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1、推进精细化管理，提升扇桨产能推进精细化管理，提升扇桨产能为我厂发展的趋势和要求，扇桨车间必须迅速把握发展趋势，选准发展思路，提高科学化管理水平,健全管理结构体系，不断进行管理创新,才能提高产能迅速提升的能力。三、企业管理创新的思路和方法1.与时俱进地推进改革要深化以建立和完善现代企业制度为方向的改革。车间对员工由岗位管理变为能力管理,由能力管理变为知识管理的人员管理制度。树立以人为本的思想，以新的观念、眼光和要求去选拔、评价、配置使用人员。实行班组长的聘用制，竞聘上岗,是管理创新的基础。使班组长真正能为车间产能的迅速提升提供组织保证。2。建立科学的企业管理体系要充分发挥积极性。牵引创新管理。引
2、进先进的管理方法。并将其逐步转化为企业文化乃至生产力。 车间的管理创新包括注重,强化车间的基础管理和文化建设，提高企业的信息化水平，注重价知识管理。人员管理：人员管理：怎样才能“人尽其才”？怎样才能使人才效能得到最大限度的发挥 ?人员管理的问题，这个问题已成为航空公司发展的瓶颈。（二）人员负担沉重扇桨车间的人员负担沉重，人机比定为1:17.（四） 劳动生产率低下由于缺乏有效的激励机制，导致劳动生产率低下，二、解决问题的方案（二)进行工作分析工作分析的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。（三）优化人员结构一是要优化人员结构，保
3、持人员的质量；二是根据绩效考核结果分流一些不合格的员工.（四）追求员工与岗位的匹配员工与岗位的匹配，是指员工能力与岗位的要求相匹配。(五）建立双重职业道路双重职业道路允许员工当技术专家，将其技能贡献给企业，却不必成为管理者。（六) 切实加强培训工作培训是为了提高员工在执行力必要的知识、技能及态度或培养其解决问题能力的一切活动。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。培训很贵 ,不培训更贵。（七） 加强绩效管理车间的每一个成员都是平等的,都应该有公平竞争、接受培训、获得奖励的机会。有效的绩效评估和考核能够以两种途径提高员工工作绩效并由此产生竞争优势.一是引导员工的行为趋向于组织的目标； 二
4、是监督员工行为以确保既定目标得以实现。（八） 建立公平公正的薪酬体系企业利用薪酬激励员工必须考虑以下两点：第一，薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围 ;第二，薪酬应该体现出学习激励的功能,也就是说，薪酬能够促使员工多学习、尽力提高自己的技能水平和知识层次。管理存在的问题：管理存在的问题：生产能力没有得到充分发挥。生产中各修理班组互相交叉，发生矛盾，信息不畅,使决策依据不准确、不及时。精益生产方式中，以人为中心，强调员工与车间利益的一致性，强调员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。以班组工作为员工组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可
5、能多的责任，参与决策和管理。精细化管理节奏更快、标准更高、工作更实、状态更好优出优势，特出特色,精细化管理就是以科学管理为基础，以精细操作为特征,通过充分运用企业的各种资源，强化协作，提高组织的执行力，从而提高车间整体效益。精细化管理的核心思想是精、准、细、严。精是丝丝精道 ,精益求精；准是信息与决策，准确无误；细是把工作做细,把管理做细；严是严格控制偏差，严格执行标准和制度五、如何有效提升推进精细化管理的执行力？企业的发展瓶颈：企业的发展瓶颈：1、管理从随意化向规范化转变 2、由经验型管理向科学型管理转变 3、从外延式增长向内涵式增长转变 4、从机会型企业向战略型企业转变5、由粗放型经营向精
6、细化管理转变精细化管理的特征:强调数据化、精确性,改进和完善管理流程，强调持续不断的改进，以人为核心，创新 1、把握精细化管理的“四化系统化，数据化，信息化 3、精细化管理的四个原则操作性原则:流程要具有可操作性,规章制度要具有可执行性底线原则：细化并非越细越好，细化程度把握两个要点:交点原则:团队工作的特点是合作,合作无误的前提是成员之间的沟通，节点越多沟通的环节越多,出错的概率就高，节点就是交点，交点往往是盲点,分工越来越细，交点就越来越多-注意：明确责任人与工作的关系 6S 6S 的作用的作用 6S 管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象.6S
7、管理在推行过程中,通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁,最终提高员工的职业素养。因此，6S 管理对企业的作用是基础性的,也是不可估量的.6S 管理具有以下几方面作用：1提升企业形象 2提升员工归属感 3减少浪费 4保障安全 5提升效率6保障品质推行推行 6S6S 管理的误区：把管理的误区：把 6S6S 活动当作大扫除活动当作大扫除6S 管理已经在车间推行了相当长一段时间,但是，真正能够体验到 6S 管理益处的修理班组却很少。对6S 管理的理解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬 6S 管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考如何对班组管理进行根本改善。
8、这样推行 6S 肯定是不可能获得成效的.现场管理新理念：打造傻瓜现场现场管理新理念：打造傻瓜现场很多企业的管理者将现场状况不佳归咎于工厂工人的素质太差。 实际上，频繁出现问题的根本原因不是工人的素质差，而是企业文化不好、管理人员的管理水平不够。作为管理人员，应该将每一位员工当作普通人来对待。企业应该倡导现场管理的新理念:打造傻瓜现场。所谓傻瓜现场，指的是即使是傻瓜都能够完成现场的工作。企业应该将工人视为极为普通的人，通过提高6S 管理水平，使得现场管理程序化、标准化、规范化,降低员工出错的概率，营造高效率、低成本的傻瓜现场。 2010 2010 年企业精细化管理实施方案年企业精细化管理实施方案
9、为进一步提高公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。一、指导思想和目标指导思想：以 “科学发展观为指导,以车间产能提升为目标,以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节,不断提高公司整体管理水平和核心竞争力,有效促进公司的可持续发展。目标要求：以“精为目标，以“细”为手段，在最短的时间内，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制,精细化的操作” ，实现企业管理从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从粗
10、放型到精细化的转变.实现公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、工作质量大幅提高。二、活动内容(一）精细化管理必要性实施精细化管理,是针对公司当前管理现状,解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措.以抓好关键环节、 重点细节为着力点， 提高整体管理水平。1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节 ;严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理,使岗位责任、
11、流程、制度执行到位。精细化管理的基本方法:细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。2、精细化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。根据工厂的发展规划，完善扇桨车间的精细化管理，对有关任务目标进行细化、落实.二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序.四是推行精细化管理。根据自身实际，在生产、办公等现场积极推广“ 6S管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全,使工作环境整洁有序,提高员工素养和企业形象.五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节.细节决定成败、
12、细节体现管理水平.要把精细化的要求落实到管理与生产的每个环节， 掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌,精通管理的方法、工具和渠道,业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程。（二)创新活动创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。3、科技创新。以提高管理效率为目标,加大在管理手
13、段、管理工具等方面的创新。四、保障措施1、加强组织领导。活动的发动、组织、监督和考核等工作.2、加强学习培训.要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训,并制定培训考核标准,强化培训效果;积极组织员工学习精细化管理的知识,调查研究创新的内容、 方式和途径。3、加强监督考核，务实求效 .制定精细化管理与创新年活动考核方案,并纳入年度经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序.组织生产线依靠一种称为看板的形式。 即由看板传递下道向上退需求
14、的信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡。全面质量管理全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的， 由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.团队工作法团队工作法团队工作法。 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令.更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行.误区一 ：表层表演，实功
15、虚做当前在管理精细化工作中，还存在着一些形式主义的做法:有的只是停留在嘴上、纸上，满足于以会议贯彻会议、以文件落实文件，大搞文字秀、模仿秀 ,“雨过地皮湿”,“干打雷不下雨” 。有的简单理解精细化，认为整理资料、规范环境就可以了，满足于做一些表面文章。误区二：复杂繁琐,贪大求全在管理活动中要避免一种错误的观点行为：过于复杂，事无巨细,面面俱到。有的在管理精细化理解上出现了偏差，刻意追求深度和广度，力求全面出击 .善于把复杂的事情简单化，才能达到管理的较高境界。误区三：短期行为,功利主义在推进管理精细化的工作中，有的存在短期行为和功利主义的思想。也要消除理想化的观点，认为只要通过管理精细化活动,
16、任何问题都会迎刃而解，这是非常不现实的。必须坚定常抓不懈的思路,始终把管理作为企业管理的基础和重点，踏踏实实做好工作.三、正确推行精细化管理的方式和方法三、正确推行精细化管理的方式和方法一、 努力营造员工对精细化管理的认同氛围， 是推行精细化管理的基础和前提。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、 无谓地增加工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施,使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道,以有效地降低重复劳动所带来的额外工作量， 在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力.二、全面落实“四个凡事的要求,是实施精细化管理的基本内容。由于精细化
17、管理是全员、全面、全过程的系统工程,因此,实施精细化管理必须要全员、全面、全过程地整体推进。精细化管理要在做好细节的划分和量化的同时，必须要落实“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的要求。凡事有人负责. .即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人负责，这是落实责任制的基本内容，也是精细化管理的最基本要求。如果责任制不落实,那么细节的量化、过程的控制和结果的评定都将是空中楼阁,整个企业可能会进入一种混乱、无序状态。凡事有章可循。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查，这是“细的主要内容、 “精的本质要求.当责任得到落实、细节得以量化后
18、， 工作人员必将面临细节量化后,操作所需要的规范流程和执行标准问题。凡事有人监督。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督，这是监督主体对责任主体的必要补充和促进.凡事有据可查。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有必要的过程记录和数据留存,这是“事故后”进行问题反查和闭环管理、持续改进的基本要求。一是要妥善处理好细节与整体的关系。企业精细化管理必须要从大处着眼、小处着手，片面地追求细节往往会陷入为细节而细节的误区，很可能会因为“只见树木、不见森林”而导致整体工作水平下降或工作效率低下，甚至还有可能造成企业发展战略的迷失。二是要妥善处理好精细程度与企业实际和员
19、工技术业务水平的关系。四、努力发挥出“两个方面的作用四、努力发挥出“两个方面的作用 ，是促使精细化管理不断走向深入的保，是促使精细化管理不断走向深入的保证和基础证和基础. .一是要着力发挥好管理机制的作用。 任何一个好的管理思路和理念,如果要付诸实施并使其取得良好效果，决不能忽视机制的作用。对于精细化管理而言，如何实现员工从“要我精细向“我要精细”的转变，是企业精细化管理必须要解决的一个根本性问题。二是要着力发挥好信息平台的作用.实施精细化管理，细节是关键，因此，在实际工作中加强细节的整理、规范和积累就显得尤为重要。鉴于细节管理具有点多面广、纵深不一的特点，所以，利用信息化平台对量化后的细节实
20、行动态管理，同时通过这一平台使细节不断积累和完善，才有可能在循序渐进中不断提高细节的质量，使精细化真正被做实、被做到位。五、强化认真做事、精益求精的工作理念，努力打造精细管理的企业文化。五、强化认真做事、精益求精的工作理念，努力打造精细管理的企业文化。企业实施精细化管理在注重制度和机制建设的同时,还必须加强精细化管理的企业文化建设.制度和机制的建设往往侧重于管理过程的物质平台搭建， 而企业文化的建设则侧重于管理主体的主观能动性的发挥.对于建设精细化管理的企业文化，必须要强化“认真做事、精益求精”的工作理念，提倡“在认真的态度下将工作做细,在做细的基础上将工作做精”的精品理念,使“认真成为员工对
21、待工作的第一态度和推动精细化管理走向更高层次的原动力。因此，对于精细化管理而言，培养员工的“认真”态度、强化员工的“精品意识、营造精细管理的企业文化氛围，是关乎精细化管理成败得失的一个关键因素. (一）强化员工精细化管理理念，提高员工的责任意识精细化管理是企业发展过程中一种深层次的要求，也是企业文化的重要组成部分。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。牢固树立起“认真做能把事情做对,用心做才能把事情做好的思想观念。使每位员工树立起“没有最好，只有更好”的管理理念，大胆探索切合本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，使每一名员工养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的日常
22、工作习惯。（二）从实践出发，找准工作切入点。按照精细化管理的具体要求,结合公司战略管理工作， 分三个步骤组织实施精细化管理工作：第一，认真分析研究。组织全体员工结合员工的工作实际，认真总结以往工作中的不足，客观的分析工作现状，按照考核的具体要求，对各阶段工作进行逐条逐项进行对照和诊断，认真查找各阶段工作中各个环节存在的不足和问题。第二,逐步实施整改。针对各阶段的工作反映出的问题进行认真整改,同时，在整改过程中， 结合绩效考核的具体标准,针对各项工作， 逐步扩展延伸管理工作，从单一的点到面、由线到面，优化整个工作流程，使各项工作逐步做到完整规范、精益求精;在此基础上，完善管理考核细则，细化公司、
23、部室管理规章制度，合理划分各岗位工作职能及分工,清晰的界定各项工作的职责权限， 杜绝岗位职责权限的交叉、重叠，杜绝工作中的推诿、扯皮现象.第三，强化监督，严格考核 .成立精细化管理小组。各部门负责人和精细化管理小组的成员作为实施精细化管理工作的第一责任人,要对各部门精细化管理标准运行情况进行全方位的监督管理和考评工作，重点督查工作人员制度落实情况、程序履行情况、任务完成情况和日常工作坚持情况等,发现问题及时纠正。因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌！一、精细化管理概述精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度，也是一种精益求精的文化 .精细化管理
24、是社会分工的精细化， 以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。二、实施精细化管理常见问题企业实施精细化管理必须与其现状相适应， 适应企业生存发展的客观规律,此外，还要有比较系统的规划，着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进，从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题：1。过分强调数字、数据企业管理中为了实现细节的精确化、 数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据，使决策具有科学性和可操作性，需要数字的支持。但是一些
25、企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象，主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字，不知道如何取舍和平衡，导致精细化管理出现偏差.2。人员素质的发挥问题精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。 为了使有限的资源发挥最大的效能，必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源 ,要创造最大效益，如何使其潜力得到最大程度的发挥，是精细化管理中面临的最大的难题。3.工作效率问题一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反而使企业出现运行效率降低的问题。4.执行问题企业实施精细化管理，最终要落到实
26、处,这就离不开人的执行。但是，从实践来看，一些设计比较精良的管理细则，却没有很好地落实 ,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意，或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。5。简单复制问题精细化管理是一个不断改善和提高的过程.但是,一些企业认识出现偏差，将其作为一种固定模式，照抄照搬，从而使其适得其反.实际上,精细化管理没有固定的模式,需要企业从各自的管理实践中不断归纳、总结，从而找到适合自己的方式，别人的经验只能借鉴,绝不能简单复制。三、企业实施精细化管理的对策分析1.促使决策的科学化和精细化一个企业的生存发展,决定性因素在于管理决策的科学化
27、和精细化.要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径，从而为制定和实施企业决策打好良好基础.以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策， 并且围绕企业的战略目标坚定不移地展开。只有这样,才能实现精细化管理，促进企业管理水平的提高。2。充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性企业实施管理精细化,必须经由全体员工的共同努力,调动全体员工的积极性和创造性，原因在于,企业员工是第一要素，只有企业员工的素质得到提升，企业的各项管理工作才能落实，才能体现出企业精细化管理的效果。3.实现信息技术保障企业精细化管理需要信息化技术的支撑。 当前,信息技术的发展对企业的信息化管理提出新的要求，信息也成为企业实施精细
28、化管理的一种重要资源。企业在实施精细化管理中，掌握充足的信息就能把握主动,反之,信息闭塞就会使精细化管理陷入被动。4。建立和推行企业精细化管理制度企业的精细化管理要有充分的制度保障，制度在管理过程中具有非常重要的作用。制度作为一种很好的管理手段，如果没有制度保障 ,精细化管理必然陷入混乱和高成本的境地.实施精细化管理的过程中，主要存在以下几方面的问题：实施精细化管理的过程中，主要存在以下几方面的问题：一是，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯.二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合
29、理，导致效率反而降低。三是,对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化是一种意识,一种观念，一种精益求精的文化，在班组中推行精细化管理，有助于班组管理更加制度化、格式化、规范化 ,有助于进一步提高班组的执行力。精细化管理应从以下三方面入手：一是大力开展“岗位练兵” 、 “手指口述”活动。要适时开展全员岗位大练兵活动，这对于提升员工队伍整体素质，具有重要的现实意义。岗位练兵活动的核心是“手指口述”操作法的学习贯彻，它是把每道工序操作要领经过提炼，使操作标准简单化、精炼化后,通过学习培训，把标准贯彻于生产过程。因此，这项活动最终落实到班组和员工个人，在推进班组建设
30、中，结合“手指口述活动,积极对员工理论教学和现场培训,并通过结对帮教、导师带徒、技术比武等形式，为员工创造练兵条件并激发学习动力.二是创新班组安全管理形式。 要注重选树安全正反面典型,利用身边的典型来教育职工.个人认为重点是要抓好“两个控制（即“过程控制” 、 “质量控制)。首先， “过程控制”就是对检修过程中每个细节的控制，确保结果符合目标要求.其次，是“质量控制就是在过程控制的同时,对工作质量进行控制，对于不符合标准要求的及时纠偏,确保控制的有效性。三是广泛开展“学习型班组”创建活动。要通过采取建立共同愿景、构筑学习平台、加强业务技术培训等措施，引导员工通过持续学习来增强个人素质，实现个人
31、价值，促进班组精细化管理不断向纵身发展。浅谈生产车间的人员管理浅谈生产车间的人员管理生产车间是制造型企业的中心主战场，车间管理的方式直接影响着员工士气、生产效益、成本损耗，甚至产品质量。因此，一线管理人员拥有一套合适的管理方式,对于维持员工工作积极性、提高和稳定产品质量、降低成本是至关重要的。作为一名在一线管理岗位工作了多年的管理人员,从多年的经历中也积累了一些经验,下面浅谈一下生产车间的人员管理。车间人员管理的关键在于对车间现实情况的把握，只有充分认识自身的情况， 才能采取行之有效的管理方法， 最大程度地发挥员工的主观能动性.冻干车间，是我公司最大的一个车间，生产任务重，人员数量众多。人多就
32、会产生各种复杂的关系，个人的好恶有时也容易在这个小圈子里体现出来。对于药品生产这样一个要求严格的工作来说，这是非常不利的。如果想在管理上做到公正、公平而又不失人情味,就需要尽可能地去了解每个员工的基本情况,以及员工之间的关系网络。只有这样，才能在遇到问题时，做到既从根本上解决问题 ,又不至于减少工人的归属感。当然，这个方法对于行为特别出格的工人是有效的，但对那些工作不积极 ,却没有犯明显错误的工人却不太适用。此时，一个有效的办法就是赋予下级管理人员足够的权利。通过员工的互相监督,可以减少甚至杜绝工作作风散漫的现象。班组长身兼工人和管理者的双重角色.作为工人， 他们最了解本职工作中的关键控制点，
33、最能看到可以加强改进的方面；作为初级管理者，他们在日常工作中直接与操作工人接触，最了解工人的思想动向、工作情绪。将足够的决定权赋予给班组长，结果能更公平、更直接、更有说服力。会做出这种规定主要是基于两点：第一,如果某个工人确实不适合该岗位,那么可以通过调岗帮他找到合适的岗位，更大的发挥出他的工作能力；第二，如果是某个工人的言行对其他人的工作、对整个生产的进行都产生了不良影响，也能尽快进行处理，不至于再出现“踢皮球 的情况。 此规定一出， 该名工人的行为收敛了很多,所在岗位的工作都能努力完成.而且自此以后，冻干车间没有再发生过类似的事情.放权，还有一个明显的作用,就是让班组长更有管理者的意识。冻
34、干包装组有一个惯例：每天早上开工前半小时，组长会召集全组组员开会 ,把前一天工作中的问题总结出来，并布置好当天的工作，重点强调产品质量的重要性。作为一个车间的管理者，时间和精力都有限，不可能将全部细节问题都做得面面俱到。适当、合理的放权，可以照顾到更多的细节方面，可以帮助完善管理工作，还能使班组长和工人都更有主人翁的意识，降低管理的难度。其实，工人的想法都是很简单的，在工作上付出了多少就希望能得到多少 .因此，日常人员管理还有一点很重要：奖惩分明，该奖则奖，当罚则罚。如果能对生产提出有效的改进措施，一定给予适当的奖励;对于生产中出现的事故、失误，也需要严格、适度的给予惩罚。奖惩度的把握需要全面
35、的考虑 .工人是生产的执行者,他们能发现生产线上每一点小小的缺陷,也能最直观地感受到生产上每一点改变所带来的影响。所以，即使他们提出的改进并不完善，但只要能被采用，都应该给予公开的奖励，以此来鼓励其他员工对生产、管理提出改进的意见和建议。工人，作为生产的一个主体，是车间管理中最难的一部分。俗话说： “千金易得,人心难求，最成功的车间人员管理，就是所有的工人在各自的工作岗位上都能充满热忱，在整个生产过程中都“处于可控状态” ,这是一个目标，更是一个挑战!为建立一支优秀的生产人员队伍,培养具有高水平的生产骨干，提升生产人员管理水平和生产型企业员工满意度水平,逐点实施生产人员管理体系,重点推动和落实
36、生产人员管理工作,重点关注生产人员、特别是一线生产管理人员的管理水平和技能，努力打造一技业务过硬、管理过硬的生产人员管理队伍。 2010年集团生产人员管理工作围绕加强班组长培训、提升员工满意度水平及降低员工主动离职率等工作开展。了解生产人员管理状况，有效解决当前生产人员管理中存在的问题，并贯彻落实生产人员管理体系。一、设备管理中存在的问题 1。设备管理、使用和维修人员素质低下，人才缺乏设备租赁市场的发展造成施工企业机械化专业队伍四分五裂，形不成规模。项目法施工追求短期效应，对设备的管理、使用和维修人员大量精简。现有设备管理使用人员的工作积极性受以上问题的影响，思想波动大，人员不稳定特别是中高级
37、机械技师、工程师和富有经验的操作维修人员的缺乏，是制约设备管理水平得不到提高的重要原因。 2。维修保养手段落后维修保养工作是设备管理使用过程中的重要环节。 但保养生产任务的限制,常常做不到位,致使设备的非正常磨损加剧， 设备完好率降低,寿命减短.设备维修工作是一项又苦又累,且技术含较高的行业，维修人员主观上不愿意从事这项工作。维修过程中，维修人员为减轻自己的工作,推卸工作责任，很多情况下将本可以维修的机件更换新件，维修人员成了“换件工”，这种“ 以换代修” 的局面已比较普遍，无益于维修人员修理技术的提高和维修成本的控制，造成不必要的浪费。 4.设备老化,更新换代滞后工程项目低价中标后， 施工企
38、业为减少项目的投入成本,一方面精简人员，一方面不愿购新设备。其结果是一方面造成工程施工中机械设备的不足而工期拖后，另一方面是技术先进、离效率的机械设备得不到引进 .这种落后的局面使施工企业的机械化水平一直徘徊不前。 5.管理体制不健全，责任不明确一方面制度本身就漏洞百出，另一方面制度执行起来阻碍重重，难以落实。各级设备管理部门和使用单位形成一种谁都能管，谁都管不了的局面，这就是一种典型的责任不明确问题。机械的操作手只管操作，不管甚至于不顾设备的构造原理和保养方法，操作和保养不当造成设备损坏后又给维修工作加大任务维修人员虽然了解设备损坏的原因，但只能对操作人员心怀不满操作人员又过分依赖维修人员，
39、就形成了一种“管理人员管不了、操作人员只管用、维修人员只管拆装”的畸形管理模式,对设备管理工作带来极大困难.二、设备理工作的改进措施针对设备管理工作中存在的问题,企业应采取相应措施,以求最大限度地加强设备管理工作，提高设备管理水平. 1.培养和建立专业化机械队伍因机械设备本身具有的技术含高、工程施工必不可少等特点，施工企业应针对目前机械化队伍零散、不稳定，管理、操作、维修人员素质低下，人才流失严重等问题，采用建立专业机械化施工队伍和维修厂的办法稳定机构加大人才的培训力度和激励，培养一支人员稳定、技术精良的专业机械化队伍。 2。加强设备的维护保养，保持设备技术状况良好企业应牢固树立合理使用、加强
40、维护的思想，把设备的被动维修变成主动维修机制上，应建立专业设备维修保养队伍手段上,企业应筹拨经费，配备先进的保养机具和维修检测仪器设备，定期对设备进行强制保养制度上，设备的完好利用率应和项目管理领导的年薪效益挂钩,避免“ 以换代修”、重用轻管和拼设备现象发生. 3。加强设备使用现场的管理工作设备效能的发挥，关键环节在使用。根据生产任务的特点合理调派机械，是现场管理的一项主要工作。 使用和保养工作,使机械设备始终在完好状态下发挥最大效能。 现场管理人员应负责监督检查操作手是否按操作规程操作,故障是否能得到及时的处理，设备是否得到了充分的利用，保养工作是否及时到位等一系列工作，以避免机械设备的非正
41、常使用和不合理调派。此外，现场管理人员应具有一定的管理权，即在设备现场使用和保养问题上“说话算数”，有奖罚权并有在设备非正常使用时令其停产接受整改的权利。 4。加大设备配，加速老旧设备的报废随着设备更新速度的加快，电喷时代的到来,人体工程机械的发展，机械设备的淘汰速度也就相应加快.使用老旧淘汰的机械产品， 在维修服务和备件供应上往往得不到保证。 目前工程机械市场上新设备购置后的各项配套服务都很到位，新设备的管理、保修工作都有良好、方便、快捷的服务保证。新设备配置后所能提高的效率、效益，远比老旧设备高成本、低效率的现状划算的多 .老旧设备的及时报废,可以使企业甩掉包袱，管理上轻装上阵，既适应现时
42、代市场快速发展的形势，又可使施工企业提高竞争实力占领市场较高的份额。 5.明确责任，加强制度改革施工企业应采取管理与监督并举、激励与约束结合、管用修一体化的先进管理模式和管理办法明确管理者、操作手、修理人员各自应做的工作和应负的责任，并对制度严格执行，真正将设备的维修保养工作落实到人。企业应使每一位设备管理使用者知道自己必须做什么，如何去做，以及做好做坏得到相应的回报又是什么。 有效的行政手段和经济手段可以促进职工尽职尽责的工作积极主动性，有效的奖罚制度可以激励和约束职工的工作行为.建立健全设备管理机制 ,使之适应现代水电工程施工的需要 ,提高设备工效，延长设备使用寿命，使之更好地为水电工程施工建设服务，是新时期设备管理必须解决的问题,也是每一位设备管理领导和职工的工作职责.转变设备管理观念和管理模式，解决设备管理中存在的问题已是刻不容缓.每一位设备管理领导、管理者、技术人员、操作人员和修理工，都应意识到自己肩负的重担 ,并结合水电施工企业的实际情况和特点,尽快寻找出一些有效的、 适合于工程实际需要的管理模式和管理办法，以改变设备管理的现状，更好地为水电工程施工服务。二、推进精细化管理，应抓好“四个环节”二、推进精细化管理，应抓好“四个环节”1、转变观念，做到事事有安排2、完善制度，做到事事有标准3、强化责任，做到事事有人管 4、严格奖惩，做到事事有考核
