企业预算编制和执行指指标标A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司200320042003200420032004变动成本率变动成本率70%68%68%68%67%67%销售利润率销售利润率15%19%19%19%20%20%净

54、利润率净利润率8%9%11%11%11%12%资金周转率资金周转率10.90.860.961.21.1资金利润率资金利润率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%评价评价52 企业预算编制和执行53 企业预算编制和执行 3.3.预算编制的基本方法预算编制的基本方法弹性预算 弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预弹性预算算是对固定预算的改进。是对固定预算

55、的改进。 弹性预算法弹性预算法运用的三种形式：运用的三种形式： （1 1）公式法）公式法 预算总成本预算总成本= =预算期收入预算期收入变动成本水平变动成本水平+固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润边际利润= =销售收入销售收入（1变动成本率）变动成本率）54 企业预算编制和执行（）列表法（）列表法项项目目单位变动费用单位变动费用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用变动费用销售佣金销售佣金运输费运输费业务费业务费20.421.58110002310869012000252098

56、001300027301677014000294018060小小计计522000300003250035000固定费用固定费用广告费广告费人员工资人员工资保险费保险费财产税财产税90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小计计42000420004200042000合合计计6400072000745007700055 企业预算编制和执行零基预算 零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、从实际需

57、要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。法。零基预算零基预算是对增量预算的改进。是对增量预算的改进。 增量预算增量预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。指标。某项预算指标基期实际指标某项预算指标基期实际指标（1/） 例：某公司销售部门例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费年实际支出印刷费50000元，元，考虑考虑2001年业务量增加年业务量增加20和节约和节约10的因素，则的因素，则2001年年印刷费费预算

58、为：印刷费费预算为： 50000（120）9054000元元56 企业预算编制和执行零基预算法的运用：零基预算法的运用：A.确定预算目标确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，元，租金租金5000元，财产税元，财产税6000元，广告费元，广告费9000元，旅差费元，旅差费3000元，培训元，培训费费6000元，研发费元，研发费5500元。元。上述费用中办

59、公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。元。57 企业预算编制和执行项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费-4270旅差费旅差费。-910培训费培训费。-3360研发费研发费。-3960合计合计-12500成本效益分析：成本效益分析：广告费：广告费：旅差费：旅差费：培训费：培训费：研发费：研发费：预算资金分配：预算资金分配：可用资金元可用资金元分配比例：广告

60、费（）分配比例：广告费（） 旅差费（）旅差费（） 培训费（）培训费（） 研发费（）研发费（）58 企业预算编制和执行滚动预算滚动预算是滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。2003年预算年预算第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四

61、季度第四季度1月月2月月3月月总数总数总数总数总数总数2003年预算年预算2004年预算年预算第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度第一季度第一季度1月月2月月3月月总数总数总数总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测59 企业预算编制和执行概率预算概率预算是概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算概率预算是对确定预算的改进。是对确定预算的改进。期望值期望值=某种状态下的预算指标水平某种状态下的预算指标水平该种状态的概率该种状态的概率 营业状态营业状态营业额营

62、业额概概率率营业额期望值营业额期望值最最好好80000.1800较较好好60000.53000一一般般40000.31200较较差差25000.1250合计合计1525060 企业预算编制和执行方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分固定成本费用的划分弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制适用于变动成本费用预算的编制变变动动成成本本费费用用的的划划分分，对对于于某某些些选选择择性性固固定定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算增量预算适适用用于于影影响响因因

63、素素简简单单和和以以前前年年度度基基本合理的预算指标编制本合理的预算指标编制合合理理使使用用增增量量法法，可可以以减减少少预预算算编编制制的的工工作作量，但应详细说明增减变动原因量，但应详细说明增减变动原因零基预算零基预算适适用用于于以以前前年年度度可可能能存存在在不不合合理理或或潜力比较大的预算指标编制潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算定期预算适适用用于于固固定定资资产产、部部门门费费用用、咨咨询询费、保险费、广告费等预算的编制费、保险费、广告费等预算的编制合合理理使使用用定定期期预预算算，可可以以减减少少预预算算编编制制的的

64、工工作量作量滚动预算滚动预算适适用用于于定定期期预预算算以以外外的的指指标标预预算算的的编制编制通通常常按按季季度度滚滚动动，每每季季度度第第三三个个月月中中旬旬着着手手滚动预算工作滚动预算工作确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算概率预算适适用用于于预预算算期期变变化化大大的的预预算算指指标标的的编制，也适合长期预算的编制编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值运用加权平均方法计算期望值61 企业预算编制和执行 目目 录录v企业预算组织建立与协调企业预算组织建

65、立与协调v预算目标确定与编制基本方法预算目标确定与编制基本方法v预算具体编制方法和技巧预算具体编制方法和技巧v预算执行程序和控制方法预算执行程序和控制方法62 企业预算编制和执行 1.1.预算前的准备工作预算前的准备工作部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据度合同；销

66、销售行动方案；售费用基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用

67、估算。更新改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率效率采购部采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等63 企业预算编制和执行在在自自上上而而下下、自自下下而而上上的的预预算算编编制制过过程程中中，对对于于预预算算编编制制基基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财财务务标标准准：预预算算管管理理

68、部部通通常常会会根根据据各各责责任任中中心心近近几几年年预预算算实实际际执执行行情情况况，考考虑虑预预算算期期主主客客观观因因素素变变化化，提提出出财财务务审审核核的的预预算算标标准准，与与各各责责任任中中心心进进行行协协商商确确定定预预算算指指标标。通通常常财财务务标标准准主主要要有有趋趋势势比比率率、相相关关比比率率、构构成成比比率率、定定额额指指标标和和制制度度规规定定标标准准等。等。 作作业业标标准准：所所谓谓作作业业标标准准是是指指影影响响预预算算指指标标的的关关键键驱驱动动因因素素，如如人人工工成成本本的的关关键键驱驱动动因因素素是是工工时时定定额额、产产量量、人人员员定定编编、人

69、人均均工工资资水水平平等等。各各责责任任中中心心根根据据历历史史情情况况和和预预算算期期发发展展趋趋势势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。依据预算指标的关键驱动因素编制预算。上下上下协商：商：预算管理部与各算管理部与各责任中心就各自任中心就各自测算的依据交算的依据交换意意见，上下，上下协商，达成共商，达成共识。为了提高了提高预算算编制工作效率，各制工作效率，各责任中心任中心对于于变动较大的大的预算指算指标事先作出事先作出详细说明，以便明，以便预算算管理部管理部审核。核。64 企业预算编制和执行 2.2.预算编制具体方法和技巧预算编制具体方法和技巧销售预算项项目目说说明明编制依据编制依据销售

70、预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。售单价采用一定的方法确定。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度

71、或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算计算销售预算销售预算=预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法65 企业预算编制和执行 市场预测推算表市场预测推算表指标指标上年上年本年本年指标指标上年上年本年本年行业市场规模行业市场规模公司销售额公司销售额期初期初规模规模105000110250行业

72、预计规模行业预计规模110250115763增长增长105%105%公司预计占有率公司预计占有率19%21%预计规模预计规模110250115763预计销售量预计销售量2094824310公司市场规模公司市场规模价格变化调整价格变化调整市场占有率市场占有率17%19%预计销售量预计销售量2094824310预计变动预计变动2%2%单价单价0.155.155.30预计占有率预计占有率19%21%销售预算销售预算10788212884366 企业预算编制和执行盈利区盈利区亏损区亏损区固定成本固定成本成成本本销售额销售额变动成本变动成本销售额销售额67 企业预算编制和执行 费用总额固定费用业务额费用

73、总额固定费用业务额变动费用率变动费用率 营业额业务额营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润变动费用率固定费用或目标利润 保本点：保本点： 固定费用固定费用 1变动费用率变动费用率 保利点：保利点： 固定费用目标利润固定费用目标利润 1变动费用率变动费用率例：某公司预计例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用年目标利润为万元，固定费用800万元，万元，变动费用率变动费用率60，计算保本点和保利点：，计算保本点和保利点：保本点保本点/（%）万元）万元边际利润边际利润%万元万元保利点保利点（）（）/（%）万元万元边际利润边际利润%万元万元68 企业预算编制和执行例：某公司例：某公司2004年

74、预计产品单位目标利润为元，单位变动成本年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为：元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为： 产品售价元产品售价元例：某公司产品定价分析表如下：例：某公司产品定价分析表如下：单位售价单位售价销售量销售量单位变动成本单位变动成本单位边际利润单位边际利润边际利润边际利润增增最高最高减减减减减减减减69 企业预算编制和执行 销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算70 企业预算编制和执行季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）20003000400030001

75、2000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）160000240000320000320000960000销销售售预预算算2004年度年度余额及本余额及本期发生额期发生额每每季度实收数季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度销售收入第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入第四季度销售收入240000144000期末余额期末余额96000合合计计91400014600020

76、8000288000272000应应收收帐帐款款预预算算2004年度年度单位：元单位：元假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现71 企业预算编制和执行72 企业预算编制和执行项项目目说说明明编制依据编制依据生生产产预预算算的的编编制制要要以以销销售售量量和和预预计计产产成成品品存存货货为为基基础础。一一是是要要预预计计销销售售量量；二二是是要要预预计计产产成成品品存存货货；二二是是要要预预计计期期末末产产成品存货。成品存货。预算表预算表按品种编制的生产预算表（分季度）按品种编制的生产预算表（分季度）按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）按品种分步骤的生产进度日程表（

77、分月、日）计算计算预预计计生生产产量量（预预计计销销售售量量预预计计期期末末产产成成品品存存货货）预预计计期初产成品存货期初产成品存货关注问题关注问题销售、库存、生产环节的协调销售、库存、生产环节的协调生产规划：能力、排产、质量等生产规划：能力、排产、质量等生产预算73 企业预算编制和执行季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量预计销售量加：期末存货加：期末存货200030030004004000300300022012000220合合计计减：期初存货减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量预计生产量2100310039000292012

78、020生生产产预预算算2004年度年度单位：件单位：件假定：各季期末存货为下季度销售量的假定：各季期末存货为下季度销售量的10%74 企业预算编制和执行75 企业预算编制和执行直接材料项项目目说说明明编制依据编制依据直直接接材材料料预预算算包包括括直直接接材材料料成成本本、材材料料采采购购和和应应付付帐帐款款预预算算。主主要要依依据据生生产产预预算算、材材料料单单耗耗量量定定额额、存存货货预预算算、采采购购成成本本预算等指标确定。预算等指标确定。预算表预算表按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）按品种编制

79、的采购和库存预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）计算计算直接材料预算：材料耗用量预计生产量直接材料预算：材料耗用量预计生产量单件消耗量采购单件消耗量采购量量预计材料采购数量预计生产量预计材料采购数量预计生产量单位产品的材料需用量单位产品的材料需用量预计期末存货预计期初存货预计期末存货预计期初存货预计材料采购额预计材料采购量预计材料采购额预计材料采购量单价单价关注问题关注问题材料消耗定额的制定材料消耗定额的制定材料采购成本合理确定材料采购成本合理确定采购、库存、生产的衔接采购、库存、生产的衔接采购资金的安排采购资金的安排76 企业预算编制和执行季度季

80、度一一二二三三四四全年全年预计生产量（元）预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存840124015601168840预计材料采购量预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600直直接接材材料料预预算算2003年度年度金额单位：元金额单位：元假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存

81、为下季用量的20%，年初库存为，年初库存为840公斤，年末库存为公斤，年末库存为920公斤公斤77 企业预算编制和执行余额及本余额及本期发生额期发生额每每季度实付数季度实付数一一二二三三四四期初余额期初余额1200012000第一季度材料采购第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购第四季度材料采购2796011184期末余额期末余额16776合合计计11582421200268803437633408应应付付帐帐款款预预算算2004年度年度单位：元单位

82、：元假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%78 企业预算编制和执行79 企业预算编制和执行直接工资项项目目说说明明编制依据编制依据主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定预算表预算表按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）人工成本明细预算表人工成本明细预算表计算计算预计直接人工总工时预计产量预计直接人工总工时预计产量单位产品直接人工小时单位产品直接人工小时预期直接人工费预计直接人工总工时预期直接人工费预计直接人工总工时预计小时工资预计小时工资关注问题关注问题工时定额

83、工时定额薪酬制度薪酬制度80 企业预算编制和执行季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（件）预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时1050015500195001460060100小时工资率小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500直直接接人人工工预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元81 企业预算编制和执行82 企业预算编制和执行项项目目说说明明编制依据编制依据变变动动制制造造费费用用依依据据分分配配率率确确定定；固固定定制制造造费

84、费用用采采用用增增量量法法或或零基预算法等确定。零基预算法等确定。预算表预算表制造费用预算表（分季度或月份）制造费用预算表（分季度或月份）制造费用明细预算表制造费用明细预算表计算计算预预计计制制造造费费用用预预计计直直接接人人工工小小时时变变动动性性费费用用分分配配率率固固定性制造费用定性制造费用预计需用现金支付的制造费用预计制造费用折旧等预计需用现金支付的制造费用预计制造费用折旧等关注问题关注问题变动费用分配率的合理性变动费用分配率的合理性各种固定费用具体计算方法（区别对待）各种固定费用具体计算方法（区别对待）制造费用83 企业预算编制和执行季度季度一一二二三三四四全年全年变变动动部部分分预

85、计工时预计工时1050015500195001460060100费用分配率费用分配率22222金金额额21000310003900029200120200固定部分固定部分40000400004000040000160000合合计计61000710007900069200280200减：折旧减：折旧750075007500750030000以以现金支付费用现金支付费用53500635007150061700250200制制造造费费用用预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元84 企业预算编制和执行85 企业预算编制和执行86 企业预算编制和执行成本项目成本项目单耗数量单耗数量金额（单价）

86、金额（单价）单位成本单位成本直接材料直接材料2公斤公斤510直接人工直接人工5小时小时525变动制造费用变动制造费用5小时小时210本年投入单位产品变动制造成本本年投入单位产品变动制造成本45产品成本预算单位产品成本和期末存货预算产品成本预算单位产品成本和期末存货预算2004年度年度金额单位：元金额单位：元加权平均单位变动制造费用加权平均单位变动制造费用2004512020452001202045（元）（元）预计年末产成品库存成本预计年末产成品库存成本220459900（元）（元）产品成本87 企业预算编制和执行88 企业预算编制和执行期间费用项目项目费用预算编制基本方法费用预算编制基本方法销

87、售费用销售费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增量法或零基预算法等确定。增量法或零基预算法等确定。管理费用管理费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增量法或零基预算法等确定。增量法或零基预算法等确定。财务费用财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定确定费用总额费用总额变动费用水平、固定费用额度、总费用水平变动费用水平、固定费用额度、总费用水平89 企业预算编制和执行费用分类费用分类特点特点编制方法编制方法变动费用变动费用与与当当期期销销售售量量成成正正比比例例关关系

88、系的的费费用用，如如包装费、运杂费、保管费、促销费等。包装费、运杂费、保管费、促销费等。弹性预算法和作业预算法弹性预算法和作业预算法标准费用标准费用根根据据制制度度和和有有关关规规定定已已经经确确定定支支出出标标准准的的费费用用，如如业业务务招招待待费费、电电话话费费、用用车车费用等。费用等。标准法和作业预算法标准法和作业预算法约束性费用约束性费用由由于于长长期期决决策策行行为为形形成成的的固固定定费费用用项项目目，其其特特点点是是在在短短期期内内很很难难改改变变其其金金额额大大小小，如固定工资、折旧费、长期租金等费用。如固定工资、折旧费、长期租金等费用。增量预算法和作业预算法。增量预算法和作

89、业预算法。选择性费用选择性费用由由于于短短期期决决策策形形成成的的固固定定费费用用项项目目，如如会会议议费费、零零星星购购置置费费、修修理理费费、办办公公费费等。等。增增量量预预算算法法、零零基基预预算算法法和和作作业预算法业预算法项目型费用项目型费用以以立立项项方方式式形形成成的的费费用用，通通常常费费用用水水平平与与企企业业长长期期销销售售业业绩绩有有关关，如如广广告告费费、研发费、咨询费等。研发费、咨询费等。项目明细、项目可行性分析项目明细、项目可行性分析90 企业预算编制和执行91 企业预算编制和执行费用项目费用项目财务标准财务标准作业标准作业标准库存费用库存费用费用率费用率库存量、仓

90、库租金或者折库存量、仓库租金或者折旧、人员费用、物耗等旧、人员费用、物耗等包装费用包装费用费用率费用率包装用品种类、消耗数量、包装用品种类、消耗数量、单价等单价等运输费用运输费用费用率费用率运货量、运输方式、距离、运货量、运输方式、距离、费率等计算费率等计算 物流费用预算编制92 企业预算编制和执行费用项目费用项目财务标准财务标准作业标准作业标准折旧费折旧费目录、折旧率、目录、折旧率、利用率利用率资产种类、数量、折旧计算、资产种类、数量、折旧计算、利用情况利用情况维修费维修费增量预算、项增量预算、项目预算目预算中小修理估计；大修理费用中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况明细；设备运行情况

91、长期租金长期租金合同、利用率合同、利用率设备租用数量、种类、月租设备租用数量、种类、月租金、利用情况金、利用情况 设备使用和维护费预算编制93 企业预算编制和执行费用项目费用项目财务标准财务标准作业标准作业标准基本工资基本工资公司确定定员、公司确定定员、人均工资标准、人均工资标准、人工成本水平人工成本水平人员数量、人均工资人员数量、人均工资业绩奖励业绩奖励占收入或利润占收入或利润比例比例人员数量、人均业绩奖金人员数量、人均业绩奖金津贴福利津贴福利公司规定标准公司规定标准人员数量、补贴标准人员数量、补贴标准 人员费用预算编制94 企业预算编制和执行 业务费用预算编制费用项目费用项目财务标准财务标

92、准作业标准作业标准水电费水电费费用率费用率业务量、耗电量、单价业务量、耗电量、单价燃料费燃料费费用率费用率业务量、消耗量、单价业务量、消耗量、单价物料消耗物料消耗费用率费用率业务量、消耗量、单价业务量、消耗量、单价低值易耗品低值易耗品增量预算增量预算业务量、购置数量业务量、购置数量、单价单价印刷费印刷费增量预算增量预算业务量、印数、单价业务量、印数、单价差旅费差旅费增量预算增量预算出差人次、地点、标准出差人次、地点、标准业务招待费业务招待费增量预算增量预算招待人次、人均标准招待人次、人均标准95 企业预算编制和执行项目费用预算编制费用项目费用项目财务标准财务标准作业标准作业标准广告费广告费增量

93、、零基预算增量、零基预算竞争对等分析、项目费竞争对等分析、项目费用明细、成本效益分析、用明细、成本效益分析、项目进度、风险估计等项目进度、风险估计等公关费公关费增量、零基预算增量、零基预算培训费培训费增量、零基预算增量、零基预算软件费用软件费用零基预算、项目预算零基预算、项目预算研发费用研发费用零基预算、项目预算零基预算、项目预算96 企业预算编制和执行97 企业预算编制和执行98 企业预算编制和执行季度季度一一二二三三四四全年全年添置固定资产添置固定资产4000040000预付所得税预付所得税1000010000100001000040000支付利润支付利润40004000400040001

94、6000合合计计5400014000140001400096000其其他他现现金金收收支支预预算算2003年度年度单位：元单位：元其他收支99 企业预算编制和执行融资预算项目项目一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合计合计发行股票发行股票24002400吸收资本吸收资本500500发行债券发行债券800800银行借款银行借款200200还本付息还本付息3201504401201030100 企业预算编制和执行财务预算季度季度一一二二三三四四全年全年期初余额期初余额本期收入本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914

95、000小小计计170000228000308000294749938000本期支出：本期支出：材料采购材料采购21200268403437633408115824直接人工直接人工52500775009750073000300500制造费用制造费用53500635007150061700250200销售管理费用销售管理费用31000360004100036000144000预计所得税额预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备预计购置设备4000040000预计支付利润预计支付利润400040004000400016000小小计计21220021784025837

96、6218108906504收支相抵现金结余（不足）收支相抵现金结余（不足）-4220010160496247664131476银行借款银行借款62200984072040偿还借款偿还借款250004704072040支付利息（年利率支付利息（年利率10%）187544586333期末余额期末余额2000020000227492514325143现现金金预预算算2004年度年度单位：元单位：元101 企业预算编制和执行季度季度一一二二三三四四全年全年销售收入销售收入160000240000320000240000960000变动成本变动成本期初库存期初库存90001350018000135009

97、000本期投入本期投入94500139500175500121400540900期末库存期末库存13500180001350099009900制造成本制造成本90000135000180000135000540000销售及管理费用销售及管理费用1000015000200001500060000边际贡献边际贡献600009000012000090000360000固定成本固定成本制造费用制造费用40000400004000040000160000销售及管理费用销售及管理费用2100021000590002900084000营业利润营业利润-1000290005900029000116000减：利

98、息费用减：利息费用187544586333税前利润税前利润-1000290005712524542109667减：所得税减：所得税1000010000100001000040000税后利润税后利润-1100019000471251454269667预计损益表（变动成本法）预计损益表（变动成本法）2004年度年度单位：元单位：元合计合计69667支付利润支付利润1600053667（元）（元）102 企业预算编制和执行资产资产年初数年初数年末数年末数负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数年末数年末数现金现金2400025143短期借款短期借款1200016776应收帐款应收帐款500009

99、6000流动负债小计流动负债小计1200016776待摊费用待摊费用42004600实收资本实收资本8000080000存货存货90009900盈余公积盈余公积115200168867流动资产小计流动资产小计87200135643所有者权益合计所有者权益合计195200248867固定资产原值固定资产原值200000240000减：累计折旧减：累计折旧80000110000固定资产净值固定资产净值120000130000合计合计207200265643合计合计207200265643预计资产负债预计资产负债2004年年12月月31日日103 企业预算编制和执行类型类型特点特点正常正常流动比率大

100、于二流动比率大于二,营运资金为正数营运资金为正数;资本保资本保值值,累计盈利累计盈利资本减值资本减值流动比率为一流动比率为一,营运资金为零营运资金为零;资本不能保资本不能保值值,累计亏损累计亏损资不抵债资不抵债流动比率小于一流动比率小于一,营运资金为负数营运资金为负数;累计严累计严重亏损重亏损,净资产为负数净资产为负数,资不抵债资不抵债.资产负债表预算是否正常资产负债表预算是否正常审核预算104 企业预算编制和执行损益表预算是否正常损益表预算是否正常项目项目ABCC主营业务主营业务利润利润盈利盈利盈利盈利盈利盈利亏损亏损营业利润营业利润盈利盈利亏损亏损亏损亏损亏损亏损利润总额利润总额盈利盈利盈

101、利盈利亏损亏损盈利盈利105 企业预算编制和执行现金流量预算是否正常现金流量预算是否正常项目项目ABCC经营活动经营活动现金现金正正正正负负负负投资活动投资活动现金现金负负正正负负负负筹资活动筹资活动现金现金正正负负正正负负现金净现金净增加增加正正负负正正负负106 企业预算编制和执行预算准备 1 1预预算算准准备备费费是是公公司司在在编编制制全全面面预预算算时时，预预留留的的用用于于预预算算外外支支出出的的预预算算额额度度，预预算算预预备备费费按按公公司司年年度度预预算算成本费用总额的一定比例计算成本费用总额的一定比例计算 。2 2预预算算预预备备费费比比例例：预预算算预预备备费费一一般般控

102、控制制在在预预算算成成本本费费用用总总额额的的5%-10%5%-10%。预预算算准准备备费费由由审审计计预预算算部部根根据据当当年年预预算算管管理理经经验验、预预算算编编制制争争议议程程度度和和预预算算不不确确定定性性程程度度，向向预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算算准准备备费费的的具具体体提提留留比比例例（预算准备费计算表见附表）。（预算准备费计算表见附表）。3 3预预算算准准备备费费使使用用：当当预预算算年年度度出出现现客客观观环环境境和和内内部部条条件件发发生生重重大大变变化化、公公司司经经营营计计划划进进行行重重大大调调整整以以及及其其他他不不可可预预测测因因素素发发生生，经经

103、审审计计预预算算部部建建议议和和公公司司预预算算管管理理委委员员会会批批准准，可可以以动动用用预预算算准准备备费费（预预算算准准备备费费使使用申请表见附表）。用申请表见附表）。107 企业预算编制和执行v 编制预算计算工作量大编制预算计算工作量大v 预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案v 预算编制的细化预算编制的细化v 预算执行过程中的实时控制预算执行过程中的实时控制v 三流合一的预算数据共享三流合一的预算数据共享v 预算管理信息反馈滞后预算管理信息反馈滞后v 预算管理与考核、改进的衔接预算管理与考核、改进的衔接 3.3.电子表在预算管理中的应用电子表在预算管理

104、中的应用预算难题108 企业预算编制和执行电子表软件Excel操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强，在企业预算编制工操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强，在企业预算编制工作中得到了广泛使用。但是，随着预算管理的作用不断增加和企业管理精细作中得到了广泛使用。但是，随着预算管理的作用不断增加和企业管理精细化要求的不断提高，传统使用化要求的不断提高，传统使用Excel表进行手工预算编制和管理的缺陷将越来表进行手工预算编制和管理的缺陷将越来越突出。越突出。1用用Excel编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享预算编制必然需要企业内部各部门之间加强协

105、调和沟通。由于预算编制必然需要企业内部各部门之间加强协调和沟通。由于Excel只是只是简单的单机办公软件，运用简单的单机办公软件，运用Excel表编制预算，各部门之间缺乏一个共享的数表编制预算，各部门之间缺乏一个共享的数据平台，大量的沟通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进据平台，大量的沟通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进行，从而大大影响预算编制的效率，甚至还有可能影响数据的准确性。行，从而大大影响预算编制的效率，甚至还有可能影响数据的准确性。2预算编制以外的其它预算管理工作难以用预算编制以外的其它预算管理工作难以用Excel实现实现除了编制预算功能使用除了编制预算

106、功能使用Excel比较简单、方便以外，预算管理的其他职能，比较简单、方便以外，预算管理的其他职能，如预算目标的制定与分解、预算审批、预算下发、预算调整和预算分析等仍如预算目标的制定与分解、预算审批、预算下发、预算调整和预算分析等仍然需要手工去做。因为，然需要手工去做。因为，Excel不具备预算管理的功能。不具备预算管理的功能。3Excel缺乏权限管理功能，对于预算的保密性和安全性来讲有严重的缺乏权限管理功能，对于预算的保密性和安全性来讲有严重的缺陷缺陷预算数据包括企业经营和财务目标以及预算数据，这往往是企业内部相对机预算数据包括企业经营和财务目标以及预算数据，这往往是企业内部相对机密的信息。但

107、预算工作又需要各部门参与，这就需要设定不同部门和人员的密的信息。但预算工作又需要各部门参与，这就需要设定不同部门和人员的权限，才能保证预算的保密和数据安全。权限，才能保证预算的保密和数据安全。Excel定位于通用办公软件，不具备定位于通用办公软件，不具备权限管理的功能。权限管理的功能。109 企业预算编制和执行步骤步骤说明说明建立工作表建立工作表建立工作表，输入文字和数据建立工作表，输入文字和数据公式输入公式输入激活输入公式单元，输入激活输入公式单元，输入“=公式公式”，如：，如：=B4+C4+D4调用函数调用函数如求和函数为：如求和函数为：SUM，例如：例如：=SUM（C2：C4）或或=SU

108、M（A3，B12，C6，D9）工作表编辑工作表编辑单元内容编辑、移动、拷贝、插入、删除、查单元内容编辑、移动、拷贝、插入、删除、查找、替换等。找、替换等。确定工作格式确定工作格式各种边框线选择，调整行高和列宽各种边框线选择，调整行高和列宽图形使用图形使用直方图、折线图、饼图等直方图、折线图、饼图等110 企业预算编制和执行 目目 录录v企业预算组织建立与协调企业预算组织建立与协调v预算目标确定与编制基本方法预算目标确定与编制基本方法v预算具体编制方法和技巧预算具体编制方法和技巧v预算执行程序和控制方法预算执行程序和控制方法111 企业预算编制和执行1.1.预算执行中存在的问题预算执行中存在的问

109、题 1 1、预算如一纸空文、预算如一纸空文1不作传达不作传达1不作追踪不作追踪1没有引入正确的预算方法没有引入正确的预算方法 2 2、业务审批程序不规范、业务审批程序不规范1多头审批多头审批1重复审批重复审批1特批滥批特批滥批 3 3、信息系统薄弱、信息系统薄弱1管理会计不健全管理会计不健全1信息质量差信息质量差 4 4、执行结果、执行结果1责任不清责任不清1奖惩不明奖惩不明112 企业预算编制和执行2.2.企业预算审批机制企业预算审批机制预算审批要求本本着着“先先算算后后花花，先先先先算算后后干干”的的原原则，一一般般情情况况下下不不得得突突破破预算算指指标（包包括括预算算项目目、金金额和数

110、量）。和数量）。如如果果客客观环境境、内内部部条条件件以以及及公公司司经营计划划发生生终点点变化化需需要要突突破破预算算的的执行行预算算外外审批程序。批程序。预算算结余余可可以以跨跨月月份份使使用用，但但不不能能跨跨年年度度使用。使用。113 企业预算编制和执行预算审批程序114 企业预算编制和执行115 企业预算编制和执行预算审批权限董事董事长长财务财务总监总监总（副）总（副）经理经理部门部门经理经理财务财务经理经理联签联签投资活动投资活动购买设备购买设备对外投资等对外投资等融资活动融资活动增加资本增加资本长期借款长期借款短期借款等短期借款等经营活动经营活动购材料购材料差旅费等差旅费等116

111、 企业预算编制和执行预算审批标准出差借款控制：出差借款控制：(一一)出差人员借款，必须先到财务部领取出差人员借款，必须先到财务部领取借款凭证借款凭证，填写好该凭证后，先经，填写好该凭证后，先经部门经理同意，再由各线主管领导批准，最后经财务经理审核后，方予借支，部门经理同意，再由各线主管领导批准，最后经财务经理审核后，方予借支，前次借支出差返回时间超过三天无故未报销者，不得再借款。前次借支出差返回时间超过三天无故未报销者，不得再借款。(二二)外单位、个人因私借款，填写外单位、个人因私借款，填写借款凭证借款凭证后，一律报财务总监审批，经财后，一律报财务总监审批，经财务经理审核后，方予借支。凡职工借

112、用公款者，在原借款未还清前，不得再借。务经理审核后，方予借支。凡职工借用公款者，在原借款未还清前，不得再借。(三三)其他临时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第一条第一款。其他临时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第一条第一款。(四四)试用人员借支旅差费或临时借款，须由正式员工具担保书或签认担保，方试用人员借支旅差费或临时借款，须由正式员工具担保书或签认担保，方能办理，若借款人未能偿还借款，担保人应负有连带责任。能办理，若借款人未能偿还借款，担保人应负有连带责任。(五五)各项借款金额各项借款金额3000元以内按上述程序办理，超过元以内按上述程序办理，超过3000元以上的需报请财务元以上的需

113、报请财务总监审批。总监审批。(六六)借款出差人员回公司后，三天内应按规定到财务部报帐，报帐后结欠部分借款出差人员回公司后，三天内应按规定到财务部报帐，报帐后结欠部分金额或三天内不办理报销手续的人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。金额或三天内不办理报销手续的人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。出差费用标准控制：出差费用标准控制：(一一)住宿公司部门副经理以上人员，平均每天不能超过住宿公司部门副经理以上人员，平均每天不能超过80元，主办业务不能超元，主办业务不能超过过60元，业务员不能超过元，业务员不能超过45元。高层领导因工作需要住宿费超过元。高层领导因工作需要住宿费超过80元标准后经元

114、标准后经财务部总监批准后可予报销。财务部总监批准后可予报销。(二二)出差补助出差补助按出差起止时间每天补助按出差起止时间每天补助30元。元。(三三)市内短途交通费市内短途交通费控制在人均每天控制在人均每天30元以内，凭票据报销。元以内，凭票据报销。117 企业预算编制和执行业务招待费标准及审批业务招待费标准及审批(一一)总公司本部各业务部的业务招待费，控制在各部门完成的营业收入的总公司本部各业务部的业务招待费，控制在各部门完成的营业收入的2.5之内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，按总公司分配下达指标之内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，按总公司分配下达指标使用，由财务

115、部经理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在使用，由财务部经理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在4内，由经内，由经理掌握开支，超过一部分一律在年终利润分配留成公益金中予以扣除。理掌握开支，超过一部分一律在年终利润分配留成公益金中予以扣除。(二二)属指标内的业务招待费，报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明，属指标内的业务招待费，报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各主管领导审批，方能付款报销。主管领导审批，方能付款报销。(三三)超指标外的

116、业务招待费，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加超指标外的业务招待费，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加签，董事长批准，方能报销。签，董事长批准，方能报销。(四四)其他杂费其他杂费如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天10元内，凭单据报销。元内，凭单据报销。(五五)车船票车船票按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。(六六)根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同时按根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同时按出差天数填上住勤补贴，然后由部

117、门经理签认报有关各线主管领导批准，财务经出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报有关各线主管领导批准，财务经理审核后，方能报销。理审核后，方能报销。(七七)出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准乘坐飞机乘坐飞机(特殊情况报上一级领导批准特殊情况报上一级领导批准)。118 企业预算编制和执行报告制度基本要求：报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式报

118、告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度预算反馈采用预算执行报告的形式进行。预算反馈采用预算执行报告的形式进行。 3.3.预算执行情况分析预算执行情况分析119 企业预算编制和执行确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程序120 企业预算编制和执行 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业

119、绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。121 企业预算编制和执行 4.4.预算调整程序和方式预算调整程序和方式1不不随随意意调整整原原则：预算算方方案案一一经批批准准，一般情况下不得随意一般情况下不得随意调整整预算。算。2内内部部挖挖潜潜原原则：当当不不利利于于预算算执行行的的重重大大因因素素出出现后后，应首首先先通通过内内部部挖挖潜潜或或采采取取其其他他措措施施弥弥补，只只有有在在无无法法弥弥补的的情情况况下下，才能提出才能提出预算算调整申整申请。3积极极调整整原原则：当当外外部部环境境和和内内部部条条件件发

120、生生重重大大变化化，应积极极主主动提提出出预算算调整整申申请，以保，以保证预算方案符合客算方案符合客观实际情况。情况。调整原则122 企业预算编制和执行调整条件当当有有下下列列情情况况之之一一，而而且且严重重影影响响预算算执行行时，可可按按规定程序申定程序申请预算算调整：整：1董事会董事会调整公司整公司发展展战略，重新制定公司略，重新制定公司经营计划；划；2客客观环境境发生生重重大大变化化（如如市市场需需求求、行行业发展展、竞争争对手和国家政策等方面），需要手和国家政策等方面），需要调整有关整有关预算指算指标；3公司内部条件公司内部条件发生重大生重大变化；化；4发生不可抗力的事件；生不可抗力的

121、事件；5董事会或董事会或预算管理委算管理委员会会认为必必须调整的其他事整的其他事项。123 企业预算编制和执行调整时间1定期定期调整整每每季季度度20日日后后，由由总经理理负责组织有有关关责任任中中心心负责人人参参加加的的预算算分分析析协调会会，讨论预算算调整事宜。整事宜。2不定期不定期调整整公公司司外外部部环境境、内内部部条条件件等等方方面面发生生重重大大变化，可以根据情况随化，可以根据情况随时提出提出预算算调整申整申请。124 企业预算编制和执行1自下而上的自下而上的预算算调整整当当外外部部环境境与与内内部部条条件件等等客客观因因素素导致致公公司司全全局局性性重重大大变化化，经董董事事会会

122、和和经理理层协商商一一致致后后，提提出出预算算调整整申申请。其其审批批程程序序：由由董董事事会会和和经理理层提提出出预算算调整整意意向向，审计预算算部部编制制预算算调整整申申请表表，提提交交预算算执行行情情况况分分析析报告告，说明明调整整内内容容和和原原因因，上上报预算算管管理理委委员会会审议批批准准。对于于重重大大预算算调整整（调整整金金额超超过预算算10%的的属属于于重重大大调整整），应提提交交董董事事会会审批批。董董事事会会或或预算算管管理理委委员会会批准的批准的预算算调整申整申请，交由，交由审计预算部下达（算部下达（编写写预算算调整通知整通知书）。）。2自下而上的自下而上的预算算调整整

123、当当外外部部环境境与与内内部部条条件件等等客客观因因素素导致致公公司司局局部部重重大大变化化，而而且且符符合合预算算调整整条条件件的的，可可以以由由各各责任任中中心心提提出出预算算调整整申申请。其其审批批程程序序：由由预算算调整整申申请部部门填填写写预算算调整整申申请表表，提提交交预算算执行行情情况况分分析析报告告，说明明调整整内内容容和和原原因因，交交主主管管领导审批批后后，报审计部部预算算审核核；审计预算算部部审核核后后，提提出出调整整建建议，上上报预算算管管理理委委员会会审议批批准准。对于于重重大大预算算调整整（调整整金金额超超过预算算10%的的属属于于重重大大调整整），应提提交交董董事

124、事会会审批批。董董事事会会或或预算算管管理理委委员会会批批准准的的预算算调整申整申请，交由，交由审计预算部下达（算部下达（编写写预算算调整通知整通知书）。）。调整方式125 企业预算编制和执行防止突击花钱某些管理者的心理：今年度用不完，明年某些管理者的心理：今年度用不完，明年就会被减少预算。一般，会发生在预算期末突就会被减少预算。一般，会发生在预算期末突击使用预算的行为，造成资源浪费，造成资源击使用预算的行为，造成资源浪费，造成资源利用效率降低等恶劣后果。利用效率降低等恶劣后果。对策：对策： 调整预算方法；使预算适时发生，遵守调整预算方法；使预算适时发生，遵守55%55%原则，规定下半年使用预

125、算不得超过总预算的原则，规定下半年使用预算不得超过总预算的55%55%；使预算均衡发生，遵守；使预算均衡发生，遵守10%10%原则，最后三原则，最后三个月每个月使用预算最多是总预算的个月每个月使用预算最多是总预算的10%10%。如何防止期末突击如何防止期末突击“花钱花钱”126 企业预算编制和执行汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面：协调会三个方面：预算审批预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预总

126、后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。内部报告内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预

127、算作出相应的例外管理。作出相应的例外管理。协调会是协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资

128、源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较127 企业预算编制和执行 5.5.预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标128 企业预算编制和执行1预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。1预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。1预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。1考核的依据是预算差异分

129、析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。129 企业预算编制和执行1针对不同的责任中心确定不同的考核指标：1利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等1成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等1投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率1考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性1考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性130 企业预算编制和执行 投资中心考核表投资中心考核表权益利润率权益利润率指标指标上年实际上年实际本年预算本年预算本年实际本年实际与上年差异与上年差异预算差异预算差异销售额销售额利润额利润

130、额资金占用资金占用股东权益股东权益销售利润率销售利润率资金周转次数资金周转次数权益乘数权益乘数分分析析原因改进措施原因改进措施131 企业预算编制和执行 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表利润中心利润中心指标指标销售收入销售收入变动成本变动成本边际利润边际利润可控可控固定成本固定成本可控可控利润利润不可控固定成本不可控固定成本部门利润部门利润公司管理费用公司管理费用部门税前利润部门税前利润销售利润率销售利润率.资金成本资金成本剩余利润剩余利润132 企业预算编制和执行 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表成本费用中心成本费用中心项目项目本期预算本期预算本期实际本期实际差异额差异额完成率完成率

131、说明说明变动费用变动费用按按业务量调整业务量调整运杂费运杂费包装费包装费佣金佣金固定费用固定费用工资工资办公费办公费差旅费差旅费合计合计分析分析原因和改进措施原因和改进措施133 企业预算编制和执行绩效含义绩效含义适应的对象适应的对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段1.完成了工作任务完成了工作任务体力劳动者体力劳动者事务性或例行性工作事务性或例行性工作的人员的人员2.结果或产出结果或产出高层管理者高层管理者销售、售后服务等可量销售、售后服务等可量化工作性质的人员化工作性质的人员高速发展的成长型企业高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵强调快速反应，注重灵活、创新的企业活、创新的企业3.行为行

132、为基层员工基层员工发展相对缓慢的成熟型发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，企业，强调流程、规范，注重规则的企业注重规则的企业4.结果过程（行为结果过程（行为/素质）素质）普遍适用各类人员普遍适用各类人员5.做了做了什么（实际收益）什么（实际收益）能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人知识工作者，如研发人员员绩效管理134 企业预算编制和执行135 企业预算编制和执行绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理判断式判断式计划式计划式秋后算帐秋后算帐问题解决问题解决成败成败双赢双赢结果结果结果与过程结果与过程人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序关注过去绩效关注过去绩效关注未来

133、的绩效关注未来的绩效136 企业预算编制和执行v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效检讨与考核绩效检讨与考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核绩效考核），进行奖励（激励机制激励机制），使其继续保持，

134、或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。战略制定部门战略制定部门和管理者和管理者人力资源管理人力资源管理部门和岗位部门和岗位企业管理部门、财务企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门及其他计划统计部门和岗位部门和岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者137 企业预算编制和执行意意愿愿行行动动结果结果过程过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入表象：是否愿意投入个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作

135、/配合/响应/团队业务：适应/创新深层：是否为适合的人深层：是否为适合的人素质模型：动机/形象。表象：是否有能力表象：是否有能力个人：能力组织：角色履行业务：目标理解深层：是否胜任或人深层：是否胜任或人/岗匹配岗匹配任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动表象：是否正确行动个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业务：流程与规范深层：正确做事深层：正确做事最佳实践模式表象：是否有正确结果表象：是否有正确结果个人：目标达成组织：价值与贡献业务：创新与发展深层：战略目标实现深层：战略目标实现KPI本性的人岗位的人实践的人绩效的人WellnessActionProcessResult选聘与激

136、励评价与培训诊断与 辅导目标确定与分解/落实138 企业预算编制和执行KPIKPI考核方法考核方法考核方法考核方法 企业关键业绩指标企业关键业绩指标( (KPIKPI：KeyKeyProcessProcessIndicators)Indicators)是通过对组织内部流程的输是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管

137、理的基础。基础。KPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。衡量指标。 以以KPIKPI为基础制定绩效目标为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。为两个方面。 目标必须服从目标必须服从SMARTSMART原则。原则。Specific Specific 具体性具体性Measurable Measurable 可度量可度量Attainable Attainable 可实现可实现Realistic Realistic 现实性现实性Time bou

138、nd Time bound 时限性时限性 结果行为高层中层基层高层、中层和基层在高层、中层和基层在KPIKPI指标体系中结果和指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果行为指标所占的权重如下图，越高层结果在在KPIKPI指标体系中所占的比重越大，基层反指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。之亦然。关键业绩139 企业预算编制和执行战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而

139、而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定进行定量（即使其可以计算和测量）。量（即使其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。使战略目标的实现过程得以监控。140 企业预算编制和执行经营计划和经营计划和经营计划和经

140、营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门

141、的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评

142、者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标141 企业预算编制和执行综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）用关键成功要素（用关键成功要素（CSFCSF）与关键绩效指标（与关键绩效指标（KPIKPI）导引并监控是否正在完成战略目标：导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（关键成功要素（CSFCSF）是对战略成功起

143、决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间142 企业预算编制和执行战略目标 CSF KPI客户服务服务质量在客户端安装高质量产品客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；每次安装成本；安装日期守诺度；安装按期完成度；客户支持响应速度；一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定

144、价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求；客户培训提供高质量，用户友好性的培训与培训材料要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训的满意度重要项目管理按预算准时完成；项目满意度华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标个企业目标客户服务客户服务人与文化人与文化技术创新技术创新工艺先进工艺先进市场领先市场领先利润与增长利润与增长 143 企业预算编制和执行战略目标 CSF KPI工艺先进供应管理建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料购买价格

145、指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘；原料管理确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易成本（所有交易成本/交易次数）质量生产能力持续提高生产能力，最大化机器运转效率总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；

146、返工修理小时数/生产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力；投产；质量成本；重大改进数；华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标个企业目标 人与文化人与文化工艺先进工艺先进技术创新技术创新客户服务客户服务市场领先市场领先利润与增长利润与增长 144 企业预算编制和执行战略目标 CSF KPI市场领先市场份额通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长市场份额增长/产品；争购现象产生/促销活动；新市场产品期货单的增长；当前市场产品期货

147、单的增长；延长产品生命周期/收益率；销售网络营建一个有效、高效的销售与渠道网络差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理；市场形象全国乃至全球扩展华为质量品牌形象品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平；华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标个企业目标 人与文化人与文化技术创新技术创新市场领先市场领先工艺先进工艺先进客户服务客户服务利润与

148、增长利润与增长 145 企业预算编制和执行战略目标 CSF KPI发展人与文化工作环境目标：为华为全体职工创造积极工作环境文化营造一种团队精神，进步，互助的文化u雇员满意指数增长:工作环境雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平能力在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职员工能力（如在胜任员工中有80熟练）；清楚明白华为的理念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）HR系统拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管理）以支持华为的业务方向结果/业绩；多少最好员工留下；多少员工因期望未达到而离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR人

149、员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现；华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标个企业目标技术创新技术创新工艺先进工艺先进客户服务客户服务人与文化人与文化市场领先市场领先利润与增长利润与增长 146 企业预算编制和执行战略目标 CSF KPI利润与增长利润与增长资产管理有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本拆借率

150、；坏帐率收入未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间成本财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本占收入比率；时间/纠错成本华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标个企业目标 人与文化人与文化技术创新技术创新工艺先进工艺先进客户服务客户服务利润与增长利润与增长市场领先市场领先147 企业预算编制和执行战略目标 CSF KPI利润与增长利润与增长资产管理有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比例）；运营成本与预算；业务发展；内部

151、返款率；投资收益；基金成本对基本拆借率；坏帐率收入未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间成本财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本占收入比率；时间/纠错成本华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业华为董事长及公司领导层提出以下全公司的华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标个企业目标 人与文化人与文化技术创新技术创新工艺先进工艺先进客户服务客户服务利润与增长利润与增长市场领先市场领先148 企业预算编制和执行战略CSFKPIKPI定义争取大幅增长销售增长净销售量（NSV）增长本期NSV和上期NSV的差别对比上期市

152、场占有率发生的变化新产品新产品销售新产品销售对比总销售成功的新产品比率成功的新产品数对比新产品总数以客户和最终用户为中心团体客户满意度客户满意度满意的团体客户数对比被调查的团体客户总数销售未结款天数债务人总数除以年销售，再乘以销售天数扩大产品范围及时接受新产品X周内接受产品数比对总新产品接受数满意的最终用户最终用户满意度满意的最终用户数比对调查的最终拥护总数投诉严重投诉数重复购买“忠实”消费者数比对被调查的消费者总数巩固品牌组合高质量品牌组合大品牌大品牌（收入逾1000万美元）数比对所有品牌品牌精简当期品牌数比对上期品牌品牌领导力“前三”品牌数比对所有品牌149 企业预算编制和执行综合平衡计分

153、卡指标类别指标类别成功指标及关键成功因素成功指标及关键成功因素财务指标财务指标盈利、资金周转、偿债能力、现金流盈利、资金周转、偿债能力、现金流量和股东价值等指标量和股东价值等指标客户指标客户指标客户满意度、客户保持率、客户获得客户满意度、客户保持率、客户获得率、市场占有率、交货及时率、客户率、市场占有率、交货及时率、客户利润率等利润率等内部过程指标内部过程指标产品合格率、生产经营周期、安全生产品合格率、生产经营周期、安全生产率、设备利用率、退货率、返修率产率、设备利用率、退货率、返修率等等创新指标创新指标高层经理素质、企业文化、员工满意高层经理素质、企业文化、员工满意度、员工发展、教育培训、生

154、产经营度、员工发展、教育培训、生产经营创新、技术创新、管理创新等创新、技术创新、管理创新等150 企业预算编制和执行战略目标战略目标战略分解战略分解战略性指标设计战略性指标设计财务稳健财务稳健F1资产回报率资产回报率F2获利能力获利能力F3降低成本降低成本F4利润增长利润增长p资产汇报率资产汇报率p现金流量现金流量p市场竞争力（行业排名）市场竞争力（行业排名）p销售增长率销售增长率p收入与利润收入与利润p市场费用市场费用财财务务客客户户满足客户需求满足客户需求渠道建设渠道建设C1持续让客户满意持续让客户满意C2渠道共赢渠道共赢p市场占有率市场占有率p客户满意度客户满意度p终端销售额终端销售额p

155、渠道满意度渠道满意度运运营营员员工工建立技术壁垒建立技术壁垒增加客户价值增加客户价值完善产品质量完善产品质量运营能力运营能力I1加强技术研发加强技术研发p产品研发完成率产品研发完成率p新产品市场接受度新产品市场接受度p产品研发完成率产品研发完成率p新产品市场接受度新产品市场接受度p销售队伍能力指标销售队伍能力指标p返修率返修率p产量指标产量指标p库存水平库存水平p物流管理指标物流管理指标I2增加产品附加值增加产品附加值I4产量产量I5库存管理库存管理I6产品供应速度产品供应速度I3完善产品质量完善产品质量积极努力的员工积极努力的员工L1健康的企业文化健康的企业文化L2学习型组织学习型组织p员工

156、满意度调查员工满意度调查p员工胜任能力达标率员工胜任能力达标率示例示例151 企业预算编制和执行 综合平衡计分卡考核表综合平衡计分卡考核表业务部门业务部门指标类别指标类别关键指标关键指标预算预算实际实际差异差异财务财务销售额销售额净利润净利润现金流现金流顾客顾客顾客满意度顾客满意度价格波动率价格波动率品种品种运营运营差错率差错率损失率损失率事故事故创新创新技术改进技术改进信息系统信息系统分析分析原因和改进措施原因和改进措施152 企业预算编制和执行华能集团电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准：华能集团电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准：从从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个

157、标准考核年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划）实际月还款额与计划月还款额；（月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：）工厂的安全措施。考核标准如下：电力产出基本分为电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加，就增加或减少或减少1分，直到加完或减完分，直到加完或减完20分为止。分为止。利润标准基本分为利

158、润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则，则增加或减少增加或减少0.5分，直到加满或减完分，直到加满或减完10分为止。分为止。财务标准有财务标准有50分的基本分。每延期支付分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少的款项，则减少1分，分，直到减完直到减完20分为止。分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币万元；发生主

159、要事故，扣减人民币10万元等。万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、分、100分分和和50分。分。案例分析153 企业预算编制和执行非电力生产子公司的业绩考核标准：非电力生产子公司的业绩考核标准：1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（收益率与计划总资产收益率；（

160、3）实际与计划月还款额和利息支付额；（）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（净资产收益率（ROE）的基本分是的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加数，则每增加0.5%，加，加1分，直到加完分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降于计划数，则每下降0.5%，减，减1.5分，直到减完分，直到减完20分为止。分为止。总资产收益率（总资产收益率（ROA）的基本分是的基本

161、分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加高，则每增加0.5%，加，加1分，直到加完分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降总资产收益率，则每下降0.5%，减，减1分，直到减完分，直到减完10分为止。分为止。财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的

162、延期付款额，都扣减的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付，那么每延付20%，在前述基础上再减少，在前述基础上再减少1分，直到减完分，直到减完10分为止。分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年资本性支出标准。每个子公司在每年7月月1日以前都要支付母公司投资于子公日以前都要支付母公司投资于子公司的司的8%的资本额。任何延期付款金额低于的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少的子公司，都减少5分；如果延期付分；如果延期付款额超过款额超过20%，那么每延期付款，那么每延期付款20%，再减少，再减少1分，直到减完分，直到减完10分为止。

163、分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、分、100分和分和50分。分。154 企业预算编制和执行上海国际集团有限公司上海国际集团有限公司：为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定

164、各子公司的利润指标，业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。远发展的需要。2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：系不断完善和科学化。其主要指标包括：（1）现金比率现金比率。即现金余额流动

165、负债。即现金余额流动负债。（2）经营净现金比率经营净现金比率。经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现金流量流动经营活动的净现金流量流动负债。负债。（3）流动比率流动比率。（4）不良资产比率不良资产比率。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。（5）资产损失比率资产损失比率。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。的比重。（6）净资产收益率。净资产收益率。155 企业预

166、算编制和执行华润集团华润集团6S管理体系：管理体系：(一一)利润中心编码体系。利润中心编码体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心称为一级利润中心)，每个利润中心再划分，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中

167、心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。(二二)利润中心管理报告体系。利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润

168、用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。过于概括并难以适应管理需要的问题。156 企业预算编制和执行(三三)利润中心预算体系。利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务

169、有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，

170、也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。(四四)利润中心评价体系。利润中心评价体系。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细业务点的不同情

171、况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏157 企业预算编制和执行A A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPIKPI）与绩效目标与绩效目标应应 负负 责责 任任衡量标

172、准衡量标准20052005年度年度绩效目标绩效目标1 1、销售策略、销售策略 为为了了不不断断提提高高市市场场占占有有率率，达达到到公公司司的的销售额和利润指标，制定销售策略。销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、市场占有率、销售额、利润利润1 1、市场占有率提高、市场占有率提高10%10%2 2、销售目标、销售目标 为为了了完完成成北北方方地地区区的的销销售售任任务务，制制定定销销售售计计划划，合合理理调调动动资资源源，严严格格控控制制价价格格体体系系，监监督督完完成成销销售任务。售任务。地区销售总数地区销售总数2 2、地区销售额完成、地区销售额完成80008000万，挑战目标

173、为万，挑战目标为1 1亿；亿；3 3、渠道建设、渠道建设 为为了了提提高高所所属属区区域域渠渠道道的的质质量量与与数数量量，制制定定各各区区核核心心渠渠道道计计划划，了了解解渠渠道道客客户户的的要要求求，提提高高渠渠道复合化道复合化渠道的数量、质量渠道的数量、质量3 3、新开辟三家合作伙、新开辟三家合作伙伴伴4 4、利润、利润 为为了了达达到到利利润润目目标标，提提高高销销售售额额，控控制制价价格格和和销售费用销售费用利润额利润额4 4、销售费用减低、销售费用减低8%8%5 5、风险控制、风险控制 为为了了降降低低风风险险，定定期期检检查查各各区区库库存存、欠欠款款、租租赁的情况并及时进行处理

174、。赁的情况并及时进行处理。准备金率准备金率5 5、回回款款目目标标完完成成率率为为80%80%158 企业预算编制和执行及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。一起评价，但可视具体情况给予奖惩。(五五)利润中心审计体系。利润中心审计体

175、系。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。的质量。(六六)利润中心经理人考核体系。利润中心经理人考核体系。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。159 企业预算编制和执行问题讨论部门部门核心指标核心指标辅助指标辅助指标关键非财关键非财务指标务指标预算准确率预算准确率否决指标否决指标销售销售生产生产供应供应财务财务人事人事160