《西安杨森绩效评估PA_SOL_Communication_SRx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西安杨森绩效评估PA_SOL_Communication_SRx（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、西安杨森绩效评估西安杨森绩效评估PA_SOL_Communication_SRxStandards of Leadership有期望有期望 才会实现才会实现有衡量有衡量 才会实施才会实施有反馈有反馈 才会提高才会提高有认可有认可 才会升华才会升华Standards of Leadership内内 容容绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用20022002年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如
2、何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估20022002年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表Standards of Leadership绩效管理绩效管理绩效管理是一个持续的双向沟通交流的过程：绩效管理是一个持续的双向沟通交流的过程：绩效管理是一个持续的双向沟通交流的过程：绩效管理是一个持续的双向沟通交流的过程：员工清楚地了解自己的职责员工清楚地了解自己的职责员工清楚地了解自己的职责员工清楚地了解自己的职责员工的工作对公司实现目标的影响员工的工作对公司实现目标的影响员工的工作对公司实现目标的影响员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管之间如何共
3、同努力以维持、完善和提高员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和提高员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和提高员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和提高员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效如何衡量工作绩效如何衡量工作绩效如何衡量工作绩效如何衡量工作绩效影响工作绩效的障碍并排除之影响工作绩效的障碍并排除之影响工作绩效的障碍并排除之影响工作绩效的障碍并排除之Standards of Leadership绩效系统不是绩效系统不是迫使员工更好工作的棍棒迫使员工更好工作的棍棒迫使员工更好工作的棍棒迫使员工更好工作的棍棒只是在绩效低下时使用只是在绩效低下时使用只是在绩效低下时使用只是在绩效低下时使用一年一
4、次的填表，秋后算帐一年一次的填表，秋后算帐一年一次的填表，秋后算帐一年一次的填表，秋后算帐 沟通是绩效评估的关键！沟通是绩效评估的关键！Standards of Leadership能给经理带来什么能给经理带来什么 常常发现：常常发现：常常发现：常常发现： 需要事无巨细地进行管理需要事无巨细地进行管理需要事无巨细地进行管理需要事无巨细地进行管理 员工对他们工作缺乏理解员工对他们工作缺乏理解员工对他们工作缺乏理解员工对他们工作缺乏理解 工作质量低下工作质量低下工作质量低下工作质量低下 员工重复犯相同的错员工重复犯相同的错员工重复犯相同的错员工重复犯相同的错 时间不够用时间不够用时间不够用时间不够
5、用 员工胆小，该作决策时不员工胆小，该作决策时不员工胆小，该作决策时不员工胆小，该作决策时不敢作敢作敢作敢作 员工提供的信息太少员工提供的信息太少员工提供的信息太少员工提供的信息太少 绩效评估的帮助：绩效评估的帮助：绩效评估的帮助：绩效评估的帮助： 不必介入到所有的事物中不必介入到所有的事物中不必介入到所有的事物中不必介入到所有的事物中去去去去 赋予员工知识，帮助他们赋予员工知识，帮助他们赋予员工知识，帮助他们赋予员工知识，帮助他们合理自我决策合理自我决策合理自我决策合理自我决策 减少员工因职责不明产生减少员工因职责不明产生减少员工因职责不明产生减少员工因职责不明产生的误解的误解的误解的误解
6、帮助员工找到的效率的原帮助员工找到的效率的原帮助员工找到的效率的原帮助员工找到的效率的原因因因因 使彼此对重要与非重要地使彼此对重要与非重要地使彼此对重要与非重要地使彼此对重要与非重要地理解一致理解一致理解一致理解一致 Standards of Leadership给员工带来什么给员工带来什么 员工的困惑：员工的困惑：员工的困惑：员工的困惑： 不了解自己的工作是否好不了解自己的工作是否好不了解自己的工作是否好不了解自己的工作是否好 不知道自己有什么样的权不知道自己有什么样的权不知道自己有什么样的权不知道自己有什么样的权利利利利 工作完成很好时没有认可工作完成很好时没有认可工作完成很好时没有认可
7、工作完成很好时没有认可 自己不能做任何决策自己不能做任何决策自己不能做任何决策自己不能做任何决策 被管得太细被管得太细被管得太细被管得太细 缺乏完成工作所需要的资缺乏完成工作所需要的资缺乏完成工作所需要的资缺乏完成工作所需要的资源源源源 员工了解：员工了解：员工了解：员工了解： 清楚的知道当前工作的状清楚的知道当前工作的状清楚的知道当前工作的状清楚的知道当前工作的状况况况况 做得好时会得到认可做得好时会得到认可做得好时会得到认可做得好时会得到认可 清楚自己的工作目标及主清楚自己的工作目标及主清楚自己的工作目标及主清楚自己的工作目标及主管要求管要求管要求管要求 知道自己拥有什么样的权知道自己拥有
8、什么样的权知道自己拥有什么样的权知道自己拥有什么样的权利利利利 知道什么是重要的知道什么是重要的知道什么是重要的知道什么是重要的 Standards of Leadership内内 容容绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用20022002年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估20022002年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效
9、评估时间表年绩效评估时间表Standards of Leadership绩效评估将与生涯规划紧密相连绩效评估将与生涯规划紧密相连人员发展人员发展人员发展人员发展晋升晋升晋升晋升跨部门工作及异地工作跨部门工作及异地工作跨部门工作及异地工作跨部门工作及异地工作培训机会培训机会培训机会培训机会年度加薪年度加薪年度加薪年度加薪Standards of Leadership绩效评估在员工发展重点应用绩效评估在员工发展重点应用级别晋升：平均在级别晋升：平均在级别晋升：平均在级别晋升：平均在77分分分分职位提升：平均在职位提升：平均在职位提升：平均在职位提升：平均在77分分分分连续的业绩将更加体现能力连续的
10、业绩将更加体现能力连续的业绩将更加体现能力连续的业绩将更加体现能力表现的趋势：表现的趋势：表现的趋势：表现的趋势：6 / 7 / 8 / 96 / 7 / 8 / 9Standards of Leadership内内 容容绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用20022002年终绩效评估（年终绩效评估（年终绩效评估（年终绩效评估（SOL SOL BasedBased）如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何
11、进行绩效评估如何进行绩效评估20022002年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表Standards of Leadership2002年绩效评估系统年绩效评估系统业绩评估业绩评估业绩评估业绩评估潜力评估潜力评估潜力评估潜力评估人员发展评估人员发展评估人员发展评估人员发展评估MR / MR / 专员专员专员专员 AHS/HS / ADSM/DSM / ARSM/RSM AHS/HS / ADSM/DSM / ARSM/RSM PAS/M / RPS/M PAS/M / RPS/M ADM ADM 20022002使用使用使用使用0101年评估系统年评估系统年评估系统年
12、评估系统Standards of Leadership2002绩效评估内容绩效评估内容1. 1.个人背景及工作职责个人背景及工作职责个人背景及工作职责个人背景及工作职责 2. 2.SOLSOL评估综合能力评估综合能力评估综合能力评估综合能力3. 3.20022002年业绩目标达成评估年业绩目标达成评估年业绩目标达成评估年业绩目标达成评估 4. 4.整体业绩评估整体业绩评估整体业绩评估整体业绩评估5. 5.潜能评估潜能评估潜能评估潜能评估6. 6.人员发展评估人员发展评估人员发展评估人员发展评估Standards of LeadershipStandards of Leadership客户与客户
13、与市场导向市场导向勇于创新勇于创新组织与组织与人员发展人员发展驾驭驾驭复杂事物复杂事物互赖的互赖的合作关系合作关系公司经营业绩公司经营业绩公司经营业绩公司经营业绩信条价值信条价值信条价值信条价值Standards of Leadership信条价值观信条价值观1.1.1.1.行为诚实、正直行为诚实、正直行为诚实、正直行为诚实、正直1.2.1.2.尊重他人尊重他人尊重他人尊重他人1.3.1.3.实践信条价值实践信条价值实践信条价值实践信条价值1.4.1.4.用信条调研结果去改善经营用信条调研结果去改善经营用信条调研结果去改善经营用信条调研结果去改善经营1.5.1.5.平衡所有相关人员的利益平衡所
14、有相关人员的利益平衡所有相关人员的利益平衡所有相关人员的利益1.6.1.6.用长远的眼光去管理用长远的眼光去管理用长远的眼光去管理用长远的眼光去管理 Standards of Leadership客户客户/市场导向市场导向 为客户创造价值为客户创造价值为客户创造价值为客户创造价值2.1.2.1.对客户充满热情对客户充满热情对客户充满热情对客户充满热情2.2.2.2.确定客户群并深入了解他们的需求确定客户群并深入了解他们的需求确定客户群并深入了解他们的需求确定客户群并深入了解他们的需求2.3.2.3.成为客户的代言人成为客户的代言人成为客户的代言人成为客户的代言人2.42.4以客户的认知价值作为
15、现在和将来产品及服务的设计标准以客户的认知价值作为现在和将来产品及服务的设计标准以客户的认知价值作为现在和将来产品及服务的设计标准以客户的认知价值作为现在和将来产品及服务的设计标准 注重外部因素注重外部因素注重外部因素注重外部因素2.5.2.5. 分析西安杨森的市场影响因素及定位，以利用有利时机分析西安杨森的市场影响因素及定位，以利用有利时机分析西安杨森的市场影响因素及定位，以利用有利时机分析西安杨森的市场影响因素及定位，以利用有利时机2.6.2.6.抓住先入市场的优势抓住先入市场的优势抓住先入市场的优势抓住先入市场的优势2.7.2.7.在竞争实践及竞争行为中树立标杆在竞争实践及竞争行为中树立
16、标杆在竞争实践及竞争行为中树立标杆在竞争实践及竞争行为中树立标杆 Standards of Leadership创新创新 (1) 高瞻远瞩高瞻远瞩高瞻远瞩高瞻远瞩3.1.3.1.描绘未来并沟通未来的发展目标描绘未来并沟通未来的发展目标描绘未来并沟通未来的发展目标描绘未来并沟通未来的发展目标3.2.3.2.制定发展策略制定发展策略制定发展策略制定发展策略3.3.3.3.鼓舞他人认同愿景鼓舞他人认同愿景鼓舞他人认同愿景鼓舞他人认同愿景3.4.3.4.执行愿景和策略执行愿景和策略执行愿景和策略执行愿景和策略 推动业务发展推动业务发展推动业务发展推动业务发展3.5.3.5.身体力行并鼓舞他人培养企业家
17、精神身体力行并鼓舞他人培养企业家精神身体力行并鼓舞他人培养企业家精神身体力行并鼓舞他人培养企业家精神3.6.3.6.寻找和利用新的机会寻找和利用新的机会寻找和利用新的机会寻找和利用新的机会3.7.3.7.勇于冒险并机智地克服困难勇于冒险并机智地克服困难勇于冒险并机智地克服困难勇于冒险并机智地克服困难3.8.3.8.要求自己和他人追求更富挑战性的目标要求自己和他人追求更富挑战性的目标要求自己和他人追求更富挑战性的目标要求自己和他人追求更富挑战性的目标 Standards of Leadership创新创新 (2) 促进创新及不断学习促进创新及不断学习促进创新及不断学习促进创新及不断学习3.9.3
18、.9.提出并鼓励创新的思维提出并鼓励创新的思维提出并鼓励创新的思维提出并鼓励创新的思维3.10.3.10.寻求能将事情做得更快、更好的新方法寻求能将事情做得更快、更好的新方法寻求能将事情做得更快、更好的新方法寻求能将事情做得更快、更好的新方法3.11.3.11.勇于挑战并鼓励他人去挑战现状勇于挑战并鼓励他人去挑战现状勇于挑战并鼓励他人去挑战现状勇于挑战并鼓励他人去挑战现状3.12.3.12.与他人分享成功的做法和创意与他人分享成功的做法和创意与他人分享成功的做法和创意与他人分享成功的做法和创意3.13.3.13.将质量改进作为组织的价值观和流程将质量改进作为组织的价值观和流程将质量改进作为组织
19、的价值观和流程将质量改进作为组织的价值观和流程3.14.3.14.寻找更有效运用技术的新方法寻找更有效运用技术的新方法寻找更有效运用技术的新方法寻找更有效运用技术的新方法3.15.3.15.从个人和组织的经验中学习从个人和组织的经验中学习从个人和组织的经验中学习从个人和组织的经验中学习 Standards of Leadership互赖的伙伴关系互赖的伙伴关系建立互赖的伙伴关系建立互赖的伙伴关系建立互赖的伙伴关系建立互赖的伙伴关系4.1.4.1.跨部门、跨事业部和跨地区的互赖合作跨部门、跨事业部和跨地区的互赖合作跨部门、跨事业部和跨地区的互赖合作跨部门、跨事业部和跨地区的互赖合作4.2.4.2
20、.最大化的利用各地区间的技术、产品和服务最大化的利用各地区间的技术、产品和服务最大化的利用各地区间的技术、产品和服务最大化的利用各地区间的技术、产品和服务4.3.4.3.设立互惠互利的目标，明确与合作伙伴间角色和设立互惠互利的目标，明确与合作伙伴间角色和设立互惠互利的目标，明确与合作伙伴间角色和设立互惠互利的目标，明确与合作伙伴间角色和职责职责职责职责4.4.4.4.与合作伙伴开诚布公地沟通与合作伙伴开诚布公地沟通与合作伙伴开诚布公地沟通与合作伙伴开诚布公地沟通4.5.4.5.以言语和行动来体现对合作关系成功的承诺以言语和行动来体现对合作关系成功的承诺以言语和行动来体现对合作关系成功的承诺以言
21、语和行动来体现对合作关系成功的承诺 Standards of Leadership驾驭复杂事务驾驭复杂事务 (1) 有效的处理复杂事务有效的处理复杂事务有效的处理复杂事务有效的处理复杂事务5.1.5.1.分析性地思考问题，行为果断分析性地思考问题，行为果断分析性地思考问题，行为果断分析性地思考问题，行为果断5.2.5.2.在不确定的环境中成功发展在不确定的环境中成功发展在不确定的环境中成功发展在不确定的环境中成功发展5.3.5.3.知道何时采取行动、何时需要等待知道何时采取行动、何时需要等待知道何时采取行动、何时需要等待知道何时采取行动、何时需要等待5.4.5.4.使复杂事务清晰明了，并引起人
22、们的关注使复杂事务清晰明了，并引起人们的关注使复杂事务清晰明了，并引起人们的关注使复杂事务清晰明了，并引起人们的关注5.5.5.5.在有限的职权范围内，取得大多数的支持并影响结果在有限的职权范围内，取得大多数的支持并影响结果在有限的职权范围内，取得大多数的支持并影响结果在有限的职权范围内，取得大多数的支持并影响结果 Standards of Leadership驾驭复杂事务驾驭复杂事务 (2) 实施积极的变化实施积极的变化实施积极的变化实施积极的变化5.6.5.6.认识到变化的必要性，并与他人进行沟通认识到变化的必要性，并与他人进行沟通认识到变化的必要性，并与他人进行沟通认识到变化的必要性，并
23、与他人进行沟通5.7.5.7.接纳非传统的见解及做法接纳非传统的见解及做法接纳非传统的见解及做法接纳非传统的见解及做法5.8.5.8.参与具有建设性的争论参与具有建设性的争论参与具有建设性的争论参与具有建设性的争论5.9.5.9.推动变革的进程推动变革的进程推动变革的进程推动变革的进程5.10.5.10.指导和鼓励他人正确应对各种变化指导和鼓励他人正确应对各种变化指导和鼓励他人正确应对各种变化指导和鼓励他人正确应对各种变化 Standards of Leadership组织与人员发展组织与人员发展 (1)创造一个积极进取的环境创造一个积极进取的环境创造一个积极进取的环境创造一个积极进取的环境
24、6.1.6.1.挑战和激励员工发挥最大的潜能挑战和激励员工发挥最大的潜能挑战和激励员工发挥最大的潜能挑战和激励员工发挥最大的潜能6.2.6.2.创造一个鼓励冒险的环境创造一个鼓励冒险的环境创造一个鼓励冒险的环境创造一个鼓励冒险的环境6.3.6.3.鼓励不同方式、意见、背景、风格和文化的经营鼓励不同方式、意见、背景、风格和文化的经营鼓励不同方式、意见、背景、风格和文化的经营鼓励不同方式、意见、背景、风格和文化的经营理念理念理念理念6.4.6.4.培养组织的灵活性培养组织的灵活性培养组织的灵活性培养组织的灵活性6.5.6.5.建立明确的绩效评估标准，并让员工对结果负责建立明确的绩效评估标准，并让员
25、工对结果负责建立明确的绩效评估标准，并让员工对结果负责建立明确的绩效评估标准，并让员工对结果负责6.6.6.6.重视、认可和奖励员工取得的成就重视、认可和奖励员工取得的成就重视、认可和奖励员工取得的成就重视、认可和奖励员工取得的成就6.7.6.7.重视团队合作精神重视团队合作精神重视团队合作精神重视团队合作精神 Standards of Leadership组织与人员发展组织与人员发展 (2)培养员工取得最佳绩效培养员工取得最佳绩效培养员工取得最佳绩效培养员工取得最佳绩效 6.8.6.8.促进多元化的员工队伍在专业上的不断发展和事促进多元化的员工队伍在专业上的不断发展和事促进多元化的员工队伍在
26、专业上的不断发展和事促进多元化的员工队伍在专业上的不断发展和事业上不断成长业上不断成长业上不断成长业上不断成长6.9.6.9.提供具有挑战性的工作和发展机会提供具有挑战性的工作和发展机会提供具有挑战性的工作和发展机会提供具有挑战性的工作和发展机会6.10.6.10.发现和保留高潜力的人才作为西安杨森的资源发现和保留高潜力的人才作为西安杨森的资源发现和保留高潜力的人才作为西安杨森的资源发现和保留高潜力的人才作为西安杨森的资源6.11.6.11.培训和指导未来的领导人培训和指导未来的领导人培训和指导未来的领导人培训和指导未来的领导人6.12.6.12.要求员工扩展他们的能力、知识和技能要求员工扩展
27、他们的能力、知识和技能要求员工扩展他们的能力、知识和技能要求员工扩展他们的能力、知识和技能6.13.6.13.行使团队成员和领导者的双重职责行使团队成员和领导者的双重职责行使团队成员和领导者的双重职责行使团队成员和领导者的双重职责 Standards of LeadershipIntegrated HR Planning ProcessHuman ResourcePlanPosition SlatesRotationsPromotionsOrg. Dev. NeedsIndiv. G&OCompetenciesPerformanceAppraisalDevelopAction PlanIndi
28、v PotentialOrganizationalNeedsSuccessionPlanningPerformancePotentialStandards of Leadership新员工新员工 (加入公司的时间少于加入公司的时间少于3个月个月)(02年使用去年的评估系统年使用去年的评估系统)98-76-5-43-21*业绩评估分数业绩评估分数在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作标准。有确实的证据和事实证明这一点。按照目标达成率来衡量，它只限于作标准。有确实的证据和事实证明这一点。按照目标达成
29、率来衡量，它只限于企业内顶尖的企业内顶尖的5的人群的人群业绩表现持续超越工作标准。这些人的贡献超过了企业对他们的期望值。也要业绩表现持续超越工作标准。这些人的贡献超过了企业对他们的期望值。也要有真实的数据及证据说明。他们在企业中占有真实的数据及证据说明。他们在企业中占25的比例。的比例。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准。这些员工对公司业务的发展作出了工作业绩持续达到标准，有时还超越标准。这些员工对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。有真实的证据来支持评估等级的界定。依据目标达成率来衡量，宝贵的贡献。有真实的证据来支持评估等级的界定。依据目标达成率来衡量，这一等级人员应占公司员工的这一等级人员应
30、占公司员工的65工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求。这些人需要更多的监督和指导。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求。这些人需要更多的监督和指导。 0-5%工作表现一贯达不到要求。工作表现一贯达不到要求。0-5%Standards of Leadership人员发展评分人员发展评分新员工（加入公司少于新员工（加入公司少于3 3个月）个月） 5 4 3 2 1 *杰出杰出- -持续并显著超越人才发展的标准。长期以来对公司的发展作出巨大贡献，同持续并显著超越人才发展的标准。长期以来对公司的发展作出巨大贡献，同时在人才发展方面被认为是时在人才发展方面被认为是“冠军冠军”级人物。公司各层人事都认
31、可，并有确实的级人物。公司各层人事都认可，并有确实的证据来证明证据来证明优秀优秀- -持续超越人才发展标准，在招聘和保留人才方面有良好的记录在公司中起到持续超越人才发展标准，在招聘和保留人才方面有良好的记录在公司中起到了榜样作用，人们渴望与他共事。了榜样作用，人们渴望与他共事。达标达标持续达到人才发展的标准。这是我们的基本标准。确保组织的系统和过程持续达到人才发展的标准。这是我们的基本标准。确保组织的系统和过程符合发展计划并能取得切实的成绩。在组织中能够发现并培养人才，使他们得到符合发展计划并能取得切实的成绩。在组织中能够发现并培养人才，使他们得到提升。愿意与强生其它公司分享人才。持续招聘提升
32、。愿意与强生其它公司分享人才。持续招聘/ /吸引并发展一个具有多元化吸引并发展一个具有多元化/ /高高潜能的人才库。通过给员工提供培训和指导，将发展人才计划当作工作重点。换潜能的人才库。通过给员工提供培训和指导，将发展人才计划当作工作重点。换句话说，在人才培养方面表现出以信条为本的领导力。句话说，在人才培养方面表现出以信条为本的领导力。需要改进需要改进- -刚刚达到基本的人员发展要求。持续表现出对人员成长及发展的敏感度刚刚达到基本的人员发展要求。持续表现出对人员成长及发展的敏感度或能使自己和管理人员在该领域作出成绩。如果不能证明自己在该领域有所改善，或能使自己和管理人员在该领域作出成绩。如果不
33、能证明自己在该领域有所改善，他们就应该被重新委任其它不需要管理人员的职位。他们就应该被重新委任其它不需要管理人员的职位。 不能接受不能接受一贯达不到要求。很少或从未给组织提供过可被提升的人才。对组织一贯达不到要求。很少或从未给组织提供过可被提升的人才。对组织内人员的发展不敏感。显示出在人员发展方面缺乏主人公精神或责任心。内人员的发展不敏感。显示出在人员发展方面缺乏主人公精神或责任心。 在这一在这一级别的人员应该尽快被重新委任其它不需要管理别人的职位。级别的人员应该尽快被重新委任其它不需要管理别人的职位。Standards of Leadership新员工（加入公司少于新员工（加入公司少于3个月
34、）个月） 4 3 2 1 *人员潜力评分人员潜力评分具有在重要职位上提升具有在重要职位上提升2 2级或级或2 2级以上潜力的人级以上潜力的人员员在重要职位上提升在重要职位上提升1 1级潜力的人员级潜力的人员 在现在的位职上称职，或可以接受与现在工作在现在的位职上称职，或可以接受与现在工作相关联的职责或同一级别的其它职位相关联的职责或同一级别的其它职位不能胜任目前的职位不能胜任目前的职位Standards of Leadership主管主管地区经理地区经理大区经理大区经理销售总监销售总监Potential Rating Scale Example of Significant LevelPote
35、ntial Rating Scale Example of Significant LevelStandards of Leadership内内 容容绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用20022002年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估20022002年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表Stand
36、ards of Leadership绩效衡量绩效衡量-评价者误差评价者误差各种研究一致性地提示出：人类在加工信息方各种研究一致性地提示出：人类在加工信息方各种研究一致性地提示出：人类在加工信息方各种研究一致性地提示出：人类在加工信息方面具有非常大的局限性。面具有非常大的局限性。面具有非常大的局限性。面具有非常大的局限性。“ “直观判断法直观判断法直观判断法直观判断法” ”Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-评价者误差评价者误差同类人误差同类人误差同类人误差同类人误差对比误差对比误差对比误差对比误差分布误差分布误差分布误差分布误差晕轮误差与角误差晕轮误差与角误差晕轮误
37、差与角误差晕轮误差与角误差Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-评价者误差评价者误差同类人误差同类人误差同类人误差同类人误差 ( (similar to me)similar to me)：对与自己相同类型的人评价偏高对与自己相同类型的人评价偏高对与自己相同类型的人评价偏高对与自己相同类型的人评价偏高结果：常常会导致歧视性的决策产生。结果：常常会导致歧视性的决策产生。结果：常常会导致歧视性的决策产生。结果：常常会导致歧视性的决策产生。原因：大多数人都倾向于认为自己是有效的原因：大多数人都倾向于认为自己是有效的原因：大多数人都倾向于认为自己是有效的原因：大多数人都倾向于
38、认为自己是有效的因素：种族、性别、背景、态度或信仰因素：种族、性别、背景、态度或信仰因素：种族、性别、背景、态度或信仰因素：种族、性别、背景、态度或信仰对比误差：对比误差：对比误差：对比误差：我们将一个人与另外一个人去进行对比，而非使用我们将一个人与另外一个人去进行对比，而非使用我们将一个人与另外一个人去进行对比，而非使用我们将一个人与另外一个人去进行对比，而非使用客观的标准客观的标准客观的标准客观的标准Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-评价者误差评价者误差分布误差：分布误差：分布误差：分布误差：宽大误差：评价者对所有雇员都给予很高宽大误差：评价者对所有雇员都给予
39、很高宽大误差：评价者对所有雇员都给予很高宽大误差：评价者对所有雇员都给予很高( (宽松宽松宽松宽松) )评价评价评价评价严格误差：评价者对所有雇员所给出的绩效评价等级都偏低严格误差：评价者对所有雇员所给出的绩效评价等级都偏低严格误差：评价者对所有雇员所给出的绩效评价等级都偏低严格误差：评价者对所有雇员所给出的绩效评价等级都偏低居中趋势误差：管理者将所有雇员的评价尺度都集中在中间居中趋势误差：管理者将所有雇员的评价尺度都集中在中间居中趋势误差：管理者将所有雇员的评价尺度都集中在中间居中趋势误差：管理者将所有雇员的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差水平上而导致的误差水平上而导致的误差水平上而导
40、致的误差问题：问题：问题：问题：接受同一位管理者评价的不同雇员进行绩效对比困难接受同一位管理者评价的不同雇员进行绩效对比困难接受同一位管理者评价的不同雇员进行绩效对比困难接受同一位管理者评价的不同雇员进行绩效对比困难接受不同管理者评价的不同雇员之间的绩效很难进行比较接受不同管理者评价的不同雇员之间的绩效很难进行比较接受不同管理者评价的不同雇员之间的绩效很难进行比较接受不同管理者评价的不同雇员之间的绩效很难进行比较Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-评价者误差评价者误差晕轮误差与角误差：晕轮误差与角误差：晕轮误差与角误差：晕轮误差与角误差：不能有效的区分绩效的不同方面
41、不能有效的区分绩效的不同方面不能有效的区分绩效的不同方面不能有效的区分绩效的不同方面晕轮误差晕轮误差晕轮误差晕轮误差 ：被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人：被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人：被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人：被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价晕轮误差导致雇员们绩效中的所有其他方面都给予积极评价晕轮误差导致雇员们绩效中的所有其他方面都给予积极评价晕轮误差导致雇员们绩效中的所有其他方面都给予积极评价晕轮误差导致雇员们认为自己的绩效中不存在需要改进的地方。认为自己的绩效中不存在需要改进的地方。认为自己的绩效中不存在
42、需要改进的地方。认为自己的绩效中不存在需要改进的地方。角误差：与晕轮误差恰恰相反：被评价者绩效中的某一不利角误差：与晕轮误差恰恰相反：被评价者绩效中的某一不利角误差：与晕轮误差恰恰相反：被评价者绩效中的某一不利角误差：与晕轮误差恰恰相反：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。而方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。而方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。而方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。而角误差则会导致雇员产生挫折感和抵触情绪。角误差则会导致雇员产生挫折感和抵触情绪。角误差则会导致雇员产生挫折感和抵触情绪。角误差则会
43、导致雇员产生挫折感和抵触情绪。Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量如何减少误差如何减少误差如何减少评价者误差：如何减少评价者误差：如何减少评价者误差：如何减少评价者误差：使管理者们意识到评价误差的存在使管理者们意识到评价误差的存在使管理者们意识到评价误差的存在使管理者们意识到评价误差的存在充分了解绩效评估的中每一项实际内容充分了解绩效评估的中每一项实际内容充分了解绩效评估的中每一项实际内容充分了解绩效评估的中每一项实际内容将评价误差控制在最低水平上的战略将评价误差控制在最低水平上的战略将评价误差控制在最低水平上的战略将评价误差控制在最低水平上的战略Standards
44、of Leadership内内 容容绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用20022002年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估20022002年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-如何达成效果如何达成效果有效的绩效反馈过程的特点：有效的绩效
45、反馈过程的特点：有效的绩效反馈过程的特点：有效的绩效反馈过程的特点：让员工了解差距：让员工了解差距：让员工了解差距：让员工了解差距：积极的方式向雇员提供明确的绩效反馈积极的方式向雇员提供明确的绩效反馈积极的方式向雇员提供明确的绩效反馈积极的方式向雇员提供明确的绩效反馈反馈应当是经常性的：反馈应当是经常性的：反馈应当是经常性的：反馈应当是经常性的：对评估不感到吃惊对评估不感到吃惊对评估不感到吃惊对评估不感到吃惊正式的评价过程结束之前能够知道自己的绩效评价结果正式的评价过程结束之前能够知道自己的绩效评价结果正式的评价过程结束之前能够知道自己的绩效评价结果正式的评价过程结束之前能够知道自己的绩效评价
46、结果为绩效讨论提供一种好的环境为绩效讨论提供一种好的环境为绩效讨论提供一种好的环境为绩效讨论提供一种好的环境选择一个中立的地点来与雇员进行绩效讨论选择一个中立的地点来与雇员进行绩效讨论选择一个中立的地点来与雇员进行绩效讨论选择一个中立的地点来与雇员进行绩效讨论管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点把绩效评估描绘成讨论雇员的角色、管理者的角色以及二者之间关把绩效评估描绘成讨论雇员的角色、管理者的角色以及二者之间关
47、把绩效评估描绘成讨论雇员的角色、管理者的角色以及二者之间关把绩效评估描绘成讨论雇员的角色、管理者的角色以及二者之间关系的一个机会，是一场开诚布公的对话。系的一个机会，是一场开诚布公的对话。系的一个机会，是一场开诚布公的对话。系的一个机会，是一场开诚布公的对话。Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-如何达成效果如何达成效果自我评价：自我评价：自我评价：自我评价：用于管理目的的自我评价往往会被被评价者人为夸用于管理目的的自我评价往往会被被评价者人为夸用于管理目的的自我评价往往会被被评价者人为夸用于管理目的的自我评价往往会被被评价者人为夸大；大；大；大；用于开发目的的自我评
48、价中又往往比监督者对自己用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低所作出的评价要低所作出的评价要低所作出的评价要低自我评价具有效力还体现在：将面谈的重点放在上自我评价具有效力还体现在：将面谈的重点放在上自我评价具有效力还体现在：将面谈的重点放在上自我评价具有效力还体现在：将面谈的重点放在上下级之间存在分歧的问题上，而这会提高绩效反馈下级之间存在分歧的问题上，而这会提高绩效反馈下级之间存在分歧的问题上，而这会提高绩效反馈下级之间存在分歧的问题上，而这会提高绩效反馈过程的效率。过程的效率。过程
49、的效率。过程的效率。对自己过去的绩效进行过认真思考的雇员更有能力对自己过去的绩效进行过认真思考的雇员更有能力对自己过去的绩效进行过认真思考的雇员更有能力对自己过去的绩效进行过认真思考的雇员更有能力完全参加到反馈过程的讨论之中去。完全参加到反馈过程的讨论之中去。完全参加到反馈过程的讨论之中去。完全参加到反馈过程的讨论之中去。Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-如何达成效果如何达成效果鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：“ “讲述讲述讲述讲述- -推销法推销法推销法推销法
50、” ”“ “讲述讲述讲述讲述- -倾听法倾听法倾听法倾听法” ”“ “解决问题法解决问题法解决问题法解决问题法” ” Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-如何达成效果如何达成效果员工参与：会提高满意度员工参与：会提高满意度员工参与：会提高满意度员工参与：会提高满意度让员工发表对于绩效评价的看法让员工发表对于绩效评价的看法让员工发表对于绩效评价的看法让员工发表对于绩效评价的看法参与制定绩效目标的讨论会参与制定绩效目标的讨论会参与制定绩效目标的讨论会参与制定绩效目标的讨论会赞扬：肯定雇员的有效业绩：赞扬：肯定雇员的有效业绩：赞扬：肯定雇员的有效业绩：赞扬：肯定雇员的有效
51、业绩：绩效反馈过程的焦点应当集中在找出雇员绩效中所绩效反馈过程的焦点应当集中在找出雇员绩效中所绩效反馈过程的焦点应当集中在找出雇员绩效中所绩效反馈过程的焦点应当集中在找出雇员绩效中所存在的问题上，然而事实却并非如此。存在的问题上，然而事实却并非如此。存在的问题上，然而事实却并非如此。存在的问题上，然而事实却并非如此。绩效反馈的目的是准确的绩效反馈，这其中即包括绩效反馈的目的是准确的绩效反馈，这其中即包括绩效反馈的目的是准确的绩效反馈，这其中即包括绩效反馈的目的是准确的绩效反馈，这其中即包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可。赞查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可。赞查找不良绩效，同时
52、也包括对有效业绩的认可。赞查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可。赞扬雇员的有效业绩会有助于强化雇员的相应行为。扬雇员的有效业绩会有助于强化雇员的相应行为。扬雇员的有效业绩会有助于强化雇员的相应行为。扬雇员的有效业绩会有助于强化雇员的相应行为。Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-如何达成效果如何达成效果重点：解决问题重点：解决问题重点：解决问题重点：解决问题犯忌的错误：对绩效不良雇员进行惩罚的机会：避犯忌的错误：对绩效不良雇员进行惩罚的机会：避犯忌的错误：对绩效不良雇员进行惩罚的机会：避犯忌的错误：对绩效不良雇员进行惩罚的机会：避免伤害、抵触免伤害、抵触免伤害、抵
53、触免伤害、抵触 寻找造成不良绩效的原因，视原因不同解决方法不寻找造成不良绩效的原因，视原因不同解决方法不寻找造成不良绩效的原因，视原因不同解决方法不寻找造成不良绩效的原因，视原因不同解决方法不同同同同Standards of Leadership绩效衡量绩效衡量-过程中注意过程中注意进行负面反馈时需要注意：集中在行为、结果进行负面反馈时需要注意：集中在行为、结果进行负面反馈时需要注意：集中在行为、结果进行负面反馈时需要注意：集中在行为、结果而非人本身而非人本身而非人本身而非人本身尽量少批评：一位有效的管理者应当抵挡抽出尽量少批评：一位有效的管理者应当抵挡抽出尽量少批评：一位有效的管理者应当抵挡
54、抽出尽量少批评：一位有效的管理者应当抵挡抽出进攻之剑的诱惑进攻之剑的诱惑进攻之剑的诱惑进攻之剑的诱惑Standards of Leadership边际雇员的绩效管理边际雇员的绩效管理指那些由于缺乏能力以及（或者）缺乏做好工作的动力而导致绩指那些由于缺乏能力以及（或者）缺乏做好工作的动力而导致绩指那些由于缺乏能力以及（或者）缺乏做好工作的动力而导致绩指那些由于缺乏能力以及（或者）缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处在最低水平上的雇员。效水平几乎处在最低水平上的雇员。效水平几乎处在最低水平上的雇员。效水平几乎处在最低水平上的雇员。制定具体的绩效改善目标：制定具体的绩效改善目标：制定具体的绩效改善
55、目标：制定具体的绩效改善目标：研究表明目标的制定有利于提高雇员的满意度、激发雇员改善绩效研究表明目标的制定有利于提高雇员的满意度、激发雇员改善绩效研究表明目标的制定有利于提高雇员的满意度、激发雇员改善绩效研究表明目标的制定有利于提高雇员的满意度、激发雇员改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善的动力以及实现绩效的真正改善的动力以及实现绩效的真正改善的动力以及实现绩效的真正改善确定检查改善进度的日期：确定检查改善进度的日期：确定检查改善进度的日期：确定检查改善进度的日期：员工需要得到具体的指导来改善当前的工作绩效，并提供未来开员工需要得到具体的指导来改善当前的工作绩效，并提供未来开员工需要得到具体的
56、指导来改善当前的工作绩效，并提供未来开员工需要得到具体的指导来改善当前的工作绩效，并提供未来开发他们自己的知识和技能方面的帮助发他们自己的知识和技能方面的帮助发他们自己的知识和技能方面的帮助发他们自己的知识和技能方面的帮助Standards of Leadership管理不同类型员工绩效的方法管理不同类型员工绩效的方法利用不足者利用不足者利用不足者利用不足者 提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈 提供咨询提供咨询提供咨询提供咨询 采取团队建设与解决冲突的方法采取团队建设与解决冲突的方法采取团队建设与解决冲突的方法采取团队建设与解决冲突的方法 将奖励与
57、雇员的绩效结果挂钩将奖励与雇员的绩效结果挂钩将奖励与雇员的绩效结果挂钩将奖励与雇员的绩效结果挂钩 就所需要的知识和技能提供培训就所需要的知识和技能提供培训就所需要的知识和技能提供培训就所需要的知识和技能提供培训 强化管理强化管理强化管理强化管理朽朽朽朽 木木木木 就绩效问题提供具体而直接的反馈就绩效问题提供具体而直接的反馈就绩效问题提供具体而直接的反馈就绩效问题提供具体而直接的反馈 降级降级降级降级 冻结加薪冻结加薪冻结加薪冻结加薪 另行安排工作另行安排工作另行安排工作另行安排工作 劝退劝退劝退劝退骨干绩效完成者骨干绩效完成者骨干绩效完成者骨干绩效完成者 对优良绩效提供报酬对优良绩效提供报酬对
58、优良绩效提供报酬对优良绩效提供报酬 找到进一步发展的机会找到进一步发展的机会找到进一步发展的机会找到进一步发展的机会 提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈提供诚实、直接的反馈努力方向不对者努力方向不对者努力方向不对者努力方向不对者 在职辅导在职辅导在职辅导在职辅导 频繁的绩效反馈频繁的绩效反馈频繁的绩效反馈频繁的绩效反馈 制定目标制定目标制定目标制定目标 以开发技能为目的进行培训或作出临以开发技能为目的进行培训或作出临以开发技能为目的进行培训或作出临以开发技能为目的进行培训或作出临时性的工作安排时性的工作安排时性的工作安排时性的工作安排 重新进行工作安排骨干绩效完成者重
59、新进行工作安排骨干绩效完成者重新进行工作安排骨干绩效完成者重新进行工作安排骨干绩效完成者能能能能 力力力力动动动动机机机机低低低低高高高高高高高高Standards of Leadership销售团队评估比例销售团队评估比例医药代表医药代表主管主管经理经理销售业绩销售业绩70%60%50% 综合能力评估综合能力评估 30%40%50%Standards of Leadership评估方法评估方法采用采用采用采用9 9分制分制分制分制 在大地区内进行排名在大地区内进行排名在大地区内进行排名在大地区内进行排名Standards of Leadership绩效评分和正态分布绩效评分和正态分布Low(
60、Unsatisfactory )High(Outstanding)HighNo. of Person(Performance)A A9 95%5%D D2-32-30-5%0-5%C C4-5-64-5-610%10% 30%30% 25%25%B B7 7 8 815%15% 10%10%E E1 10-5%0-5%Standards of Leadership2002 Performance Rating ScaleStandards of Leadership评估方法评估方法自评自评自评自评与直接主管面对面交流与直接主管面对面交流与直接主管面对面交流与直接主管面对面交流双方就关键问题达成
61、共识：双方就关键问题达成共识：双方就关键问题达成共识：双方就关键问题达成共识：对员工在工作中体现出来的能力和优势对员工在工作中体现出来的能力和优势对员工在工作中体现出来的能力和优势对员工在工作中体现出来的能力和优势不足或尚需改进的地方不足或尚需改进的地方不足或尚需改进的地方不足或尚需改进的地方对未来的改进提出建议，达成一致，并有跟进计划对未来的改进提出建议，达成一致，并有跟进计划对未来的改进提出建议，达成一致，并有跟进计划对未来的改进提出建议，达成一致，并有跟进计划对员工潜力提出评估及建议对员工潜力提出评估及建议对员工潜力提出评估及建议对员工潜力提出评估及建议Standards of Lead
62、ership注意！注意！潜力评估部分为直接主管与管理层使用，不与潜力评估部分为直接主管与管理层使用，不与潜力评估部分为直接主管与管理层使用，不与潜力评估部分为直接主管与管理层使用，不与员工见面，作为今后对员工晋级及提升的参考员工见面，作为今后对员工晋级及提升的参考员工见面，作为今后对员工晋级及提升的参考员工见面，作为今后对员工晋级及提升的参考20022002年年年年1010月月月月1 1日后加入公司员工不参加评估日后加入公司员工不参加评估日后加入公司员工不参加评估日后加入公司员工不参加评估Standards of Leadership绩效评估绩效评估评估用时评估用时评估用时评估用时1/31/3
63、的时间用来回顾今年的业绩的时间用来回顾今年的业绩的时间用来回顾今年的业绩的时间用来回顾今年的业绩2/32/3的时间是与员工讨论未来的时间是与员工讨论未来的时间是与员工讨论未来的时间是与员工讨论未来 评估的重点是：员工工作的改进及发展评估的重点是：员工工作的改进及发展评估的重点是：员工工作的改进及发展评估的重点是：员工工作的改进及发展Standards of Leadership评估方法评估方法培训的理解：培训的理解：培训的理解：培训的理解：按照公司的培训策略计划按照公司的培训策略计划按照公司的培训策略计划按照公司的培训策略计划适应员工发展需要提供的外部培训适应员工发展需要提供的外部培训适应员工
64、发展需要提供的外部培训适应员工发展需要提供的外部培训主管主管主管主管/ /经理的辅导经理的辅导经理的辅导经理的辅导各种会议各种会议各种会议各种会议办事处的会议办事处的会议办事处的会议办事处的会议市场部的会议市场部的会议市场部的会议市场部的会议销售周期会销售周期会销售周期会销售周期会与他人的分享与他人的分享与他人的分享与他人的分享自我完善及提高自学能力自我完善及提高自学能力自我完善及提高自学能力自我完善及提高自学能力Standards of Leadership内内 容容绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展中的作用绩效评估在生涯发展
65、中的作用绩效评估在生涯发展中的作用20022002年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何减少评估的误差如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估如何进行绩效评估20022002年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表年绩效评估时间表Standards of Leadership个人个人评估评估DEC.15-20人力人力资源部资源部DEC.28-30汇总至汇总至销售总部销售总部DEC.28-30最后最后审批审批与部门交流与部门交流绩效评估流程绩效评估流程面对面面对面 沟通沟通DEC.21-27Standards o
66、f Leadership绩效评估时间表绩效评估时间表个人个人个人个人评估评估评估评估面对面面对面面对面面对面评估评估评估评估人力人力人力人力资源部资源部资源部资源部最后最后最后最后审批审批审批审批汇总至汇总至汇总至汇总至 销售总部销售总部销售总部销售总部Sponsor & AMBO90-Days绩效评估绩效评估qq每位员工自评：每位员工自评：每位员工自评：每位员工自评：根据业绩表现进行量化评估根据业绩表现进行量化评估根据业绩表现进行量化评估根据业绩表现进行量化评估综合能力评估综合能力评估综合能力评估综合能力评估知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能工作态度与效果工作态度与效果工作态度与效果工
67、作态度与效果个人素质个人素质个人素质个人素质领导技能领导技能领导技能领导技能业务管理与决策能力业务管理与决策能力业务管理与决策能力业务管理与决策能力自评的结果不必填写入表格自评的结果不必填写入表格自评的结果不必填写入表格自评的结果不必填写入表格qq主管同时对所有直接员工进行评估主管同时对所有直接员工进行评估主管同时对所有直接员工进行评估主管同时对所有直接员工进行评估Standards of Leadership绩效评估时间表绩效评估时间表个人个人个人个人评估评估评估评估面对面面对面面对面面对面评估评估评估评估人力人力人力人力资源部资源部资源部资源部最后最后最后最后审批审批审批审批汇总至汇总至汇
68、总至汇总至 销售总部销售总部销售总部销售总部Sponsor & AMBO90-Days绩效评估绩效评估qq直接主管与员工进行面对面评估：直接主管与员工进行面对面评估：直接主管与员工进行面对面评估：直接主管与员工进行面对面评估：销售业绩销售业绩销售业绩销售业绩综合评估讨论综合评估讨论综合评估讨论综合评估讨论对员工提出改进计划及未来需要加强的培训对员工提出改进计划及未来需要加强的培训对员工提出改进计划及未来需要加强的培训对员工提出改进计划及未来需要加强的培训尤其是双方认知差异较大的部分：尤其是双方认知差异较大的部分：尤其是双方认知差异较大的部分：尤其是双方认知差异较大的部分：指出差距指出差距指出差
69、距指出差距/ /达成共识达成共识达成共识达成共识/ /提出改进目标提出改进目标提出改进目标提出改进目标/ /发展计划发展计划发展计划发展计划/ /跟跟跟跟踪踪踪踪讨论讨论讨论讨论20022002年考核指标年考核指标年考核指标年考核指标评估的重点在与对员工未来的发展评估的重点在与对员工未来的发展评估的重点在与对员工未来的发展评估的重点在与对员工未来的发展Standards of Leadership绩效评估时间表绩效评估时间表个人个人个人个人评估评估评估评估面对面面对面面对面面对面评估评估评估评估人力人力人力人力资源部资源部资源部资源部最后最后最后最后审批审批审批审批汇总至汇总至汇总至汇总至 销
70、售总部销售总部销售总部销售总部Sponsor & AMBO90-Days绩效评估绩效评估qq销售总部回顾：销售总部回顾：销售总部回顾：销售总部回顾：销售市场副总裁对全部评估结销售市场副总裁对全部评估结销售市场副总裁对全部评估结销售市场副总裁对全部评估结果进行逐个的审批、调整果进行逐个的审批、调整果进行逐个的审批、调整果进行逐个的审批、调整Standards of Leadership绩效评估时间表绩效评估时间表个人个人个人个人评估评估评估评估面对面面对面面对面面对面评估评估评估评估人力人力人力人力资源部资源部资源部资源部最后最后最后最后审批审批审批审批汇总至汇总至汇总至汇总至 销售总部销售总部
71、销售总部销售总部Sponsor & AMBO绩效评估绩效评估人力资源部：人力资源部：人力资源部：人力资源部：汇总结果汇总结果汇总结果汇总结果制定制定制定制定20032003年薪资计划年薪资计划年薪资计划年薪资计划Standards of Leadership绩效评估时间表绩效评估时间表个人个人个人个人评估评估评估评估面对面面对面面对面面对面评估评估评估评估人力人力人力人力资源部资源部资源部资源部最后最后最后最后审批审批审批审批汇总至汇总至汇总至汇总至 销售总部销售总部销售总部销售总部Sponsor & AMBO90-Days绩效评估绩效评估qq人力资源部存档作为员工资人力资源部存档作为员工资人力资源部存档作为员工资人力资源部存档作为员工资料用于员工发展参考。料用于员工发展参考。料用于员工发展参考。料用于员工发展参考。晋升晋升晋升晋升发展发展发展发展培训机会培训机会培训机会培训机会年终薪资年终薪资年终薪资年终薪资
