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1、员工关系管理员工关系管理ERMERM盖洛普公司Q121、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗客户满意（CS）vs员工满意（ES）哪个更重要哪个更重
2、要?CS：客户满意：客户满意CustomerSatisfactionES：员工满意：员工满意EmployeeSatisfaction请照顾好那些正在请照顾好那些正在“照顾客户照顾客户”的人的人- -我们的员工！我们的员工！员工关系管理的范畴劳动关系劳动关系沟通沟通企业文化企业文化动力开发动力开发用工制度劳动合约社会保障薪酬政策劳动保护纠纷处理危急事件处理信息分享信息传递沟通交流价值观宗旨行为准则厂训厂规团队建设环境营造职业发展培训工作扩大化工作丰富化岗位轮换授权薪资结构福利政策奖励认可公平机制员工活动劳劳动动契契约约心心理理契契约约员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位总公司级：总公司级：在
3、一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中要单设专人专岗来负责员工关系管理和企业文化区域级：区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理分公司级：分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管部门级：部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部
4、的工作中。应该由公司的最高管理层来负责。*规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作1 1、劳动关系管理、劳动关系管理2 2、员工组织的活动和协调、员工组织的活动和协调3 3、建立和推广企业文化和民主管理、建立和推广企业文化和民主管理4 4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻5 5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题6 6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务7 7、及时处理各种纠纷和意外
5、事件、及时处理各种纠纷和意外事件8 8、员工激励和奖惩管理、员工激励和奖惩管理9 9、员工离职面谈及手续办理、员工离职面谈及手续办理1010、员工关系培训和热点问题调研、员工关系培训和热点问题调研1111、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织1212、员工关系诊断和企业管理审计、员工关系诊断和企业管理审计员工关系管理人员员工关系管理人员的部分主要的部分主要工作描述工作描述HR的4个角色战略伙伴Strategic Partner员工的主心骨Employee Champion专业的基础管理Effective Basics变革先锋Chan
6、ge AgentDAVE ULRICH流流程程人人员员未来未来/ /策略性策略性日常事务日常事务/ /作业性作业性为开发远景目标和价值观为开发远景目标和价值观提供咨询；提供咨询；与高层团队共创解决方案与高层团队共创解决方案把把HRHR各项各项实践与战略相联实践与战略相联观察趋势，推动变革；观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的在变革基础上开发新的人员战略；人员战略；关于变革的培训关于变革的培训交流沟通新方向与远景交流沟通新方向与远景各项各项HRHR流程监控管理；流程监控管理；专业水准专业水准高效率高效率E-HR HRE-HR HR的电子化管理的电子化管理倾听员工呼声倾听员工呼声对员工诚信对员
7、工诚信提升员工士气提升员工士气“精神垃圾桶精神垃圾桶”变革先锋变革先锋战略伙伴战略伙伴专业的基础管理专业的基础管理员工的主心骨员工的主心骨HR4个角色的含义关键胜任素质1 公司文化和价值观的理解2 沟通能力3 福利设计的原理4 矛盾管理，冲突管理5 心理解压6 组织发展（激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）解决方案沟通技巧培训冲突管理及矛盾管理课程普通心理学辅导技巧组织行为学激励理论员工主心骨员工主心骨员工主心骨员工主心骨员工关系管理中部门经理与员工关系管理中部门经理与HR HR 的分工的分工n营造相互尊重信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同各项条款n确保公司的员工申诉程
8、序按劳动合同和有关法规执行n跟人力资源部门一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n分析导致员工不满的深层原因n对部门经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向部门经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向部门经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通人力资源部门的工作部门经理的工作员工关系管理职能高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加
9、市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径员员工工的的敬敬业业和和投投入入是是企企业业核核心心人人才才力力的的保保证证劳动关系管理法律问题的学习与了解员工投诉程序员工的活动、协调及信息管理员工关系管理的相关职能（一）员工关系管理的相关职能（一）基本管理基本管理vv主体主体主体主体vv内容内容内容内容vv客体客体客体客体劳动关系三要素劳动关系三要素劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位（工会、职代会）和用人单位主体双方依法享有的权利和承担的义务主体双方依法享有的权利和承担的义务主体的劳动权利和劳动义务共同
10、指向的事物，如劳主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等险、教育培训、劳动环境等 劳动关系：劳动关系：劳动关系：劳动关系：劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。nn企企业业所所有有者者、经经营营者者、普普通通职职工工及及其其工工会会组组织织之之间间在在企企业业的的生生产产经经营营活活动动中中形形成成的的各各种种责责、权权、利利关关系系，主主要要包包括括
11、：所所有有者者与与全全体体职职工工（包包括括经经营营管管理理人人员员）的的关关系系；经经营营管管理理者者与与普普通通职职工工的的关关系系；经经营营管管理理者者与与工工人人组织的关系；工会与职工的关系。组织的关系；工会与职工的关系。劳动争议的特点：劳动争议案件数高速增长其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳动争议案件劳动者的申诉率高，胜诉率也高 经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞后的地区劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大我国劳动关系现状我国劳动关系现状我国劳动关系现状我国劳动关系现状劳劳动动争争议议的的原原因因宏观原因劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显劳动立法
12、及劳动法规的制定滞后且不配套人们的法制观念淡薄我国劳动力供过于求过去劳动关系中长期遗留问题的显性化微观原因企业层次企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合理程序制定企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳动争议管理方面的专业训练企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生一些企业知法犯法造成劳动争议个人层次贪图私利，钻企业政策空子的心理法制观念淡薄习惯观念制约劳动争议：主要类型解除劳动关系争议劳动合同争议劳动报酬争议社会保险争议职业培训争议劳动保护争议侵犯劳动者人身权利争议法律问题的学习与了解加强劳动法、工会法等法律的研究和学习加强劳动法、工会法等法律的研究和学习熟悉法律（如环境保护、社会保
13、险、民事诉讼法等）熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等。）离婚、家庭暴力等等。）员工违法问题处理员工违法问题处理意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查协助公安机关调查为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开
14、介为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）绍信、公证等） 处理当日投诉的事件劳动争议解决 调查投诉原因和提供解决问题的办法员工辞职面谈收集员工对公司个部门的意见和建议及反映到有关部门或高层 预防和处理员工关系危机（谣言、怠工）员工投诉处理人员的职责员工投诉处理人员的职责如何处理员工的抱怨员工抱怨的内容薪酬问题工作环境同事关系部门关系抱怨的特点抱怨是一种发泄抱怨具有传染性抱怨与员工性格有关如何处理员工的抱怨DODODODO调查和处理每一起抱怨因为它们能传播得很快并导致偏见注意倾听亲临出现抱怨的现场调查是否有目击证人保持谈话及调查的私密性必要时及时知会你的上司DONDOND
15、ONDON T T T T如果公司错了则掩盖事实以经理权势压人随意同意员工的条件乐于接受抱怨尽量了解起因平等沟通处理果断1、建立健全企业工会组织。 2、女工保护和保健。3、工会福利活动。4、开展员工文化娱乐活动。5、组织丰富多彩的体育活动。6、加强工会内部沟通。7、协助组织各类社会公益和公关活动。费用的提留：专项专用员工组织的活动和协调员工信息管理（HRIS）员工信息管理是企业的“信息情报部” 员工信息管理是企业的“决策参谋部”员工的内部沟通管理员工的参与式管理员工关系管理的相关职能（二）员工关系管理的相关职能（二）沟通与参与式管理沟通与参与式管理Complete完整Concise 简明 Co
16、nsiderate体贴Concrete 言之有物Clarity 清晰 Courtesy礼貌Correct正确员工的内部高效沟通员工的内部高效沟通“7C7C”原则原则MOTOROLA：季度季度/ /年度沟通对话制度年度沟通对话制度你是否觉得工作富有意义并热爱公司？你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、宣鼓励士气、强调团队精神、宣 传企业文化传企业文化你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，部门阶段目标你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，部门阶段目标你对本人的职责分工是否清楚？你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任重申岗位和责任你对上个阶段的
17、工作绩效是否满意？你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并评价和反馈共同回顾和小结并评价和反馈你对公司、部门及主管领导是否满意？你对公司、部门及主管领导是否满意？ 征询建议、意见、期望征询建议、意见、期望你对个人培训和职业发展是否清楚？你对个人培训和职业发展是否清楚？ 共同探讨下一步的培训和个人共同探讨下一步的培训和个人 发展目标发展目标你对下一阶段的工作目标是否清楚？你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、共同设定目标、完成的数量、 时间及方法时间及方法你是否清楚自己的不足和如何改进？你是否清楚自己的不足和如何改进？ 帮助员工认识不足之处、明确帮助员工认识不足之
18、处、明确 改进的方法改进的方法员工必答问题员工必答问题 主管必做工作和评分主管必做工作和评分1 1、及时公布公司政策、通知、及时公布公司政策、通知2 2、积极组织各类推广企业文化的活动、积极组织各类推广企业文化的活动3 3、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件4 4、加强对公司内部网的管理、加强对公司内部网的管理5 5、定期组织沟通会听取员工意见、定期组织沟通会听取员工意见6 6、切实做好员工辞职、离职时的面谈、切实做好员工辞职、离职时的面谈7 7、定期计划和组织员工调查、定期计划和组织员工调查8 8、定期组织员工与高层的见面畅谈会、定期组织员工与
19、高层的见面畅谈会9 9、适时组织公司的大会适时组织公司的大会1010、为员工提供咨询服务、为员工提供咨询服务1111、加强管理人员的培训、加强管理人员的培训1212、及时表彰优秀员工、及时表彰优秀员工1313、加强与外地分公司的联系加强与外地分公司的联系1414、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动1515、办好内部期刊办好内部期刊1616、加强与员工家属的联系加强与员工家属的联系1717、加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系、加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系 加强公司内部沟通交流的加强公司内部沟通交流的“葵花宝典葵花宝典” 内部沟通新
20、花样提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）成立公司合唱团或乐团?BRAINSTORMING!头脑风暴！头脑风暴！ Goforfrequency,notlength要频度而非长度2，员工的参与式管理，员工的参与式管理如何获得员工的最大承诺如何获得员工的最大承诺?第一第一第一第一层次层次层次层次第二第二第二第二层次层次层次层次第三第三第三第三层次层次层次层次承诺承诺承诺承诺我能贡献什么我能贡献什么我属于这里吗我属于这里吗我们如何共我们如何共同成长同成长?目标明确目标明确成就感成就感发挥最大潜力发挥最大潜力全力以赴全力以赴基本问题基本问题我得到了什么我得到了什么?公司对我工作的期望是什么公司对我工作
21、的期望是什么?我是否拥有做好工作所需要的工具和设备我是否拥有做好工作所需要的工具和设备参与式管理订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。员工关系管理的相关职能（三）员工关系管理的相关职能（三）纪律及冲突管理纪律及冲突管理员工的纪律管理员工的冲突管理纪律处分的程序组织目标规章制度的建立向员工说明向员工说明规章制度规章制度实施恰当的处分表现与规章制度相比较观察员工表现热炉法则 The Hot Oven Rule每个单位都有自己的每个单位都有自己的“天
22、条天条”及规章制度，单位中的任何人触及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚犯了都要受到惩罚。“热炉热炉”法则法则形象地阐述了惩处原则：形象地阐述了惩处原则： （1 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2 2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受
23、到惩处。的规章制度，就一定会受到惩处。 （3 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时性原则。惩处必须。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的以达到及时改正错误行为的目的（4 4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 纪律处分的方式渐进的纪律处分(Progressive disciplinary action)目的：目的：确保对所犯错误施以最轻惩罚方法：方法：要求实施惩罚者回答一系列与犯错误严重程度有关的问题不恰当的
24、行为终止合同？是否比受停职处分更严重是否比受书面警告的行为更严重是否比受口头警告的行为更严重这种违纪行为是否应受到处分不处分口头警告书面警告停职否否否否企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 什么是冲突？工作冲突工作冲突人际冲突人际冲突冲突的二维模型冲突的二维模型决决断断不不决决断断不合作不合作合作合作* *暴力暴力* *回避回避* *妥协妥协* *协作协作* *适应适应决决断断满满足足自自己己的的要要求求合作合作满足对方的要求满足对方的要求经理作为冲突调停者的十种失败1听完陈述后就没词了6引导双方攻击你2向二者之一表示赞同7缩小问题的严
25、重性3在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西8建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议4阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈9换话题（如要求帮助解决你自己的问题）5认为双方都有错误，指出两者各自的问题10当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏团结）共有多少正方形？共有多少正方形/模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四基本管理沟通与参与式管理纪律及冲突管理员工关系综述员工关系综述基本要素和基本管理方法基本要素和基本管理方法员工满意度调查员工满意度调查员工的解聘及辅导模块五模块五核心员工管理员工关系管理的相关职能（四）员工关系管理的相关职能（四）解聘及心理辅导
26、解聘及心理辅导辞退裁员及临时解聘合并及收购心理咨询服务Jack Welch-“中子弹杰克”Neutron JackNeutron Jack 19811981年，年， 4545岁的威尔奇击败群雄接岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的掌拥有百年历史的GEGE公司并将它转变公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得让他赢得“中子弹杰克中子弹杰克”的封号，形的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身内的人消失，却不损毁建筑物本身“活力
27、曲线活力曲线”：2020：7070：1010“假慈悲假慈悲”：让一个人呆在一让一个人呆在一个它不能成长和个它不能成长和进步的环境里才进步的环境里才是真正的野蛮行是真正的野蛮行径或者是假慈悲径或者是假慈悲具有正具有正确的价确的价值观值观 GE活力曲线模范模范人物人物优秀优秀业绩者业绩者边缘边缘人物人物低效低效率者率者100%100%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20% 70%10%淘汰办法委以虚职委以虚职职位分立，职位分立，消减权力消减权力工资手段工资手段累积小过失累积小过失合同期的管理
28、方法合同期的管理方法业绩考核业绩考核自我自我“爆炸爆炸”最高任职年龄最高任职年龄让别人来让别人来“聘用聘用”他他淘汰处理注意的几个原则不不能能不不教教而而诛诛尽尽量量不不伤伤害害其其自自尊尊心心不不要要全全盘盘否否定定不不要要掺掺杂杂个个人人恩恩怨怨淘淘汰汰面面不不易易过过大大不不要要以以罚罚代代管管不不宜宜理理论论细细节节不不要要激激化化矛矛盾盾尽尽量量弥弥补补精精神神和和物物质质损损失失加加强强宣宣传传教教育育，认认识识淘淘汰汰的的必必要要性性及及重重要要性性 谁谁动了动了我的奶酪我的奶酪?建立有效的淘汰机制 违法：依据劳动法违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没
29、有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益辞退员工的程序采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到她的绩效不令人满意有书面的“最后通牒”已经准备好离职核对单更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息。一个非正式的部门会议可能比较有效辞退面试6步曲1、计划至少一天前作计划保证员工守约前往不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的）面试前至少留10分钟时间通知员工避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍）事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必
30、须文件在手边通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生2、切入正题不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定3、描述情景用几句话描述为什麽要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎麽样”重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。辞退面
31、试不要超过15分钟4、倾听面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述5、沟通赔偿协议中的内容跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。6、明确下一步被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好如有必要，在所有手续办完后做离职面试辞退中员工可能出现的5种反应相应对策？反应1
32、敌意，生气反应2防卫性强，讨价还价反应3正式的，程序化的反应4坚忍克己反应5哭哭啼啼反应1敌意、生气感觉1很受伤，生气，失望相应对策1用试探性的语言总结你听到他的话，如“听起来你对这件事情很生气”同理心！避免正面面对他的生气，不要发生争吵保持客观态度，坚持事实，并给员工提供对他日后有帮助的信息反应2防卫性强、讨价还价感觉2罪恶感、害怕、不确定感、不信任感相应对策2让员工知道你知道这是一个困难处境，如果是你，你跟他的感觉一样不要掺入任何讨价还价的讨论提供将来可能提供的帮助，必要时引入心理辅导程序反应3正式的、程序化的感觉3抑制着、控制着情绪，但想要报复相应对策3给员工自由谈论的机会，只要他不离题
33、尽量避免顾左右而言他，不要谈论所谓“办公室政治”保持平静的语调反应4坚忍克己感觉4震惊、不信任感、麻木相应对策4跟员工沟通说你理解他的震惊。如果员工不反对，立即跟员工沟通下一步的做法问员工此时是否有什么具体问题。如果没有，告诉员工下一步公司可以提供的帮助是什么反应5哭哭啼啼感觉5忧愁、悲伤、焦虑相应对策5提供纸巾让员工哭够了再说避免诸如“哭什么，这有什么大不了的”之类的话语当员工平息下来后，解释事实及下一步的计划离职面试时应注意：牢记：员工并没有义务接受离职面试牢记：员工并没有义务接受离职面试面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击
34、，职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或他情愿歪曲事实或一言不发一言不发面试者应避免问：面试者应避免问：另人难堪的问题；另人难堪的问题；太私人化的问题；太私人化的问题；要求被试批评他的经理要求被试批评他的经理或同事的问题或同事的问题Layoffs Layoffs 裁员裁员规则：先来后到其他备选方案：自动减薪自动无薪休假招聘临时工Down-sizing Down-sizing 减员减员定义：大规模规则：计划；宣布；立即跟踪；提供辅导关键：安抚劫后余生者合并的原则： 不要表现出明显的权力和统治感 避免赢/输局面，争取双赢 保持职业化形象，以业务为重 尽量保持对被收购公司的正面印象 切记你的在意
35、和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响Mergers Mergers 合并合并一家企业收购另一家企业，通常被收购的企业的员工很多会离职另找工作。被收购公司的员工会对对他们的处理是否公正感到十分敏感。看到以前的同事被裁掉或被迫辞职已经是很难过的事情，对士气是一个重大打击，无异于在伤口上撒盐。2，个人生活因素个人生活因素日常烦恼日常烦恼人际问题人际问题身心健康问题身心健康问题财务问题财务问题重大生活事件重大生活事件可怕经验可怕经验1 1，人格因素，人格因素3 3，工作因素，工作因素时间性压力源时间性压力源遭遇性压力源遭遇性压力源情境性压力源情境性压力源预期性压力
36、源预期性压力源员工的压力源共有三类员工的压力源共有三类?我们的员工们20062006年年5 5月月2828日日2323点半，点半，2525岁岁的的华为华为员工员工胡新宇胡新宇因肺炎转为脑膜炎停止了呼吸因肺炎转为脑膜炎停止了呼吸 ，“3030多天里，他只回家了多天里，他只回家了4 4次。次。”女友回女友回忆说，忆说，“除此之外，每天工作到凌晨除此之外，每天工作到凌晨3 3点，点，睡在实验室的床垫上，早上睡在实验室的床垫上，早上9 9点又开始工点又开始工作。作。”20062006年年5 5月底，月底，中兴通讯中兴通讯郑州办事处工程郑州办事处工程师师程明程明，在出差进行电信日重点设备保，在出差进行电
37、信日重点设备保障工作时，在河南漯河市不幸去世，年障工作时，在河南漯河市不幸去世，年仅仅3232岁岁。疑为。疑为“过劳死过劳死”“我好累我好累” 2006 2006年年5 5月月3030日日2323时时5959分分”。广州海珠区一家服装厂广州海珠区一家服装厂3535岁岁的女的女工工甘红英甘红英死在出租屋。医生注明：死亡死在出租屋。医生注明：死亡原因是猝死。此前原因是猝死。此前4 4天，工厂为了赶活，天，工厂为了赶活，甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达四天工作时间达5454小时小时2525分钟，累计加分钟，累计加班逾班逾2222小时。小时。 注重
38、身后事，一向是中国人的传统注重身后事，一向是中国人的传统我们现在该做些什么？！EAP(EmployeeAssistanceProgram)员工帮助计划促进员工心理健康提升人力资本价值 EAPEAP员工帮助计划介绍员工帮助计划介绍员 工 帮 助 计 划 (Employee Employee Assistance Assistance ProgramProgram, EAPEAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织
39、气氛和管理。EAP收益节省招聘费用节省培训开支减少错误解聘减少赔偿费用降低缺勤（病假）率降低管理人员的负担提高组织的公众形象改善组织气氛提高员工士气增加留职率改进生产管理提高生产效率降低工作压力减少失业机会消除不良嗜好节省家庭开支增进个人身心健康促进家庭和睦改善家庭与工作的关系改善个人与社区的关系对个人对个人对公司职业心理健康三级预防模式 初初级级预预防防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二二级级预预防防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管
40、理的技术。三三级级预预防防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。EAP服务内容 专业的员工职业心理健康问题评估职业心理健康宣传工作环境设计员工和管理者培训多种形式的员工心理咨询员工关系管理的相关职能（五）员工关系管理的相关职能（五）核心员工管理核心员工管理增加员工凝聚力的增加员工凝聚力的10个个“C”奖励管理奖励管理晋升晋升岗位轮换岗位轮换工作扩大化、工作丰富化工作扩大化、工作丰富化提高员工工作满意度的提高员工工作满意度的1010个个“C C”1010个个“C C”含义含义
41、ControlControl控制控制使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，能力，就是授权。就是授权。CommitmentCommitment承诺承诺展示工作前景和方向以促其努力工作。展示工作前景和方向以促其努力工作。ChallengeChallenge具有挑战的具有挑战的工作工作给员工安排具有挑战性的工作，以提高学习给员工安排具有挑战性的工作，以提高学习新技能的机会。新技能的机会。CollaborationCollaboration合作合作/ /协作协作将员工组成团队进行工作。将员工组成团队进行工作。CultureCulture文化文化营造欢快营造欢
42、快, ,令人兴奋和开放式的环境令人兴奋和开放式的环境CompensationCompensation报酬报酬与员工分享收益与员工分享收益/ /赞誉。赞誉。CommunicationCommunication交流交流公开地毫无保留地经常与员工分享信息公开地毫无保留地经常与员工分享信息Concern for Concern for Due ProcessDue Process领导领导尊重个人尊严并接纳不同作法尊重个人尊严并接纳不同作法/ /风格。风格。ComputerComputer电脑和技术电脑和技术向员工提供令其工作更便捷的方法和技术。向员工提供令其工作更便捷的方法和技术。competence
43、competence能力能力确保员式具备完成工作的技能确保员式具备完成工作的技能敬业敬业人员关系人员关系工作实质工作实质薪酬薪酬回报回报机会机会规程规程生活质量生活质量满意满意敬业敬业承诺承诺核心员工的敬业度管理其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励对于这样的员工呢？8：30a.m.危机激励危机激励物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励今今天天工工作作不不努努力力明明天天努努力力找找工工作作Maslow Maslow 马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论 19431943自我实现需求尊重需求归属
44、需求安全需求生理需求保保保保健健健健因因因因素素素素激激激激励励励励因因因因素素素素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权FrederickHerzberg赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论1959赫茨伯格的双因素理论十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感激励因素： 满意/不满意保健因素：没有不满意/不满意企业薪酬系统的内容经济的经
45、济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/ / / /福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与部门经理实用留人方法(一)没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人制度治人？制度治人？人治人？人治人？一朝天子一朝天子一朝臣？一朝臣？制度面前制
46、度面前人人平等？人人平等？优秀员工优秀员工可以有什么可以有什么优惠制度？优惠制度？部门经理实用留人方法(二)工作着是快乐的工作着是快乐的事业留人工作轮换法工作轮换法JobRotation工作扩大化工作扩大化JobEnlargement工作丰富化工作丰富化JobEnrichment工作再设计工作再设计Job Redesign Job Redesign 工作轮换法JobRotation定义：定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。换到另一个岗位。好处：好处：避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣；避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣；为员
47、工提供了一个个人行为适应总体工作的前景为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景个人增加了对自己的最终成果的认识；个人增加了对自己的最终成果的认识；使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。能做许多工作的多面手。适用：适用：管理人才；后备人才；技术人才管理人才；后备人才；技术人才注意：注意：轮换的附加条件；轮换的频率轮换的附加条件；轮换的频率工作扩大化工作扩大化JobEnlargement定义：定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效
48、率，是原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。工作兴趣。好处：好处：增加了员
49、工的工作满意度和提高了工作质量增加了员工的工作满意度和提高了工作质量途径：途径：纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责裁量权或更多自主权的任务或职责横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。及增加目前包含在工作职位中的权力。*“装载装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中构中工作丰富化工作丰富化JobEnrichment定义：定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满工作的深化是
50、一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。意程度联系起来的概念。理论基础：理论基础：赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，
51、也强调了组织使命的有效完成都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成包括以下几个方面包括以下几个方面：增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任。的责任。赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作
52、对员工就有了重要的意义。就有了重要的意义。部门经理实用留人方法(三)家的感觉真好-企业文化留人物质物质物质物质文化文化文化文化行为行为行为行为文化文化文化文化制度制度制度制度文化文化文化文化精神精神精神精神文化文化文化文化最高管理层最高管理层倡导主持倡导主持高层管理者高层管理者的认同的认同一线经理一线经理的频繁推动的频繁推动HR部门部门的系统督导的系统督导“几代人几代人”的不懈努的不懈努力力部门经理实用留人方法(四)得人心者得天下感情留人世界上什么投资回报率最高？感情投资多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密EBA：EmotionalBankAccount感情银
53、行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人员工关系管理的评估审核员工关系管理的评估审核员工满意度调查员工满意度调查员工关系的评估审核员工关系的评估审核员工满意度调查员工满意度调查进行员工满意度调查的意义进行员工满意度调查的意义进行员工满意度调查的意义进行员工满意度调查的意义员工满意度调查要达到的目的员工满意度调查要达到的目的员工满意度调查要达到的目的员工满意度调查要达到的目的员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲 1,1,ER战略战略, ,指导思想指导思想 2,2,ER结构结构, ,框架框架 3,3
54、,ER系统系统, ,体系体系, ,机制机制 4,4,ER实践技巧实践技巧 5,5,ER管理人员的素质管理人员的素质 6,6,ER工作作风工作作风 7,7,ER检查和监督检查和监督 8,8,ER的价值观和最终目标的价值观和最终目标 评估员工评估员工关系管理关系管理的的 8 8要素要素 员工关系管理员工关系管理（ERMERM） 的评估审核的评估审核 员工满意度调查员工满意度调查测试企业人才力的关键测试企业人才力的关键实施员工满意度调查要达到的目的：实施员工满意度调查要达到的目的： 1、诊断本公司潜在的问题。 2、找出本阶段出现的主要问题的原因。 3、评估组织变化和企业政策对员工的影响 4、促进公司
55、与员工之间的沟通和交流。 5、培养员工对企业的认同感、归属感，不 断增强员工对企业的向心力、凝聚力。 员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲1、取得管理层支持2、计划实施时间等细节3、制定调查方案 4、HR与管理人员同时与员工沟通5、收集调查资料6、HR或者顾问分析并出报告7、HR或者顾问跟管理人员分享调查结果8、HR及管理人员和员工沟通调查结果9、管理人员和员工共同制定行动计划10、HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲1 1取得管理层支持请问：如果你是公司管理层，你最担心满意度调查中出现什么情况？ 员工满意度调查实施十部曲员工满意度调
56、查实施十部曲2 2计划实施时间等细节请问：员工满意度调查什么时候进行员工和经理最不愿意配合？员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲3 3制定调查方案 时间沟通方式培训调查指南调查方法问卷邮递方式题目组合，分级等（非常好不好）报告分析方式员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲4 4HR与管理人员同时与员工沟通总经理的号召内部网站上的提醒醒目的海报培训员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲5 5收集调查资料问卷调查法访谈调查法注意：抽样；表格长短；访谈时的场地和布置；访谈者规则：给每个人发言的机会；不个人攻击；调查很多项，不要集中于反映最大的1-2项；保持中立立场，避
57、免参与进去抽样调查法满意度调查内容如何排序Base information about staff员工基本情况Job satisfaction 工作满意度training and development培训与发展work group工作团体working conditions工作条件productivity/quality生产力/质量mgmt support 管理层支持pay and benefits 薪酬与福利other suggestions 其他建议员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲6 6HR或者第三方顾问分析并出报告报告类型：文字加柱状图报告内容：从员工最认可的项列到最不
58、认可的项目；员工回答的比率；员工各司龄各部门的满意度趋势报告；最好有同行业其他公司的报告员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲7 7HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果形式：部门经理会议上；个人对个人；问：谁有这个问题；何时出现的；影响是什么；为什麽出现等（1H5W）员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲8 8HR及管理人员和员工沟通调查结果必须沟通的两个信息：报告汇总，包括企业的长处和短处管理层针对此调查要采取的行动沟通者：部门经理；HR；总经理（最正式）沟通中的原则：事先声明这次会后多长时间会跟员工沟通行动计划同时沟通长处和短处，但对事不对人目的在于解决问题而不是找
59、出谁对不好的结果负责员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲9 9管理人员和员工共同制定行动计划满意度调查本身是不会改变组织本身的，只有组织利用调查的信息来计划和实施变革的时候变革才会发生行动计划必须是白纸黑字的，包括以下关键信息：问题报告；目标；建议的行动；时间限制；跟踪的程序。有一些很敏感的话题涉及管理风格，领导力和公司政策等。管理层需做出倾听的姿态并且真正地倾听员工的心声用头脑风暴法请员工说出改进的措施员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲1010HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪组织方面的变化不会在昼夜间发生，需要时间HR和部门经理需要经常地固定时间地跟员工沟通公司
60、在政策，流程等方面的变化；否则员工会认为满意度调查后什麽事情都没有发生可采用的方式：月度例会；年会；内部刊物；内部邮件（尽量少用，因为员工会不重视）提升企业核心力的关键：心理契约提出者：提出者：美国著名管理心理学家，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩教授（施恩教授（E. H. ScheinE. H. Schein）出处： 职业的有效管理，三联书店1992年6月版含义：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。” 它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。 心理契约是这样一种状态企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望共共赢赢结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！107
