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1、IPMP培训纲要第四部分第四部分成功的项目计划与控制成功的项目计划与控制高效的计划是成功的一半！高效的计划是成功的一半！中国（双法）项目管理研究委员会秘书长IPMP中国认证委员会办公室主任西北工业大学管理学院教授1IPMP培训纲要项目成功的主要因素影响项目成功的因素很多，但波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：方法切实可行，目标合理管理过程严格科学实施过程的有效分析在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。2IPMP培训纲要讲授内容及目的讲授内容成功的项目计划与控制项目目标与范围的确定成功的项目计
2、划制定方法进度计划资源计划费用计划有效的项目计划控制方法3IPMP培训纲要一、成功的项目计划与控制全生命周期项目管理核心工作要点项目管理知识体系及其与项目计划过程的关联成功的项目计划与控制工作流程4IPMP培训纲要项目的计划与控制的概念项目的计划与控制的概念- -项目实施过程中的两个方面项目实施过程中的两个方面项目计划的编制项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划项目计划的控制项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现5IPMP培训纲要项目计划与控制的层次项目计划
3、与控制的层次- -大项目管理的需要大项目管理的需要项目总进度计划与控制领导（高层次）项目主进度计划与控制项目经理项目详细进度计划与控制作业队、实施者计划内容、计划层次、各层编制的责任人多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制6IPMP培训纲要项目三坐标管理的概念项目三坐标管理的概念-项目目标约束的反映与平衡项目管理的三坐标管理体系项目管理的三坐标管理体系项项目目的的进进度度管管理理是项目能否按期实现的基本保证项项目目的的费费用用管管理理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调项项目目的的质质量量管管理理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利
4、完成的基础7IPMP培训纲要项目启动项目启动项目启动准备一切需要的工作项目启动准备一切需要的工作项目启动是一个广义的概念，可以包括：从客户的需求识别到承包商的项目识别团队的组建过程项目的核准立项项目目标的确定项目招投标与合同管理8IPMP培训纲要需求识别与项目识别需求识别与项目识别两个不同角色的问题两个不同角色的问题,通过与培训对象相通过与培训对象相贴近的项目实例说明更为有效贴近的项目实例说明更为有效假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？需求的描述需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？也许你会说：
5、“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”责任呢？责任呢？责任很明确责任很明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究9IPMP培训纲要识别需求与项目识别案例讨论识别需求与项目识别案例讨论某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求识别需求和项目识别项目识别是什么呢？10IPMP培训纲要识别需求：识别需求：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比
6、较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别：项目识别：承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为识别需求与项目识别案例讨论识别需求与项目识别案例讨论11IPMP培训纲要需求建议书与项目建议书需求建议书与项目建议书-两种不同的过程和结果两种不同的过程和结果需求建议书需求建议书对应于招标书招标书,反映客户需求识别的结果。项
7、目建议书项目建议书对应于投标书投标书，反映承约商如何去保证项目的实施，是承约商项目识别的结果。12IPMP培训纲要二、项目计划的制定第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：任务描述第四步：责任矩阵安排第五步：工作关系确定第六步：网络图绘制第七步：进度安排13IPMP培训纲要Project Plan DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegration ScopeScope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcur
8、ement PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizational PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentActivity Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost Budgetin
9、gQuality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff AcquisitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk QuantificationRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSolicitation PlanningSolicitationSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExec
10、uting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating ProcessClosing ProcessPMBOK及其项目计划过程-项目管理的知识领域14InitiationProject Plan ExecutionPerformance ReportingAdministrativeClosureOverall Change ControlContract CloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProject CharterProject Mgr IDd/AssignedConst
11、raints / AssumptionsScope PlanningScope DefinitionActivity DefinitionResource PlanningActivity SequencingActivity Duration EstimationCost EstimatingSchedule DevelopmentCost BudgetingProject Plan DevelopmentPlanningScope StatementSupporting DetailScope Mgmt PlanWBSActivity ListSupporting Detail WBS U
12、pdatesProject Network DiagramActivity List UpdatesActivity Duration EstimatesBasis of EstimatesActivitly List UpdatesProject ScheduleSupporting DetailSchedule Mgmt PlanResource ReqmtsUpdatesResource RequirementsCost EstimatesSupporting DetailCost Mgmt PlanCost BaselineProject PlanSupporting DetailWo
13、rk ResultsChange RequestsPerformance ReportsChange RequestsProject ArchivesFormal AcceptanceLessons LearnedContract FileFormal Acceptance & Closure项目管理知识领域的过程组合项目管理知识领域的过程组合核心内容核心内容15Scope ChangesCorrective ActionLessons LearnedInitiatingPlanningExecutingControllingScope Change ControlSchedule Contr
14、olCost ControlQuality ControlRisk Response ControlQuality PlanningComm PlanningRisk IdentificationRisk QuantificationRisk Response DevelopmentProcurement PlanningSolicitationPlanningOrganizational PlanningStaff AcquisitionInformation DistributionTeam DevelopmentQuality AssuranceScope VerificationSol
15、icitationSource SelectionContract AdministrationRevised Cost EstimatesBudget UpdatesCorrective Action PlanEstimate at CompletionLessons LearnedClosingProposalsProcurement Mgmt PlanStatement(s) of WorkProcurement DocumentsEvaluation CriteriaStatement(s) of Work UpdatesContractCorrespondenceContract C
16、hangesPayments RequestsCommun Mgmt PlanProject RecordsPerformance ImprovementsInput to Performance AppraisalsRole/Respons AssignmentsStaffing Mgmt PlanOrganization ChartSupporting DetailProject staff assignedProject team directorySources of RiskPotential RiskEventsRisk SymptomsInputs to other proces
17、sesOpportunities to PursueThreats to Respond toOpportunities to IgnoreThreats to AcceptRisk Mgmt PlanInputs to other processesContingency PlansReservesContractual AgreementsCorrective Action PlanUpdates to Risk Mgmt PlanQuality ImprovementAcceptance DecisionsReworkCompleted ChecklistsProcess Adjustm
18、entsQuality ImprovementsQuality Mgmt PlanOperational DefnChecklistsInputs to other processesSchedule UpdatesCorrective ActionLessons LearnedFormal Acceptance项目管理知识领域的过程组合项目管理知识领域的过程组合支撑内容支撑内容16质量控制体系ISO9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 责任分配责任分配,工作关系工作关系,时间估计时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控
19、制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理范围确认质量验收资料验收计计划划实实施施动动态态监监控控挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付成果交付进度控制费用控制费用预算目标确定目标确定费用累计曲线项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意2.2.成功的项目计划与控制工作流程成功的项目计划与控制工作流程17IPMP培训纲要成功的项目计划与控制特征成功的项目计划与控制方法应该具有如下的特征：体系化程序化可视化动态化18IPMP培训纲要三、项目目标与范围
20、确定项目目标的确定里程碑计划及其制订项目范围的确定工作分解结构WBS的制定19IPMP培训纲要1.1.项目目标确定与项目目标确定与项目描述项目描述项目目标是项目预期的结果预期的结果或最终产品最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求、个性化的可交付性成果目标确定的依据是项目论证报告和合同，总目标的确定通常包括：工作范围进度计划成本即要求在一定期限和预算内完成预定任务。20IPMP培训纲要“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺
21、馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。项目目标与描述示例项目目标与描述示例- “中星22号”卫星业务管理站建设项目21IPMP培训纲要确定项目目标确定项目目标交付成果：卫星业务管理站建设项目工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率70%以上，争创一流。安全目标：杜绝人为事故。22IPMP培训纲要项目工作描述表项目工作描述表23IPMP培训纲
22、要2.里程碑计划及其制订里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一24IPMP培训纲要三峡工程重大里程碑及其主要提交成果三峡工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。25IPM
23、P培训纲要里程碑计划的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成26IPMP培训纲要里程碑计划的表达形式 里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:： 每一个方块每一个方块 ( ) 代表一个重
24、要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。27IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目-里程碑计划图里程碑计划图系统交付系统测试系统研制系统设计48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 2005.8 2005.7 2005.6 2005.5 2005.4 2005.3 2005.2 2005.1 2004.12 2004.1
25、1 2004.10 2004.9 里程碑 2004年12月15日2005年5月31日2005年7月31日2005年8月31日28IPMP培训纲要3.项目范围的确定v范围定义与分解：过程v项目章程v项目选择标准v范围核实v范围管理定义vWBS词典vDelphi技术v目标管理（MBO）v限制条件、纠偏措施、工作范围（SOW）vWBS项目范围管理的关键术语（按重要性排序）29IPMP培训纲要案例：现实中的范围管理问题在某管理系统开发项目中，由于甲乙双方对文档管理与办公自动化系统两个概念的理解发生差异，在项目执行过程中产生争执，造成人员的计划调整、窝工和工期拖延，并影响团队的士气；在某抽水蓄能电站中，
26、关于隧洞灌浆要求不明（设计图纸没有针对不同的围岩类型说明灌浆的技术要求）引起的范围变更，造成工期和费用的索赔；材料或技术等级标准？某建筑物承包合同在有关室外场地竣工验收问题上存在模糊性，双方在场地平整的范围、是否包括排水和绿化等问题上出现分歧、造成项目的预算变更和工期推迟；30IPMP培训纲要项目范围管理的要达到的目的q 对项目的实施提供有效的控制与确认的项目范围不断进行对比，寻找偏差；变更控制与异常处理根据偏差产生的损益（包括项目将产生的商业利益）情况，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，并采取相应的纠偏行动。q 为项目实施提供任务范围的框架项目范围及其构成（WBS及其词典
27、）；排除对于与完成项目目标无关的工作；31IPMP培训纲要对对“范围范围”的定义的定义产品范围：是指一个产品（服务）应该具有的特性和功能；标志产品范围完成的对比依据是产品（需求）说明。项目范围：是指为提交上述具有该特性与功能的产品所必须完成的各项活动，包括管理工作和施工活动；项目范围的完成是以项目计划的完成为对比依据的。 项目范围管理中所指的“范围”是产品范围产品范围和项目范围项目范围两个概念的总和。32IPMP培训纲要项目范围管理项目范围管理项目范围管理是指项目组织通过所需的管理过程，确保项目范围内的所有工作（且仅仅是这些工作，无关工作必须排除在管理范围之外）得以圆满完成，最终实现项目产品所
28、需的特性与功能。项目要求的提交成果可能是分阶段提交的、每一个提交成果可能包含多个辅助部分，每个辅助部分都有其相应的范围管理。“工作包”范围管理：项目的某个单元工程。Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnoless33IPMP培训纲要项目范围有时就是一系列更加详细的需求说明文件的总和；组织业务必须反映客户需求的变化；通过不断进行范围审查，以核实所做的工作没有脱离客户的需求。项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范围变更的识别和分类方法，在项目产品的性能尚未完全确定的情况下，做到这一点是很困难的，但也是绝对必要的。范围Vs需求客户为什么总是反反复复？“客户怎么好象
29、总是反反复复、粘粘乎乎的”，比如，开始提需求的时候和顾问表达了三点意见，顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说明，看到顾问的方案以后，客户好象受了启发，一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现。34IPMP培训纲要项目章程（projectcharter)项目范围说明书(scopestatement)：产品说明书(productdescription)范围管理中的三个重要概念范围管理中的三个重要概念 开展该项目的商业目的是什么？开展该项目的商业目的是什么？ 由组织中项目之外的一名经理签发；由组织中项目之外的一名经理签发； 正式确认项目存在（或者某项目可以正式确认项目存在（或者某项目可以进入下一个阶
30、段）的文档；进入下一个阶段）的文档； 授权项目经理可以为开展该项目而使授权项目经理可以为开展该项目而使用组织资源的权利；用组织资源的权利； 对项目产品的说明；对项目产品的说明； 对于一个外接项目来说，合同就是项对于一个外接项目来说，合同就是项目章程。目章程。 项目的商业目的项目的商业目的 产品说明产品说明 项目提交成果：各种中间及最终成果；项目提交成果：各种中间及最终成果； 项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量指标。指标。产品的特性与功能，开始时可能较粗，随项目进展而逐步明确；产品（服务）与商业目的（或刺激因素）之间的关系。35IPMP培训纲要项
31、目范围与其它项目管理领域项目范围管理过程和项目管理的其它管理领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互交叉、相互影响。TIMECOSTQUALITYRISKHUMANRESOURCEPROCUREMENTCOMMUNICATION36IPMP培训纲要制定项目范围计划编写一份书面的项目范围说明书（scopestatement,作为未来项目或项目阶段验收决策的基础）以及项目范围管理计划的过程。项目范围说明书在所有的项目干系人之间达成对项目范围项目范围共识，也是识别和决定范围变更的依据。项目范围说明书内容包括：项目的驱动因素项目产品说明书项目的主要提交成果项目的目标37IPMP培训纲要标准选择问题焊工
32、问题。词汇的二意性或模糊性缺乏合格技术翻译造成误解武断地下结论肯定是。断章取义，忽视限制条件当。时。本身很难进行范围界定重视重点，轻视次重点缺乏应有的知识管理与自动化。故意造成范围模糊10万元承诺。范围定义出现问题的几种情况范围定义出现问题的几种情况38IPMP培训纲要项目范围的细分细分项目范围的目的提高项目成本、工期和资源估算的准确性为项目实施的绩效度量和控制确定基准便于明确分配任务和责任项目范围的细分，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。建立项目工作分解结构（WBS）39IPMP培训纲要项目范围变更控制项目范
33、围变更控制变是绝对的，不变是相对的；需要考虑的问题分析和确定项目范围变更的因素和环境条件对可能的影响因素和环境条件进行控制管理变更要求的合理性和可行性分析风险和影响程度如何？扩大发生变更带来的有利影响，控制和减少不利影响。40IPMP培训纲要项目范围变更控制过程项目范围变更控制过程项目范围基准变更请求分析与评价批准/拒绝处理执行变更填写变更表单/登记工期、成本、风险、合同变更控制委员会更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同向项目干系人通报41IPMP培训纲要项目范围变更控制举例项目范围变更控制举例指指标标基准基准计计划划范围变更范围变更批准的批准的变变更更新的基准新的基准工期6个月1）
34、增加A工作包2）减少B包内容1）+2个月2）-1个月7个月成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1）+250万元2）-100万元950万元对风险、采购、资源有多大影响？42IPMP培训纲要4.工作分解结构（WBS）的制定WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具
35、体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。 如果项目分解不当，以后就难免发生变更，如果项目分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用士气，降低生产率，增加费用。43IPMP培训纲要项目工作分解的方法之一项目工作分解的方法之一模板法行业标准咨询公司的商业性模板库企业标准与惯例（知识经验库） 美国国防部曾经为国防装备项目制订了标准的工作分解结构。44IPMP培训纲要项目工
36、作分解的方法之二项目工作分解的方法之二分解技术识别主要的项目要素或项目提交成果项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配检查分解结果的正确性必要和充分性检查完整和模糊性检查可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）45IPMP培训纲要项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤一：识别项目的主要组成部分问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。46IPMP培训纲要项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤二：判断在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成
37、部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，进入第三个步骤；（一般情况下，在项目提交成果或阶段这么粗的层次上是很难进行时间或预算估算的，必须进行更细的分解。）如果可以，则进入第四个步骤；47IPMP培训纲要项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤三：识别更小的组成部分要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？这些工作是否可行？可核查？他们之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四、层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。还不行可以进入第四步48IPMP培训纲要项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤
38、步骤四：检查工作1、如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？2、完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？3、根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；4、本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说明书；5、对“4”的否定，进行必要的修改和补充。49IPMP培训纲要项目工作分解注意要点项目工作分解注意要点将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来；最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有
39、明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量；最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核；WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次;逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是分派角色和职责的过程。50IPMP培训纲要决定决定WBS详细程度和层次多少的因素详细程度和层次多少的因素为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得细些，层次多一些；在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平；控制能力（水平）越高，层次可以越
40、少；反之，就需要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目就越容易管理，因而要求的能力就相对低一些。51IPMP培训纲要项目项目WBS成果整理成果整理项目工作分解结构图WBS词典编码工作包描述（内容）成本预算、时间安排质量标准或要求责任人或部门或外部单位（委托项目）资源配置情况其它属性52IPMP培训纲要编制编制WBS的几种思路的几种思路基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构总体项目设计制造市场服务总体项目硬件包软件包文档包维护总体项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段53IPMP培训纲要WBS举例:轮船制造的WBS54IPMP培训纲要厂房建设项目厂房建设项目WB
41、S55IPMP培训纲要软件开发项目软件开发项目WBS举例举例软件产品产品需求总体设计详细设计系统建造测试运行与维护管理模型总体设计报告软件开发用户手册培训材料采购流程生产流程销售流程客户管理一般用户超级用户决策管理专业管理单元测试模块测试集成测试模块1模块2模块3采购模块开发生产模块开发销售模块开发单元1单元2功能测试界面测试代理模块直销模块56IPMP培训纲要轿车仪表系统研制轿车仪表系统研制WBS57IPMP培训纲要“中星22号”卫星业务管理站建设项目-WBS58IPMP培训纲要WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任
42、务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动。59IPMP培训纲要课堂讨论（20分钟）以某个自己熟悉的项目类型为例进行项目范围WBS分解。一栋公寓楼一套办公管理软件的开发一座大桥一种药品研究一条高速公路一条彩电生产线60IPMP培训纲要案例讨论案例讨论项目范围分解项目范围分解项目名称某型号多址通信与抗干扰关键技术研究和应用项目目标1交付成果：1)伪码优选关键技术攻关应用成果；2)研制1套2MB数字微波扩频通信机；3)研制生产1套通信、导航、识别一体化的位置报告系统；4)研制1套跳频/直扩混合扩频全双工频移动通信系统；5)改进某中高速跳频电台
43、。2工期目标：三年，2002年1月1日2004年12月31日；3成本目标：2000万元人民币。交付物完成准则符合研制总要求，以及军工产品、航天、航空产品定型工作条例，有关国军标及各项要求。工作描述伪码的优选技术应用研究，研制2MB数字微波扩频通信机；研制生产一套通信、导航、识别一体化的位置报告系统；合作研制跳频/直扩混合扩频全双工频移动通信系统；采用基于FPJA的高速DSP技术改进某中高速跳频电台，项目管理。工作规范符合合同及相关标准要求。所需资源估计人员、物资、设备及对外合作。重大里程碑见里程碑图。项目经理审核意见：同意。在项目实施过程中，加强进度、质量控制，费用控制、确保项目按期优质完成。
44、61IPMP培训纲要工作分解结构图多址通信与抗干扰关键技术研究和应用100伪码优选110全双工频移动通信系统140方案设计111一体化位置报告系统130方案验证1122MB微波扩频通信机120生产调试121交付验收122设计131生产调试132交付验收133接口协调141设计142高速跳频电台150高速DSP应用151联调152交付验收153项目管理160生产143联调144交付验收14562IPMP培训纲要案例讨论假设你现在有一笔50万元的资金，经过初步分析你决定开设一间咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中所可能涉及的工作进行分解。63IPM
45、P培训纲要开设咖啡屋1.0开设咖啡屋1.1地点选择1.1.1市场调查1.1.2地点考察1.1.3房屋租赁1.2房屋装修1.2.1咖啡屋设计1.2.2装修公司选择1.2.3委托装修1.2.4设备采购1.3员工招募与培训1.3.1岗位界定 1.3.2员工招募1.3.3岗前培训1.3.4制度建设1.4工商税务1.4.1相关文件准备1.4.2工商登记1.4.3税务登记1.5开业1.5.1开业规划1.5.2嘉宾邀请1.5.3开业庆典64IPMP培训纲要咖啡屋开设WBS65IPMP培训纲要4.工作描述工作描述目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于
46、实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述和项目工作分解结构结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表66IPMP培训纲要工作列表包含的内容工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型
47、结构中与本工作直接相连的下属工作67IPMP培训纲要工作工作( (任务任务) )描述表描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A68IPMP培训纲要对一个建筑工程工作包的描述对一个建筑工程工作包的描述作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程34层施
48、工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。质量控制方法摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故69IPMP培训纲要项目工作列表项目工作列表70IPMP培训纲要5.工作责任分配表制定工作责任分配表制定目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理
49、部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果结果：工作责任分配表71IPMP培训纲要责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：72IPMP培训纲要责任分配表责任分配表 (负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理73IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星
50、业务管理站建设项目-责任分配矩阵责任分配矩阵74IPMP培训纲要四、成功的项目计划制定方法进度计划的表示方法甘特图计划单代号网络计划双代号网络计划时间坐标网络计划资源费用计划的表示方法资源负荷图费用负荷图费用计划曲线75IPMP培训纲要1.项目计划制定的基础项目计划制定的基础-工作先后关系确定工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关
51、系组织关系76IPMP培训纲要工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此
52、在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。77IPMP培训纲要WBS码任务持续时间紧前工作111用户需求分析2周112技术经济分析2周111121方案设计4周112122详细设计6周121131通信设备研制14周122132天伺馈设备研制22周122133射频网络研制8周122134遥控遥测设备研制18周122135数据处理设备研制16周122141模拟测试4周131,132,133,134,135142在轨测试4周141151文档准备2周142152验收评审2周151160项目管理48周“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星
53、业务管理站建设项目-项目工作先后关系表78IPMP培训纲要工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法单代号网络计划双代号网络计划样板网络79IPMP培训纲要网络计划技术起源与发展网络计划技术起源与发展网络计划技术（Network Planning Techniques）是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术计划管理技术。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法(Critical Path Method）, 简称CPM。1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时（几十亿个管理项目、
54、250个承包商和9000多个分包商），又研究创造出了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显著效果。 80IPMP培训纲要网络计划技术的优势与特点网络计划技术的优势与特点网络计划模型是一种简明直观、有逻辑关系的工程项目进展模型网络计划能反映工程项目的关键路径及其变化网络计划技术可以实现进度计划的优化网络计划技术可以根据进展对未来作出 快速的预测应用网络技术可取得显著的经济效果81IPMP培训纲要1.项目计划制定的基础项目计划制定的基础-工作持续时间的确定工作持续时间的确定
55、作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，会使项目的完工期延长。观念：项目的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。82IPMP培训纲要工期估计示例工期估计示例83IPMP培训纲要2.甘特图计划甘特图，又称
56、条线图或横道图。这种方式早在世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排；甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容；甘特图的特点是直观易懂，便于各级管理人员识别84IPMP培训纲要传统的甘特图计划表示形式85IPMP培训纲要反映工作关系的甘特图计划86IPMP培训纲要结合网络计划参数的甘特图计划87IPMP培训纲要结合网络工作关系的条形图或甘特图结合网络工作关系的条形图或甘特图88IPMP培训纲要3.单代号网络计划单代号网络图是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。单代号网络（简称AON）是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络图的特点
57、是工作先后关系表达直观，同时图形也易于标画。西方国家通常使用单代号网络图89IPMP培训纲要工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。90IPMP培训纲要工作之间先后关系的描述结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST91IPMP培训纲要工作之间先后关系的描述结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT92IPMP培训纲要单代号网络计划的
58、绘制开始ABCDEF结束序号工作代号紧前工作1A-2B-3CA4DB5EB、C6FD93IPMP培训纲要全自动滚筒洗衣机研制项目工作列表94IPMP培训纲要全自动滚筒洗衣机研制项目单代号网络计划图全自动滚筒洗衣机研制项目单代号网络计划图95IPMP培训纲要4.双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOAq双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示q在我国这种方法应用较多，国内该方面的软件较多。96IPMP培训纲要双代号网络计划图的绘制CAEBDF12345697IPM
59、P培训纲要双代号网络计划示例98IPMP培训纲要5.网络图绘制网络图绘制网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图99IPMP培训纲要几种工作关系的表达几种工作关系的表达(1)(1)A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作单代号AB双代号AB123100IPMP培训纲要示示例例单代号网络计划101IPMP培训纲要示示例例双代号网络计划102IPMP培训纲要几种工作关系的表达几种工作关系的表达(2)(2)多个紧前紧后工作情况AECBD103IPMP培训纲要 几种工作关系的表达几种工作关系的表达(3)(3) 虚
60、工作的引入虚工作的引入假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达?ACDB104IPMP培训纲要 几种工作关系的表达几种工作关系的表达(3)(3) 搭接关系的表达搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4105IPMP培训纲要B工作关系描述工作关系描述图图示示工工作作是是工工作作的的紧前工作紧前工作工工作作是是工工作作、工作的紧后工作工作的紧后工作工工作作是是工工作作、工作的紧前工作工作的紧前工作工工作作是是工工作作的的紧紧前前工工作作，、工工作作是的紧后工作是的紧后工作 单代号网络图逻辑关系表达方法单代号网络图逻辑关系表达方法
61、106IPMP培训纲要名称名称DiDiijLAGi,jESiLSiTFiFFiEFiLFiESjLSjTFjFFjEFjLFj名称名称a）LAGi,jb）单代号网络计划单代号网络计划时间参数时间参数的标注形式的标注形式 a a）单代号网络计划时间参数的圆圈标注形式）单代号网络计划时间参数的圆圈标注形式 b b）单代号网络计划时间参数的矩阵形式标注）单代号网络计划时间参数的矩阵形式标注ESESi iTFiEFEFi i i工作名称工作名称D Di iLSLSi iFFFFi iLFLFi iESESj jTFTFj jEFEFj jj j工作名称工作名称D Dj jLSLSj jFFFFj jL
62、FLFj j单代号网络计划时间参数的标注形式单代号网络计划时间参数的标注形式107IPMP培训纲要序序号号工作之间的逻辑关系工作之间的逻辑关系表示方法表示方法、平行进行、平行进行完完成成后后，才才能能开开始始；、均均完完成成后后，才才能能开开始始；、均均完成后，才能开始完成后，才能开始ABCABCDEF双代号网络图双代号网络图逻辑关系表达方法逻辑关系表达方法108IPMP培训纲要、均均完完成成后后，才才能能开开始始；、均均完完成成后后，才才能能开开始始；、完完成成后后，才才能能开始开始结结束束后后，、才才能能开开始始；、完完成成后，才能开始后，才能开始ABECDFABCDE双代号网络图双代号网
63、络图逻辑关系表达方法逻辑关系表达方法109IPMP培训纲要完完成成后后，、才才能能开开始始，但但、不不一定同时开始一定同时开始、完完成成后后，才才能能开开始始；、完完成成后后，才才能开始能开始ABCDABCDE双代号网络图双代号网络图逻辑关系表达方法逻辑关系表达方法110IPMP培训纲要网络图绘制案例讨论网络图绘制案例讨论 某软件系统开发网络图绘制某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,810文档编制7,8111IPMP培训纲要网络图绘制案例讨论网络图绘制案
64、例讨论( (续续) )假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？在网络图中如何表示上述信息呢？112IPMP培训纲要案例讨论案例讨论绘制网络图绘制网络图113IPMP培训纲要网络图绘制的基本原则网络图绘制的基本原则正确表达项目各工作间的逻辑关系不允许出现循环回路节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线网络图中，只能有一个起始节点和终止节点网络图中不允许出现中断的线路箭线应尽量避免交叉，不能避免时，
65、采用过桥法箭线采用直线或折线，避免采用圆弧线箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向双代号网络图中节点必须编号，不能重复，箭尾节点标号小于箭头节点标号，标号可采用连续或非连续编号的方式114IPMP培训纲要6.项目进度计划的安排主要的项目进度安排时间参数包括：工作的最早开始时间ES工作的最早结束时间EF工作的最迟开始时间LS工作的最迟结束时间LF工作的总时差TF工作的自由时差FF115IPMP培训纲要最早时间参数计算最早时间参数计算最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t116IPMP培训纲要最早时间参数计算示例最早时间参数计算示例最早开始时间ES、最早结
66、束时间EF117IPMP培训纲要最早参数时间计算示例最早参数时间计算示例118IPMP培训纲要119IPMP培训纲要120IPMP培训纲要最早参数计算最早参数计算( (练习练习) )A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：121IPMP培训纲要最迟时间参数计算最迟时间参数计算最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t122IPMP培训纲要最迟时间参数计算最迟时间参数计算123IPMP培训纲要最迟参数时间计算示例最迟参数时间计算示例124IPMP培训纲要125IPMP培训纲要126IPMP培训纲要最迟参数计算最迟参数计算( (练习练习) )A3E8C7F6D
67、4B2G5代号时间示例：127IPMP培训纲要总时差与自由时差总时差与自由时差总时差是工作的LF与EF之差，是不影响整个工期工作可利用的机动时间，一旦某工作占用了一些时差，相关工作总时差就减少总时差为零的工作是关键工作，总时差小于零说明不能如期完工自由时差是一道工作不影响后续工作最早开工，工作可机动使用的时间自由时差=后续工作ES -紧前工作ES -D128IPMP培训纲要时差时差( (机动时间机动时间) )计算计算q总总时差时差的计算总时差LFEF或总时差LSESq自由时差自由时差由时差minES(紧后工作)-EF129IPMP培训纲要总机动时间计算总机动时间计算( (练习练习) )A3E8
68、C7F6D4B2G5代号时间示例：130IPMP培训纲要时间计算时间计算( (答案答案) )A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052131IPMP培训纲要有搭接情况的网络参数计算设计110建造230安装与调试320FS5SS15132IPMP培训纲要有搭接情况的网络参数计算(练习)设计110建造240安装与调试320FS5SS15133IPMP培训纲要有搭接情况的网络参数计算（答案）设计110建造240安装与调试320FS5SS1501015553050010155535551
69、34IPMP培训纲要有搭接情况的网络参数计算A130B120C110FF5SF15135IPMP培训纲要有搭接情况的网络参数计算(练习)A130B220C310FF5SF15SS5136IPMP培训纲要有搭接情况的网络参数计算（答案）A130B220C310FF5SF150301535203003015352535SS5137IPMP培训纲要有搭接情况的网络参数计算有搭接情况的网络参数计算( (练习练习) )A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：SS4FS8FF3138IPMP培训纲要项目时间参数计算示例139IPMP培训纲要6.时间坐标网络图时间坐标网络计划是按照每项工作的持续时间进行标
70、画的网络图特点是计划直观，容易识别进度安排，有利于进度控制，同时能够反映工作之间的先后关系140IPMP培训纲要时间坐标网络图示例时间坐标网络图示例141IPMP培训纲要时间坐标网络图应用时间坐标网络图应用142IPMP培训纲要7.资源计划的制定与资源负荷图资源负荷图是项目资源计划的一种表达形式，是用图表形式描述项目资源的需求状况，事先做好计划，以利于项目实施和控制资源负荷图易于直观了解项目资源需求情况，对于项目执行期间各种资源需求的描述可以非常直观的表达出来143IPMP培训纲要资源负荷图绘制示例-基本数据144IPMP培训纲要资源负荷图绘制示例-人力资源数量计算145IPMP培训纲要资源负
71、荷图绘制示例-计划安排周资源量146IPMP培训纲要人力资源负荷图绘制147IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目-人人力力资资源源计计划表划表148IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目-人力资源负荷图149IPMP培训纲要8.费用计划的制订-费用负荷图和费用累积曲线费用负荷图是用柱状图的形式描述表达项目生命周期内费用的需求情况，通过该图能够清晰直观地反映项目执行期间每一时间对费用的需求费用累积曲线反映了项目生命周期内截至任一时刻项目总费用支出的计划情况，是项目费用控制和整体进度控制的基础150IPMP培训纲
72、要费用估计的方法费用估计的方法-从下向上的估计法从下向上的估计法工作包从下向上估计法从下向上估计法:估计进度估计资源估计费用151IPMP培训纲要费用估计的方法费用估计的方法-从上往下估计法从上往下估计法从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标152IPMP培训纲要费用负荷图的绘制示例-项目工作各项费用的估计153IPMP培训纲要费用负荷图的绘制示例154IPMP培训纲要项目费用预算计划的编制项目费用预算计划的编制三件事情：绘制S曲线（成本模型）确定项目的总预算(BAC)确定项目各项活动的预算(WBS/CWP/ACTIVITIES)确定项目各项活动预算的投入时间。累计成本期望的
73、情况项目预算计划项目成本基线(BASELINE)不期望发生的情况时间Tc1Tc2Tc3155IPMP培训纲要项目费用预算计划的方法成本估算方法也适用于成本预算计划l类比法、参数估算法、WBS法、可行性估算）；甘特图法：是一种用横线来表示每项活动起止时间的一种项目工期进度计划方法，该方法简单、明了、直观，易于编制，适合小型项目的预算编制，即使对于大型项目，也适用于高层管理使用。1800930香蕉图156IPMP培训纲要费用累积（预算）曲线157IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目-费用计划158IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目
74、卫星业务管理站建设项目-费用负荷图159IPMP培训纲要“中星中星22号号”卫星业务管理站建设项目卫星业务管理站建设项目-费用累积曲线160IPMP培训纲要9.9.项目进度计划的优化项目进度计划的优化工期优化时间-费用优化资源优化161IPMP培训纲要2.1工期优化工期优化工期最为合理（不是越短越好），且费用：计算工期计算工期要求工期要求工期（T计计T总总）选定最先压缩持续时间的关键工作：选定最先压缩持续时间的关键工作：压缩后，对项目的质量和安全影响不大；压缩后，对项目的质量和安全影响不大；有充足的备用资源；有充足的备用资源；压缩所需增加的费用较少。压缩所需增加的费用较少。压缩另一关键工作，直
75、到满足要求工期：压缩另一关键工作，直到满足要求工期：当所有关键工作都压缩至当所有关键工作都压缩至“允许的允许的”最最短时间短时间，任不满足，任不满足T总，总，则则T总总不现实，或网络计划方案不合理，应对不现实，或网络计划方案不合理，应对T总总重新审定。重新审定。计算工期计算工期最短持续时间）最短持续时间）费率差(Ci-jCIi-j)为负值时，总费用在降低：如此重复，直到总费用不可再降低为止如此重复，直到总费用不可再降低为止170IPMP培训纲要已知项目间接费变化率为：千元已知项目间接费变化率为：千元d d6(1.5)-4(2)12(4)-8(4.5)30(9.5)-16(10.3)6(1.5)
76、-4(2)12(4)-8(4.5)30(9.5)-16(10.3)18(5)-10(6)18(5)-10(6)36(12)-22(14)36(12)-22(14)30(9)-20(10)30(8.5)-18(9.2)18(4.5)-10(5.0)30(9)-20(10)30(8.5)-18(9.2)18(4.5)-10(5.0)费用优化示例费用优化示例171IPMP培训纲要正常持续时间下的时间参数正常持续时间下的时间参数工作工作持续持续时间时间关键关键工作工作0661263003003001-3186241230612618546648363066306603-4303060487818066
77、66787812306696669604-6186684789612172IPMP培训纲要各工作压缩费用率各工作压缩费用率工作工作正常正常最短最短差值差值费率费率（元（元d）时间时间（d）费用费用（千元）（千元）时间时间（d）费用费用（千元）（千元）时间时间（d）费用费用（千元）（千元）61.54220.525030920101011001851068112512484.540.512536122214142143208.5189.2120.758309.51610.3140.857184.510580.562合计合计96545861387173IPMP培训纲要压缩工作的选择压缩工作的选择57
78、(30-16)143100（12）174IPMP培训纲要迭代次数压缩时间（d）费率（元d）工期（d）直接费增加（千元）总直接费（千元）总间接费（千元）总费用（千元）9654.00019.20073.2001257840.68454.68416.80071.4846100780.60055.28415.60070.8442119760.23855.52215.20070.7226143700.85856.38014.00070.3808201621.60857.98812.40070.3884225580.90058.88811.60070.488网络计划六次迭代后相关参数网络计划六次迭代后相关
79、参数已知项目的间接费用为200元/天175IPMP培训纲要费用优化注意事项费用优化注意事项看清要求选择费用变化率最小的关键工作考虑总时差考虑关键线路的变化176IPMP培训纲要2.3资源优化资源优化资源强度资源强度某项工作，单位时间内所需的资源量Ri-j；资源需用量资源需用量某一单位时间内，各项工作所需某种资源的数量之和Qt(第t天的资源负荷)；资源限量资源限量单位时间内，可提供的某种资源的最大数量Q。177IPMP培训纲要资源有限资源有限工期最短工期最短工期延长最短，逐步达到满足资源限量，即：工期延长最短，逐步达到满足资源限量，即：“资源资源计划安排法计划安排法” 所有的有效调整方案中，工期
80、延长最短的方案为最优所有的有效调整方案中，工期延长最短的方案为最优方案。方案。工期固定工期固定资源均衡资源均衡力求每天的资源需求用量，尽量接近平均值（避免力求每天的资源需求用量，尽量接近平均值（避免高峰、低谷）高峰、低谷） 不均衡系数不均衡系数K K： K = Q K = Qmaxmax/Q/Qm , m , （Q Qm m：每天均量）每天均量） K K越小，资源需用量均衡性越好，项目效率越高。越小，资源需用量均衡性越好，项目效率越高。2.3资源优化资源优化178IPMP培训纲要工期一定，资源均衡工期一定，资源均衡在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资
81、源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法资源需求量时间理想情况理想情况实际情况实际情况179IPMP培训纲要工期固定、资源均衡工期固定、资源均衡非关键工作中，总机动时间（总时差）最大确定移动的周数注意关键线路的变化资源数的变化优化后的资源需要量注意：有时优化方案不唯一180IPMP培训纲要项目资源优化示例181IPMP培训纲要项目计划甘特图182IPMP培训纲要人力资源负荷图183IPMP培训纲要第一轮优化184IPMP培训纲要第二轮优化270185IPMP培训纲要4.4.并行处理并行处理-粉刷
82、房间的项目粉刷房间的项目( (讨论讨论) )q要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷需总工时30小时粉刷屋顶和墙需总工时90小时漆贴面需总工时60小时q条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面q如何安排此项目呢？186IPMP培训纲要粉刷房间的项目安排粉刷房间的项目安排( (串行安排串行安排) )187IPMP培训纲要粉刷房间的项目安排粉刷房间的项目安排( (并行安排并行安排) )188IPMP培训纲要粉刷房间的项目安排粉刷房间的项目安排( (并行交叉安排并行交叉安排) )189IPMP培训纲要五、有效的项目计划控制方法项目计划的控制项目计划综合控制的有效方法-挣值
83、分析法或称赢得值分析法190IPMP培训纲要1.项目计划的控制v项目计划的执行项目计划的执行 需要做如下两个方面的工作：需要多次反复协调需要多次反复协调消除与计划不符的偏差消除与计划不符的偏差v项目计划的控制项目计划的控制 就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。191IPMP培训纲要项目控制手段和工具项目控制手段和工具控制手段控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表工具可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表19
84、2项目费用控制示例项目费用控制示例预测按照计划再进行发生了变更，但利润不变使用预备费，成本增加，利润减少2000193IPMP培训纲要2.挣得值分析法挣得值分析法挣得值（EarnedValue）分析法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法挣得值分析法的目标：在项目开始之前制订切实可行的工作计划；按照客观标准评价项目进度；采用CPM方法分析进度状态，并和目标计划(baseline)进行对比；根据已经完成的工作(而不是计划完成的工作)计算挣得值；针对WBS的不同层次识别问题区域（SPI、CPI）；采取纠正措施；预测完工日期和最终成本；对设定的目标预算基准（时间和成本）进行严密监控。194IP
85、MP培训纲要挣值方法的基本参数挣值方法的基本参数挣值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=BCWS=计划工作量计划工作量预算定额预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。195IPMP培训纲要挣值方法的基本参数挣值方法的基本参数挣值方法的三个基本参数已已完完成成工工作作量量的的实实际际费费(ACWP:Actual Cost for Work Per
86、formed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。196IPMP培训纲要挣值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本已完工作量的预算成本(BCWP，Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣值挣值(Earned Value)。BCWP的计算公式为： = =已完工作量已完工作量预算定额预算定额挣值方法的基本参数挣值方法的基本参数197IPMP培训纲要挣值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance
87、-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP-当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣值方法的基本参数挣值方法的基本参数198IPMP培训纲要199IPMP培训纲要挣值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣值方法的基本参数挣值方法的基本参数200IPMP培训纲要201IPM
88、P培训纲要挣值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWPACWP当CPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费用吻合挣值方法的基本参数挣值方法的基本参数202IPMP培训纲要挣值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI= BCWPSPI= BCWPBCWSBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度挣值方法的基本参数挣值方法的基
89、本参数203挣得值管理系统挣得值管理系统(EVMS)0 0100010002000200030003000400040005000500060006000JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJunJunJulJulAugAugSepSepOctOctNovNovDecDecJanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJunJunT/NCost VarianceSchedule VarianceProjectedProgramDelayVACEACBAC(PMB)CBBMRACWPBCWPBCWSETCSchedule Slip204Work schedu
90、le to be accomplishedBudgetedCostofWorkScheduled(BCWS)Performance Measurement Baseline01000020000300004000050000600007000080000JANUARYFEBRUARYMARCHAPRILMAYJUNEJULYCURRENTBCWSBACBCWSJANUARY0FEBRUARY2500MARCH8000APRIL13000MAY42000JUNE62000JULY70700205Budgeted value of completed or in-process workBudge
91、tedCostofWorkPerformed(BCWP)206ActualCostofWorkPerformed(ACWP)Actual value of completed or in-process work207IPMP培训纲要SVExampleBCWS=$42,000BCWP=$38,000ACWP=$48,000SV=BCWPBCWS=$38,000$42,000=-$4,000SV%=SV/BCWS=-$4000/$42,000=-0.095=-9.5%208IPMP培训纲要CostVarianceExampleBCWS=$42,000BCWP=$38,000ACWP=$48,00
92、0CV=BCWP-ACWP=$38,000$48,000=-$10,000CV%=CV/BCWP=-$10,000/$38,000=-26%209IPMP培训纲要CPIExampleBCWS=$42,000BCWP=$38,000ACWP=$48,000CPI=BCWP/ACWP=$38,000/$48,000=0.79$0.79worthofworkwasactuallydoneforeach$1.00spent210IPMP培训纲要SPIExampleBCWS=$42,000BCWP=$38,000ACWP=$48,000SPI=BCWP/BCWS=$38,000/$42,000=0.90
93、$0.90worthofworkhas been doneforeach$1.00worthofworkthat was planned to be done211IPMP培训纲要EACExampleOnemethodology:EAC=BAC/CPIBAC=$80,000CPI=0.79EAC =$80,000/0.79=$101,265212IPMP培训纲要VarianceatCompletionBAC=$80,000EAC=$101,265VAC=BACEAC=$80,000$101,265=-$21,265Basedonpastperformance,projectwillexceed
94、plannedbudgetby$21,265213IPMP培训纲要采用挣得值技术的好处开工之前对工作作出明确的界定：帮助现场经理合理取得所需的资源；制订计划，作为绩效评价的依据实事求是地反映已经完成的工作帮助现场经理制订现实可行的计划如果能够在既定的范围、进度安排和预算内完成工作，则信心大增，士气高昂；否则，可以找出并解决问题，以免付出更大得代价；帮助经理提出具体的帮助请求；帮助管理层识别需要特别注意的区域客观反映成本态势：避免出现虚假的成本偏差；有利于报告真实的最终成本；提高现金流预测的精确度。214IPMP培训纲要挣得值分析实例BCWS曲线215IPMP培训纲要ACWP曲线216IPMP培
95、训纲要BCWP曲线217IPMP培训纲要挣值分析BCWSBCWP218挣得值技术练习挣得值技术练习 有一个项目，有A、B、C、D四项工作，假设完成每项工作的预算都是1000元，今天已经是第三天末，项目的实际情况如下表所示：3,0003,2503,2004.000501.0162501.0833,93773763219IPMP培训纲要七、七、提高质量的途径提高质量的途径(6(6步骤步骤) ) 第第1步步 - 建立目标建立目标第第2步步 - 建立诊断分析方法建立诊断分析方法第第3步步 - 建立行动计划建立行动计划第第4步步 - 实施实施第第5步步 - 行动计划的后续措施行动计划的后续措施第第6步步
96、 - 定期审查和更新定期审查和更新220IPMP培训纲要这种途径的这种途径的6 6个步骤个步骤提高质量的途径提高质量的途径满足要求：满足要求：- 最终客户最终客户- 直接过程客户直接过程客户- 公司客户公司客户目标目标1诊断分析诊断分析2行动计划行动计划3改进改进4后续措施后续措施5定期审查定期审查6再实现再实现221IPMP培训纲要控制错误确定客户需求的风险在真正需求和参与者理解的需求之间的偏差或倾向 理解的需求真正需求控制过程内错误作用的风险在理解的需求和产品之间的偏差或倾向产品理解的需求过程控制：两个领域过程控制：两个领域222IPMP培训纲要风险控制风险控制故障故障任务任务2故障故障故
97、障故障故障故障故障故障 = 未达到预期的结果未达到预期的结果 任务任务1任务任务3任务任务4任务任务5223IPMP培训纲要风险控制风险控制临界状态临界状态原因原因原因原因结果结果故障故障结果结果结果结果原因原因客户客户人力人力手段手段材料材料方法方法环境环境224IPMP培训纲要1-选择被研究的过程。所有者。参与者。选择被研究的过程。所有者。参与者。2-过程的定义：范围和限制。过程的定义：范围和限制。3-客户：他们是谁？他们希望什么？客户：他们是谁？他们希望什么？4-故障故障的风险？的风险？5-预防措施。预防措施。6-选择选择检验方式：检查、自查，等检验方式：检查、自查，等7-监督系统：监督
98、系统：结束：预防偏差结束：预防偏差确定监督方法确定监督方法8-资格资格方法方法+培训和参与者资格培训和参与者资格行动行动225IPMP培训纲要1 过程被确定，已知其界限，它的所有者、参与者和客户都被确定2 客户的需求被详细说明，并且确定了主要特点3 安装了指示器，用于测定需求的满意度4 评估了故障的风险，以最少的成本控制它们的起因(预防措施)5 尽早地进行检查和检测，以补救残留的风险6 参考文件中叙述了过程及其程序和指令 7 证据已经备案并可用于增强客户的信任8 参与者了解并应用过程及其程序和指令 9 对观察的故障采取补救和改进措施，所有的修改都由预防措施所补救 10 确定并使用监督系统 10
99、10个标准个标准226IPMP培训纲要过程是按过程是按10个标准评估的个标准评估的未达到的标准未达到的标准使用质量管理方法和工具，按照未达到的标准进行调整使用质量管理方法和工具，按照未达到的标准进行调整注意：恰当地使用工具注意：恰当地使用工具12345678910过程评估过程评估227IPMP培训纲要采取的措施是纠正不一致性或缺点，并恢复一致性采取的措施是纠正不一致性或缺点，并恢复一致性需要：需要：快速反应对客户造成的后果最小对公司造成的后果最小(特别是经济上)补救措施补救措施228IPMP培训纲要“采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合要
100、求情况的原因，以防止再次发生要求情况的原因，以防止再次发生”需要：需要：优先处理确保所采取措施的成果使用合适的方法涉及的参与者改进措施改进措施229IPMP培训纲要“采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符合要求情况的起因合要求情况的起因”需要：需要：一开始就采取行动使用合适的方法(如：过程分析)涉及所有的参与者确定合适的措施将决定的措施正式化有效的和系统的实施预防措施预防措施230IPMP培训纲要-人力人力-手段手段-材料材料-方法方法-环境环境避免故障避免故障预防行动按预防行动按5 5点进行点进行231IPMP培训纲要PDCA循环的思想P-计划（Plan)D-实施（Do)C-检查（Check)A-分析（Analysis）质量管理的和新方法质量管理的和新方法232IPMP培训纲要233
