预算管理全面预算管理预算编制与执行方法和技巧

《预算管理全面预算管理预算编制与执行方法和技巧》由会员分享，可在线阅读，更多相关《预算管理全面预算管理预算编制与执行方法和技巧（161页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、【预算管理】全面预算管理-预算编制与执行方法和技巧 预算算编制与制与执行方法和技巧行方法和技巧2 目目 录v企企业预算算组织建立与建立与协调v预算目算目标确定与确定与编制基本方法制基本方法v预算具体算具体编制方法和技巧制方法和技巧v预算算执行程序和控制方法行程序和控制方法3 . .企企业全面全面预算管理概述算管理概述企企业方方针外部外部环境分析境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战略略中中长期期计划划短期短期计划划预算管理算管理日常日常经营反反馈控制控制资本本预算算企业规划4 经营计划：划： 为了了实现企企业经营方方针和和经营战略，使企略，使企业能能够适适应未来未来变化的化的环境，正确地境，

2、正确地选择未来行未来行为而作出的科而作出的科学决策和学决策和统筹安排。筹安排。 经营计划要划要预先确定：先确定： - - 未来要做什么？（目未来要做什么？（目标） - - 未来由未来由谁去做？（去做？（责任）任） - - 未来何未来何时做？做？ （时间） - - 未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施） 经营计划包括：划包括：战略分析、目略分析、目标确定、中确定、中长期期计划、划、短期短期计划、划、预算管理等方面内容。算管理等方面内容。经营计划5项目目中中长期期经营计划划短期短期经营计划划计划划时间中期中期计划：三年；划：三年；长期期计划划510年年通常通常为一年，可分解一年，可分解为季度

3、、月份季度、月份计划划计划内容划内容中中长期目期目标；经营方方针；实现目目标的方案：如研的方案：如研发、采、采购、生生产、销售、融售、融资、投、投资等等短期目短期目标；计划措施；划措施；预算方案算方案计划重点划重点面面对环境，境，应对挑挑战战略目略目标的落的落实计划特点划特点前瞻性和前瞻性和创新性新性可行性可行性风险程度程度高高低低目目标水平水平努力目努力目标责任目任目标责任主体任主体董事会、高董事会、高层经理、理、财务总监责任中心任中心负责人人失失败挽回挽回很很难挽回挽回容易挽回容易挽回6项目目内内容容历史与史与现状状企企业宗旨、目宗旨、目标、价、价值观、现状描述、状描述、产品或服品或服务说

4、明明环境分析境分析市市场趋势、市、市场细分化、分化、竞争争对手分析手分析公司公司战略略战略目略目标、竞争争优势及策略及策略行行动计划划组织、营销、研、研发、采、采购、生、生产、财务等方面的措施等方面的措施经营财务预算算销售、生售、生产、采、采购、存、存货、成本、成本、资本、本、损益、益、现金金流量等方面的流量等方面的预算算战略控制略控制资源分配、源分配、风险关注、融入管理系关注、融入管理系统附表附表计划分析表、划分析表、预算表算表7“预算是企算是企业未来一定未来一定时期内期内经营计划的数量表划的数量表现形式，是一形式，是一种系种系统的管理方法。它是用来分配企的管理方法。它是用来分配企业的的财务

5、、实物及人力等物及人力等资源，以源，以实现企企业既定的既定的战略目略目标。企。企业可以通可以通过预算来算来监控控战略目略目标的的实施施进度，有助于控制开支，并度，有助于控制开支，并预测企企业的的现金流金流量与利量与利润。预算含义资源源活活动预算算管理管理外部外部环境境风险目目标8 全面全面预算管理是全算管理是全过程、全方位和全程、全方位和全员参与参与的系的系统管理：管理： 全全过程程预算管理是指公司在算管理是指公司在组织各各项经营活活动的事前、事中和事后都必的事前、事中和事后都必须纳入到入到预算管理。算管理。 全方位全方位预算管理是指公司一切生算管理是指公司一切生产经营活活动必必须全部全部纳入

6、到入到预算管理。算管理。 全全员预算管理是指公司算管理是指公司领导、子公司、子公司负责人、人、车间及部及部门负责人、各人、各岗位位员工必工必须全全员参与参与预算管理。算管理。 预算范围9规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置预算作用10预算管理流程11案例分析预算管理挽救了算管理挽救了亚信信有人有人说，如果不是她四年前来到，如果不是她四年前来到亚信出任信出任CFO（首（首席席财务官），很可能官），很可能亚信就已信就已经成成为最早的网最早的网络经济泡泡沫，夭折在中国互沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。

7、网高潮的前奏中了。韩颖入主入主亚信之前，信之前，亚信在信在发展的前三年中根本就没展的前三年中根本就没有做有做过预算管理，算管理，这是是韩颖万万没有万万没有预料到的。料到的。1998年年6月月1日，当她跨入日，当她跨入亚信的第一天，信的第一天，还满怀兴奋的向田溯的向田溯宁宁(亚信当信当时的的CEO)索取上一年度的索取上一年度的财务报告，想了解告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我正是我们需要你的原因需要你的原因”。12究其原因，就是以前究其原因，就是以前亚信根本没做信根本没做过预算。算。所以没人知道花所以没人知道花了多少了多少

8、钱，也没人去想做，也没人去想做这些事情能些事情能给亚信信带来什么、融来的来什么、融来的1800万美元什么万美元什么时候花完、花完了怎么候花完、花完了怎么办、能否、能否给投投资人人带来来什么回什么回报，以后能否吸引更好的投，以后能否吸引更好的投资等等等等这些些问题，好像大家都，好像大家都忙得忙得顾不上不上这些，但些，但这些恰恰是企些恰恰是企业运作中最核心的运作中最核心的问题。韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平常，就是信，用的方法极其平常，就是连老百姓都老百姓都多少明白点儿的企多少明白点儿的企业财务预算管理。算管理。整个公司不断有新整个公司不断有新项目，到目，到处都都显得忙忙碌碌，看上去公得忙忙

9、碌碌，看上去公司很司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有信最初的印象就是如此。但是，当所有账目目结果出来后却果出来后却让她震惊，她震惊，亚信信账面上几乎都是面上几乎都是库存和存和应收收账款，款，亚信人眼中信人眼中辉煌的煌的1997年居然是年居然是亏损。132.2.预算管理算管理组织及其及其协调预算组织14机构机构隶属关系隶属关系主要主要职责战略管理略管理委委员会会董事会董事会负责战略方案的略方案的审议、风险关关注、注、实施施评估（估（审议批准批准权、评估估权）战略略管理部管理部经理理层负责战略分析、提出初步略分析、提出初步战略略方案、日常方案、日常战略管理。略管理。战略管理略管

10、理原原则三三权分离：分离：战略略论证：专家；家；战略略审议：董事会；：董事会；战略略实施：施：经理理层15预算管理委算管理委员会会主要主要职责董事董事长或或总经理任理任主任，由主任，由财务总监、副副总经理、主要理、主要职能部能部门负责人等人人等人员组成。成。审议通通过有关有关预算管理制度；算管理制度； 组织有关部有关部门或聘或聘请有关有关专家家进行行财务预测；审议通通过预算目算目标、预算算编制方法和程序；制方法和程序； 审查整体整体预算方案及各部算方案及各部门编制的制的预算草案；算草案； 协调和解决和解决预算算编制制过程中的矛盾；程中的矛盾； 将将经过审查的的预算提交董事会算提交董事会审批，董

11、事会通批，董事会通过后下达正式后下达正式预算；算； 检查、监督和分析督和分析预算算执行情况，提出改善措施；行情况，提出改善措施；提出修提出修订和和调整整预算的建算的建议，对于于预算算执行中出行中出现的矛盾的矛盾进行行调解和仲裁；解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核定公司年度决算，并提出考核奖惩意意见。16预算管理部算管理部主要主要职责独立独立设置或在置或在财务部内部内设置置（1 1）传达达预算算的的编制制方方针、程程序序、具具体体指指导分分厂厂、部部门预算案的算案的编制；制；（2 2）根根据据预算算编制制方方针，对分分厂厂、部部门编制制预算算草草案案进行行初初步步审查、协调和和平平衡衡、汇

12、总后后编制制集集团公公司司的的预算案，一并算案，一并报全面全面预算管理委算管理委员会会审查；（3 3）在在预算算执行行过程程中中，监督督、控控制制分分厂厂、部部门的的预算算执行情况；行情况；（4 4）每每期期预算算执行行完完毕，及及时形形成成预算算执行行报告告和和预算差异分析算差异分析报告，交全面告，交全面预算管理委算管理委员会会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时，向向全全面面预算算管管理理委委员会会提提出出预算修正建算修正建议；（6 6）协助助全全面面预算算管管理理委委员会会协调、处理理预算算执行行过程中出程中出现的一些的一些问题。17责任中心任中心主要主要职责投投资中心中心利利润中

13、心中心成本成本费用中心用中心各各责任任中中心心第第一一负责人人对本本中中心心预算算承承担担第第一一责任。任。（1 1）提供）提供编制制预算的各算的各项基基础资料；料；（2 2）编制本制本责任中心任中心预算草案；算草案；（3 3）监督督本本单位位部部门预算算的的执行行情情况况并并及及时反反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环境境变化化提提出出预算算调整整申申请；（5 5）协调本本单位位部部门内内部部资源源及及单位位部部门之之间的的预算关系；算关系；（6 6）定定期期分分析析和和考考核核本本单位位部部门预算算执行行情况。情况。18协调方式方式方式内容内容全全员培培训组织领导、子公司、子公司

14、经理和各部理和各部门负责人人预算培算培训制定制定预算制度算制度规范范预算管理算管理职责、程序和方法、程序和方法议事日程事日程编制制议事日程表事日程表操作指南操作指南表格化和表格化和预算操作算操作说明明沟通沟通协调领导参与的参与的圆桌会桌会议1920213.3.预算管理算管理诊断和制度断和制度全面全面预算管理将从目算管理将从目标组织方法方法流程几个流程几个纬度加以分析，每个度加以分析，每个纬度度细化化为几个关几个关键因素深入思考，并因素深入思考，并综合合诊断分析：断分析：预预算管理算管理算管理算管理组织组织 是否建立了是否建立了这样的机构？的机构？该组织的的职责有哪些？有哪些？召开会召开会议频率

15、率和效果如何？和效果如何？有其他的有其他的责任任单位位吗？预预算目算目算目算目标标预算算总目目标测算算 预算算总目目标下达下达 预算算总目目标分解分解预预算算算算编编制制制制 预算算编制体系制体系现状如何？状如何？预算算编制程序制程序 销售收入售收入编制制情况情况生生产费用等用等编制情况制情况预预算算算算执执行与控制行与控制行与控制行与控制 预算算审批流程批流程与与权限限 预算算调整整问题预算仲裁算仲裁规定定 预算冲突解算冲突解决方法决方法 预预算分析与考核算分析与考核算分析与考核算分析与考核 其他其他应说明的情明的情况况 预算分析的算分析的周期与重点周期与重点 预算考核的算考核的周期与重点周

16、期与重点预算激励的算激励的规定定 其他其他应说明明的情况的情况 22项目目问题分析分析预算体系算体系高高层领导重重视不不不不够，缺乏全，缺乏全员参与，参与，预算体系算体系不健全。不健全。预算目算目标预算目算目标与与战略略调节，预算目算目标测算方法不科学，算方法不科学，预算松弛算松弛现象。象。预算算编制制基基础数据和制度基数据和制度基础较差，差，预算算编制不全，上下制不全，上下协商困商困难，预算算编制方法不恰当。制方法不恰当。预算控制算控制例外例外审批批过多，缺乏多，缺乏预算算调整机制，整机制，预算考核体算考核体系不健全。系不健全。信息技信息技术会会计核算核算软件不支持件不支持预算管理体系算管理

17、体系23误区区分析分析形式上的形式上的预算算与与战略略执行力行力结合合,抓落抓落实视为财务任任务高高层领导亲自抓自抓,各部各部门配合配合编制方法模式化制方法模式化针对不同不同预算指算指标采用不同方法采用不同方法预算准确急于求成算准确急于求成真真实诱导法法的法法的应用用按按领导意意图报预算算预算管理委算管理委员会的作用会的作用预算考核算考核强调节约将将费用与活用与活动考核相考核相结合合以不以不变应万万变预算算调整整24预算管理制度内容和关注点算管理制度内容和关注点1.1.预算管理制度基本内容算管理制度基本内容2.2.预算管理达到目算管理达到目标3.3.预算管理范算管理范围和和职责4.4.预算管理

18、程序算管理程序5.5.预算管理方法算管理方法6.6.预算表格的算表格的设计7.7.预算管理容易算管理容易发生生问题的的环节25 目目 录v企企业预算算组织建立与建立与协调v预算目算目标确定与确定与编制基本方法制基本方法v预算具体算具体编制方法和技巧制方法和技巧v预算算执行程序和控制方法行程序和控制方法261.1.预算算编制程序和种制程序和种类27程序程序工作要点工作要点下达目下达目标财务部部门预测分析，向董事会提出分析，向董事会提出预算目算目标；董事会；董事会批准批准预算目算目标及及编制政策；下达制政策；下达预算目算目标和和编制政策。制政策。编制上制上报各各职能部能部门进行行预算算执行情况分析

19、；研究行情况分析；研究预算算总目目标和和编制政策；分析影响制政策；分析影响预算各种因素；提出部算各种因素；提出部门预算算目目标及确定依据，并及确定依据，并编制部制部门预算；上算；上报预算方案。算方案。审查平衡平衡财务部部门分析、分析、审查、汇总、平衡各部、平衡各部门预算，提出算，提出调整建整建议；召开；召开预算会算会议讨论、修改、修改预算方案，然后算方案，然后汇总上上报。审议批准批准上上报公司董事会公司董事会审议批准。批准。下达下达执行行公司公司财务部部门分解分解预算指算指标，逐，逐级下达下达预算。算。自上而下，自下而上，上下自上而下，自下而上，上下结合，分合，分级编制，逐制，逐级汇总2829

20、2.2.预算目算目标确定和分解确定和分解目标管理公司目公司目标战略略规划划年度年度预算算季度季度预算算经营进度度长期3-5年每年每季每天目目标的的分分解解：阶段段性性、项目目细分分执行行细分分目目标汇总达达到到公公司司长期期目目标30预算目标体系 核核心心指指标：是是反反映映公公司司发展展战略略和和经营目目标的的综合合财务业绩指指标，主主要要包包括括权益益利利润率率、剩剩余余利利润和和营业净现金金流等指流等指标。 辅助助指指标：是是反反映映公公司司核核心心指指标内内容容延延伸伸至至经营活活动过程程的的指指标，主主要要包包括括市市场占占有有率率、劳动效效率率和和不不良良资产损失率等指失率等指标。

21、 修修正正指指标：是是反反映映公公司司预算算编制制准准确确程程度度的的指指标，即即预算准确率指算准确率指标。 关关键非非财务指指标：是是反反映映公公司司发展展战略略和和经营目目标实现过程程中中关关键成成功功因因素素的的非非财务指指标。根根据据各各预算算责任任中中心心的特点确定。的特点确定。 否否决决指指标：是是反反映映各各种种可可能能发生生的的、对公公司司发展展战略略和和经营目目标实现产生生重重大大影影响响的的特特别责任任事事项指指标，如如重重大大安全、安全、质量和其他量和其他责任事故。任事故。31确定目标原则 市市场原原则：预算算目目标的的确确定定必必须符符合合市市场客客观需需求求，以以市市

22、场预测为基基础。这里里所所强调的的市市场包括包括产品市品市场、劳务市市场和和资本市本市场。 股股东期期望望原原则：公公司司生生存存和和发展展的的最最终目目标是是实现股股东价价值最最大大化化，股股东价价值增增长目目标在在近近期期体体现为权益益利利润率率或或每每股股净利利，一一般般要要求求股股东回回报不不得得低低于于行行业平平均均水水平平。因因此此，预算算目目标的的确定必确定必须考考虑行行业权益利益利润率平均水平。率平均水平。 充充分分挖挖潜潜原原则：以以市市场为基基础，考考虑行行业权益益利利润率率平平均均水水平平，在在充充分分挖挖潜潜的的前前提提下下确确定定预算目算目标。32确定目标程序 根根据

23、据市市场占占有有率率、销售售增增长率率、市市场价价格格和和产品盈利水平确定目品盈利水平确定目标利利润； 以以行行业平平均均或或先先进的的权益益利利润率率为基基准准计算算目目标利利润； 通通过充充分分挖挖潜潜尽尽可可能能使使和和计算算的的目目标利利润贴近；近； 以以企企业历年年实际和和外外部部同同行行业标准准评估估预算算总目目标，评估其是否切估其是否切实可行，并具有先可行，并具有先进性。性。 确定确定预算目算目标体系。体系。33实例分析根据市根据市场占有率占有率预测销售售额根据根据销售增售增长率率预测销售售额根据根据实现目目标利利润的要求的要求预测销售售额例：某公司上年例：某公司上年实际销售售额

24、为万元，本年万元，本年预计增增长的可能性的可能性为，增，增长的可能性的可能性为，不增不增长的可能性的可能性为，下降的可能性，下降的可能性为。加加权平均增平均增长率率1 1% % 40%+5%30%+20010%10%+6.5%本年本年预测销售售额5000（16.5）5325万元万元 市市场分析与分析与财务预测34目目标利利润本期本期预测销售售额 （1 1变动成本率）成本率） 固定成本固定成本例：某公司上年例：某公司上年实际变动成本率成本率为，本年，本年预计降低降低到；上年到；上年实际固定成本固定成本为万元，本年万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状最理想状态的利的利润5500(158）

25、1600710万元万元平均状平均状态下的利下的利润5325(158）1600636万元万元最差状最差状态下的利下的利润4500(158）1600290万元万元35 确定确定预测期期资产增加增加额假定假定该企企业上年末上年末变动性性资产为50005000万元，占万元，占销售的售的6060，非，非变动性性资产为50005000万元。万元。本年本年资产增加增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定确定预测期期负债增加增加额假定假定该企企业上年末上年末变动性性负债为20002000万元，占万元，占销售的售的2020，非，非变动性性负债为20002000万元。万元。本年本

26、年负债增加增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定确定预测期留存收益增加期留存收益增加额假定假定该企企业预测期期销售售净利利润率率为5 5，股利支付率，股利支付率为6060。本年留存收益增加本年留存收益增加额5325553255 （1 16060）106106万元万元确定融确定融资需求需求 19519565651061062424万元万元36 股股东期望与期望与财务预测方案方案营业利利润率率资产周周转次数次数权益乘数益乘数权益利益利润率率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率率=11/权益乘数益乘数资产负债率率- A- A方案：方

27、案：50% 50% ；B B方案：方案：50% C50% C方案：方案：70%70%37程序程序测算算权益利益利润率率销售利售利润率率10%10%资产周周转次数次数0.8权益乘数益乘数2.5=20%资产负债率率=1-1/2.5=40%目目标利利润4000 4000 20%=800万元万元销售收入售收入（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本成本费用用变动成本成本=9500 =9500 60%=5700万元万元固定成本固定成本=3000万元万元目目标分解分解分解到各分解到各责任任单位位某公司股某公司股东权益益为万元，万元，权益利益利润率定

28、率定为，固定成本固定成本为万元，万元，变动成本率。成本率。38 盈利分析与挖掘潜力盈利分析与挖掘潜力权益益利利润率率资产净利利润率率权益益乘乘数数乘乘销售售净利利率率资产周周转率率乘乘净利利润销售收入售收入销售收入售收入资产总额销售收入售收入成本成本费用用除除除除其他利其他利润所得税所得税流流动资产长期期资产- -+ +- -生生产成本成本销售售费用用管理管理费用用财务费用用现金及有价金及有价证券券应收款收款项存存货待待摊费用等用等39资产净利利润率率销售售净利利润率率资产周周转率率销售收入售收入成本成本费用用税税额营运运资金金固定固定资产并并购/ /分拆分拆销量量价格价格成本成本费用用现金税

29、金税市市场容容量量市市场分分额行行业监督督市市场竞争争研研发/ /营销材材料料价价格格劳动价价格格税税基基税税率率流流动资产 流流动负债存存货供供应商商关关系系应收收帐款款信信用用政政策策厂房厂房/ /设备扩容容技技改改技技 术/ /竞争争业务重重组价价值链重重组战略重略重组企企业价价值驱动因素分析因素分析40指指标主要主要驱动因素分析因素分析销售售净利利润率率收入增收入增长方式方式（1 1）原有市）原有市场，原有，原有产品（品（竞争或并争或并购）；（）；（2 2）原有市原有市场，新，新产品（研品（研发能力、能力、营销及分及分销、品牌和用、品牌和用户忠忠诚度等）；度等）；（3 3）新市）新市场

30、，原有，原有产品（品牌、品（品牌、资金金实力、力、营销能力、目能力、目标市市场竞争、争、市市场容量等）；（容量等）；（4 4）新市）新市场，新，新产品（品（产品和技品和技术创新、开拓市新、开拓市场能能力等）。力等）。 降低生降低生产成本：成本：产品品设计、原材料价格、供、原材料价格、供应商管理、商管理、设备产出率、出率、劳动力价格、力价格、劳动效率、成本控制水平等。效率、成本控制水平等。 降低期降低期间费用：物流管理、用：物流管理、营销策略、市策略、市场竞争、管理争、管理费用控制、用控制、合理合理负债率等。率等。 合理税合理税负：税收政策、：税收政策、纳税筹划税筹划资产周周转率率提高提高营运运

31、资金效率：存金效率：存货周周转率主要取决于率主要取决于产品、内部管理、品、内部管理、营销能力和市能力和市场环境等；境等；应收收应付款主要取决于客付款主要取决于客户质量、市量、市场竞争、信用争、信用政策和管理、供政策和管理、供应商关系等。商关系等。提高固定提高固定资产效率：行效率：行业特点、特点、设备先先进性、利用率和性、利用率和产出率等。出率等。兼并收兼并收购：并：并购对象独立价象独立价值和和协同效同效应权益乘数益乘数融融资规模、融模、融资渠道和方式、渠道和方式、资金成本、金成本、财务风险等等41指指标戴戴尔联想想销售利售利润率率5.9%15.02%资金周金周转次数次数2.391.22权益乘数

32、益乘数3.041.54负债率率67.53%33.29%权益利益利润率率42.54%28.38%现金及金及现金等价物金等价物37.35亿美元美元24.4亿港港币戴戴尔国国际PC产业竞争激烈，争激烈，导致致销售利售利润率率大大低于大大低于联想，但由于想，但由于资金周金周转速度快和速度快和负债率高，是率高，是权益利益利润率大大超率大大超过联想。想。戴戴尔：资金流金流动、盈利性和快速、盈利性和快速发展展联想想联想通想通过精精细化与信息化，是化与信息化，是销售利售利润率率大大提高。但大大提高。但资金周金周转和股和股东回回报指指标比比戴戴尔要差。要差。42指指标光明光明伊利伊利销售利售利润率率14.8%1

33、4.3%资金周金周转次数次数0.590.2权益乘数益乘数2.41.4负债率率58%29%权益利益利润率率21%4%光明光明重重视品牌建品牌建设，技，技术领先，先，销售利售利润率逐率逐渐上升；上升；重重视物流技物流技术，合，合资建奶源基地，加速建奶源基地，加速资金周金周转；适度适度负债。伊利伊利在奶源上大量投在奶源上大量投资和苦心和苦心经营，在，在营销网网络投投资方面方面较弱；弱；负债率很低。率很低。4344预算松弛预算松弛算松弛问题分析分析 “ “ 预算松弛算松弛”：预算算执行者的低估收入、高估成本、行者的低估收入、高估成本、低估利低估利润、夸大完成、夸大完成预算的困算的困难等，或者等，或者为

34、了争取新投了争取新投资项目，在目，在项目申目申报时压低支出低支出预算，当算，当项目被批准后，又目被批准后，又不断不断扩大投大投资规模或稍模或稍带其他其他项目的目的“ “ 钓鱼”行行为。 “ “ 预算松弛算松弛”产生的原因：生的原因： 1. 1.目目标不一致和利益冲突不一致和利益冲突 2. 2.信息不信息不对称称 3. 3.规避不确定性避不确定性带来的来的风险 4. 4.防防备上上级鞭打快牛鞭打快牛 5. 5.缓解解业绩评价的价的压力力45预算松弛算松弛问题的解决的解决1.1.慎重确定下慎重确定下级参与参与预算算编制的程度和方式制的程度和方式 预算参与与算参与与预算松弛是正相关的。算松弛是正相关

35、的。2.2.上上级参与、参与、预算指算指标细化和明确算法化和明确算法 信息不信息不对称称为预算松弛提供了基算松弛提供了基础环境。境。3.3.完善完善业绩评价价标准，准，缓解解执行者行者压力力4.4.真真实诱导预算法的运用算法的运用 其基本做法是：各其基本做法是：各报基数，加基数，加权平均，少平均，少报罚Y Y（惩罚系数），多系数），多报不不奖，超，超额奖X X（奖励系数），不足励系数），不足补X X。 超基数超基数奖励系数励系数 少少报惩罚系数系数 0.50.5超基数超基数奖励系数励系数 上下上下级基数的基数的权数各是数各是50%50% 46“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下下级自

36、自报数的五种情况数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下下级自自报数（数（S S）60708090100上上级要求数（要求数（D D）6060606060 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/26065707580期末期末实际完成数完成数A A8080808080 超基数超基数奖励励(A-C) 80%(A-C) 80%1612840 少少报罚款款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6000下下级净奖励励+4684047预算分解方法方法内容内容倒倒挤法法首首先先把把不不确确定定性性因因素素较小小的的责任任单位位和和个个人人的的具具体体预算算目目标确确定定下下来来，然

37、然后后在在企企业整整体体预算算管管理理目目标中中逐逐一一扣扣除除，逐逐步步倒倒挤出出企企业内内部部各各级责任任单位和个人的具体位和个人的具体预算目算目标。固定比例固定比例充分考充分考虑企企业内部各内部各级责任任单位和个人以往在位和个人以往在实现企企业整体整体预算管理目算管理目标中的中的贡献能力大小，献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确确定的企定的企业整体整体预算管理目算管理目标按比例分解按比例分解,落落实。基数法基数法基数法是以各基数法是以各级责任任单位和个人上年完成位和个人上年完成预算算目目标或前几年完成或前几年完成预算目算目标的平均数的平

38、均数为基基础，预测预算期算期发展速度，在此基展速度，在此基础上分解，确定上分解，确定预算目算目标的方法。的方法。这种方法种方法简便易行，便易行，应用面用面广。广。48方法方法内容内容因素分析法因素分析法将将有有可可能能影影响响各各级责任任单位位和和个个人人预算算期期间预算算目目标完完成成情情况况的的各各有有关关因因素素综合合起起来来，采采用用一一定定的的分分析析方方法法进行行分分析析，最最终合合理理分分解解，落落实企企业整整体体预算算管管理理目目标，确确定定各各级责任任单位位和和个个人人的的具具体体预算算目目标。这种种方方法法需需要要分分析析影影响响企企业的的各各种种因因素素，看看似似准准确确

39、，其其实可可靠靠性性不不强。原原因因在在于于一一方方面面它它的的分分析析计算算工工作作量量大大，程程序序烦琐，效效率率较低低；另另一一方方面面由由于于面面面面俱俱到到，往往往往顾此此失失彼彼或或者者抓抓不不住住主主要要矛矛盾，从而影响目盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。分解的准确性和合理性。自主申自主申报 自主申自主申报的方式是指由企的方式是指由企业预算管理委算管理委员会召集各会召集各级责任任单位和个人（或代表）位和个人（或代表）,在在说明明预算期算期间企企业整体整体预算管理目算管理目标和相关企和相关企业内外部内外部环境的背景下，境的背景下，动员各各级责任任单位和个人跟据自身位和个人跟据自

40、身实际能力大小与能力大小与实际状况自主申状况自主申报其各自在企其各自在企业整体整体预算管理目算管理目标中愿意承担的份中愿意承担的份额，经过预算管理委算管理委员会的修正，据以会的修正，据以进行分解的方法。行分解的方法。49目目标起点起点预算目算目标确定确定销售售1.企企业根根据据市市场销售售预测，参参考考企企业预算算期期间的的预算算利利润，采采用用适适当当的的方方法法科科学学，合合理理的的确确定定预算算期期间企企业的的销售售指指标；2.各各部部门在在销售售预测的的基基础上上，编制制采采购、生生产、库存存和和成成本本费用用预算算;3.财务部部门根根据据这些些预算算，结合合所所掌掌握握的的各各种种信

41、信息息，在在销售售预算算、成成本本费用用预算算等等预算算的的基基础上上，编制利制利润预算，确定企算，确定企业预定期内可望定期内可望获取的利取的利润。利利润1.母母公公司司确确定定各各子子公公司司的的利利润预算算数数并并下下达达给子子公公司司。母母公公司司确确定定各各子子公公司司利利润预算算数数通通常常有有两两种种方方法法：权益益利利润率率法法、基基期期完完成成调整整法法；2.子子公公司司与与母母公公司司就就母母公公司司初初拟的的利利润目目标进行行协商商；3.子子公公司司根根据据母母公公司司正正式式下下达达各各子子公公司司的的年年度度利利润指指标编制制预算算,子子公公司司以以其其与与母母公公司司

42、协商商后后确确定定的的目目标利利润为起起点点，编制制财务预算算及及其其他他重重要要的的业务预算算，将将目目标利利润层层分分解解，层层落落实，并并将将预算算情情况况上上报母母公公司司；4.母母公公司司汇总各各子子公公司司的的预算算，编制制全全公公司司预算。算。50目目标起点起点预算目算目标确定确定成本成本设定目定目标成本：收入目成本：收入目标利利润目目标成本成本分分解解目目标成成本本：按按部部门、人人员、项目目、产品品结构构、工工序序等等分解分解现金流量金流量1.资金金管管理理部部门根根据据各各组织单位位的的责任任范范围，下下达达现金金预算算应包包括括的的内内容容和和格格式式。预算算的的内内容容

43、至至少少应包包括括有有关关现金金收收入入和和支支出出额的的金金额和和时间，预算算的的详细程程度度视管管理理的的需需要而定。要而定。2各各责任任部部门根根据据资金金管管理理部部门的的要要求求和和自自身身的的实际情情况况编制相制相应的的现金流量金流量预算并向上算并向上报出，逐出，逐级汇总。3资金金管管理理部部门将将各各组织单位位编制制的的现金金流流量量预算算进行行汇总，按按照照“量量人人为出出”的的原原则进行行统筹筹安安排排，并并将将预算算的的调整数与各下整数与各下级预算算编制制单位位进行行协商。商。51指指标A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司20032004200320042003200

44、4销售售额100011001200125013001320变动成本成本700750816850871885边际利利润300350384400429435固定成本固定成本150145160165170170利利润总额150205224235259265净利利润80100130140150160资金占用金占用10001200140013001100115052指指标A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司200320042003200420032004变动成本率成本率70%68%68%68%67%67%销售利售利润率率15%19%19%19%20%20%净利利润率率8%9%11%11%11%12

45、%资金周金周转率率10.90.860.961.21.1资金利金利润率率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%评价价5354 3. 3.预算算编制的基本方法制的基本方法弹性预算 弹性性预算是在算是在编制制预算算时，考，考虑到到预算期内算期内业务量量可能可能发生的生的变动，为了使了使预算与算与实际具有可比性，根据具有可比性，根据量本利之量本利之间的函数关系而的函数关系而编制的一种制的一种预算方法。算方法。弹性性预算是算是对固定固定预算的改算的改进。 弹性性预算法运用的三种形式：算法运用的三种形式： （1 1）公式法）公式法 预算算总成本成本= =预算期收入算期收入变动成本水平成本水平+

46、固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法 确定确定预算期算期变动成本率，以此控制成本率，以此控制边际利利润。 边际利利润= =销售收入售收入（1变动成本率）成本率）55（）列表法（）列表法项目目单位位变动费用用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用用销售佣金售佣金运运输费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小小计522000300003250035000固定固定费用用广告广告费人人员工工资保保险费财产税税90002500060002000900025000600020009000

47、250006000200090002500060002000小小计42000420004200042000合合计6400072000745007700056零基预算 零基零基预算是在算是在编制制预算算时，对预算支出均以零算支出均以零为基基础，从从实际需要与可能出需要与可能出发，逐，逐项审核各核各项费用开支的必要性、用开支的必要性、合理性及数合理性及数额大小，从而确定大小，从而确定预算成本算成本费用的一种用的一种预算方算方法。零基法。零基预算是算是对增量增量预算的改算的改进。 增量增量预算算 在基期在基期实际数据的基数据的基础上，考上，考虑未来的未来的变化情况，确定化情况，确定预算指算指标。某某

48、项预算指算指标基期基期实际指指标（1/） 例：某公司例：某公司销售部售部门2000年年实际支出印刷支出印刷费50000元，元，考考虑2001年年业务量增加量增加20和和节约10的因素，的因素，则2001年年印刷印刷费费预算算为： 50000（120）9054000元元57零基零基预算法的运用：算法的运用：A.确定确定预算目算目标B.对预算指算指标进行必要性分析行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）行成本效益分析（排序）D.分配分配资金，确定金，确定预算指算指标例：某公司在例：某公司在编制制费用用预算算时，初步，初步预计各各项费用用为：办公公费3000元，元，租金租金5000元，元，财产税税6

49、000元，广告元，广告费9000元，旅差元，旅差费3000元，培元，培训费6000元，研元，研发费5500元。元。上述上述费用中用中办公公费、租金和、租金和财产税是不可避免的支出，其余四税是不可避免的支出，其余四项费用用可以有所增减。可以有所增减。预计计划期内可用于划期内可用于这些些费用支出的用支出的资金金为25000元。元。58项目目初步初步预计可用可用资金金分配比例分配比例分配分配资金金差异差异广告广告费-4270旅差旅差费。-910培培训费。-3360研研发费。-3960合合计-12500成本效益分析：成本效益分析：广告广告费：旅差旅差费：培培训费：研研发费：预算算资金分配：金分配：可用

50、可用资金元金元分配比例：广告分配比例：广告费（）（） 旅差旅差费（）（） 培培训费（）（） 研研发费（）（）59滚动预算滚动预算是算是为了使了使预算期始算期始终保持一个固定的期保持一个固定的期间而而连续进行行预算算编制的方法。可以保持制的方法。可以保持预算管理的算管理的连续性和完整性和完整性。其特点是：每性。其特点是：每过去一个期去一个期间（年度或季度或月份便及（年度或季度或月份便及时补充一个期充一个期间的的预算）。算）。滚动预算是算是对定期定期预算的改算的改进。2003年年预算算第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月2月月3月月总数数总数数总数数2003年年预

51、算算2004年年预算算第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度第一季度第一季度1月月2月月3月月总数数总数数总数数差异分析第1季度实际第2季度预测60概率预算概率概率预算是在算是在编制制预算算时，根据有关，根据有关预算指算指标的概的概率率计算期望算期望值，据以确定，据以确定预算指算指标的方法。概率的方法。概率预算算是是对确定确定预算的改算的改进。期望期望值=某种状某种状态下的下的预算指算指标水平水平该种状种状态的概率的概率 营业状状态营业额概概率率营业额期望期望值最最好好80000.1800较好好60000.53000一一般般40000.31200较差差25000.1250合合计152

52、5061方法方法适用范适用范围应用用说明明固定固定预算算适用于固定成本适用于固定成本费用用预算的算的编制制固定成本固定成本费用的划分用的划分弹性性预算算适用于适用于变动成本成本费用用预算的算的编制制变动成成本本费用用的的划划分分，对于于某某些些选择性性固固定定成本成本费用用预算也可也考算也可也考虑用用这种方法种方法编制制增量增量预算算适适用用于于影影响响因因素素简单和和以以前前年年度度基基本合理的本合理的预算指算指标编制制合合理理使使用用增增量量法法，可可以以减减少少预算算编制制的的工工作作量，但量，但应详细说明增减明增减变动原因原因零基零基预算算适适用用于于以以前前年年度度可可能能存存在在不

53、不合合理理或或潜力比潜力比较大的大的预算指算指标编制制使用周期不宜使用周期不宜过短，否短，否则会增加工作量会增加工作量定期定期预算算适适用用于于固固定定资产、部部门费用用、咨咨询费、保、保险费、广告、广告费等等预算的算的编制制合合理理使使用用定定期期预算算，可可以以减减少少预算算编制制的的工工作量作量滚动预算算适适用用于于定定期期预算算以以外外的的指指标预算算的的编制制通通常常按按季季度度滚动，每每季季度度第第三三个个月月中中旬旬着着手手滚动预算工作算工作确定确定预算算适用于适用于预算期算期稳定的定的预算指算指标编制制合理使用此方法，可以减少合理使用此方法，可以减少预算算编制工作量制工作量概率

54、概率预算算适适用用于于预算算期期变化化大大的的预算算指指标的的编制，也适合制，也适合长期期预算的算的编制制运用加运用加权平均方法平均方法计算期望算期望值62 目目 录v企企业预算算组织建立与建立与协调v预算目算目标确定与确定与编制基本方法制基本方法v预算具体算具体编制方法和技巧制方法和技巧v预算算执行程序和控制方法行程序和控制方法63 1. 1.预算前的准算前的准备工作工作部部门编制前准制前准备财务部部门财务报表及分析表及分析报告；告；预算目算目标测算方案；融投算方案；融投资预算算草案；草案；产品成本、固定品成本、固定资产、应收收账款等数据款等数据销售部售部门销售情况分析及市售情况分析及市场反

55、反馈；销售售预测；已；已签订的的预算年算年度合同；度合同；销销售行售行动方案；售方案；售费用基用基础数据数据生生产部部门生生产情况及生情况及生产能力；能力；产品品质量及合格率；量及合格率；库存情况；存情况；产品成本基品成本基础数据；数据；劳动生生产率情况等率情况等技技术部部门新新产品开品开发情况；技情况；技术改造和改造和设备更新情况；技更新情况；技术发展展规划；开划；开发计划；研划；研发项目目计划和估算；划和估算；项目要求及人目要求及人员配置；配置；产品品质量分析等。量分析等。设备动力部力部门设备维修和保养情况；修和保养情况；设备更新改造和装更新改造和装备情况；情况；维修、修、更新改造更新改造

56、费用估算。用估算。人力人力资源部源部人人员需求和素需求和素质要求；培要求；培训情况和情况和计划；划；职工构成及有工构成及有关情况；关情况；业绩评价和薪酬制度价和薪酬制度调整；整；劳动力成本和力成本和劳动效率效率采采购部部原材料消耗情况；市原材料消耗情况；市场供供应分析和分析和预测；供；供应商商变动等等64在在自自上上而而下下、自自下下而而上上的的预算算编制制过程程中中，对于于预算算编制制基基本方法的运用，通常体本方法的运用，通常体现为以下的以下的逻辑计算算过程：程： 财务标准准：预算算管管理理部部通通常常会会根根据据各各责任任中中心心近近几几年年预算算实际执行行情情况况，考考虑预算算期期主主客

57、客观因因素素变化化，提提出出财务审核核的的预算算标准准，与与各各责任任中中心心进行行协商商确确定定预算算指指标。通通常常财务标准准主主要要有有趋势比比率率、相相关关比比率率、构构成成比比率率、定定额指指标和和制制度度规定定标准准等。等。 作作业标准准：所所谓作作业标准准是是指指影影响响预算算指指标的的关关键驱动因因素素，如如人人工工成成本本的的关关键驱动因因素素是是工工时定定额、产量量、人人员定定编、人人均均工工资水水平平等等。各各责任任中中心心根根据据历史史情情况况和和预算算期期发展展趋势，依据依据预算指算指标的关的关键驱动因素因素编制制预算。算。上下上下协商：商：预算管理部与各算管理部与各

58、责任中心就各自任中心就各自测算的依据交算的依据交换意意见，上下，上下协商，达成共商，达成共识。为了提高了提高预算算编制工作效率，各制工作效率，各责任中心任中心对于于变动较大的大的预算指算指标事先作出事先作出详细说明，以便明，以便预算算管理部管理部审核。核。65 2. 2.预算算编制具体方法和技巧制具体方法和技巧销售预算项目目说明明编制依据制依据销售售预算是企算是企业生生产经营预算算编制的起点。制的起点。销售售预算以算以销售售预测为基基础。销售售预测的主要依据是各种的主要依据是各种产品品历史史销售量的售量的分析，分析，结合市合市场预测中各种中各种产品品发展前景等展前景等资料，先按料，先按产品、品

59、、地区、地区、顾客和其他客和其他项目分目分别加以加以编制，然后再加以制，然后再加以汇总。销售售单价采用一定的方法确定。价采用一定的方法确定。预算表算表按品种按品种编制的制的销售售预算表（按季度或月份算表（按季度或月份编制）制）按地区、客按地区、客户编制的制的销售售预算表（按季度或月份算表（按季度或月份编制）制）应收收帐款款预算（按季度或月份算（按季度或月份编制）制）计算算销售售预算算=预计销售量售量预计销售售单价价应收收帐款款预算算=期初余期初余额+本期本期赊销额本期收款本期收款额预测方法方法销售量：市售量：市场预测法、量本利法法、量本利法销售售单价：价：竞争定价法、量本利法争定价法、量本利法

60、66 市市场预测推算表推算表指指标上年上年本年本年指指标上年上年本年本年行行业市市场规模模公司公司销售售额期初期初规模模105000110250行行业预计规模模110250115763增增长105%105%公司公司预计占有率占有率19%21%预计规模模110250115763预计销售量售量2094824310公司市公司市场规模模价格价格变化化调整整市市场占有率占有率17%19%预计销售量售量2094824310预计变动2%2%单价价0.155.155.30预计占有率占有率19%21%销售售预算算10788212884367盈利区盈利区亏损区区固定成本固定成本成成本本销售售额变动成本成本销售售额

61、68 费用用总额固定固定费用用业务额变动费用率用率 营业额业务额变动费用率固定用率固定费用或目用或目标利利润 保本点：保本点： 固定固定费用用 1变动费用率用率 保利点：保利点： 固定固定费用目用目标利利润 1变动费用率用率例：某公司例：某公司预计200年目年目标利利润为万元，固定万元，固定费用用800万元，万元，变动费用率用率60，计算保本点和保利点：算保本点和保利点：保本点保本点/（%）万元）万元边际利利润%万元万元保利点（）保利点（）/（%）万元万元边际利利润%万元万元69例：某公司例：某公司2004年年预计产品品单位目位目标利利润为元，元，单位位变动成本成本元，元，单位位产品分品分摊固

62、定成本元。固定成本元。该产品定价品定价为： 产品售价元品售价元例：某公司例：某公司产品定价分析表如下：品定价分析表如下：单位售价位售价销售量售量单位位变动成本成本单位位边际利利润边际利利润增增最高最高减减减减减减减减70 销售收入预算平衡修正市市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售售预算算71季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）售量（件）200030004000300012000销售售单价（元）价（元）8080808080销售收入（元）售收入（元）160000240000320000320000960000销售售预算算2004年度年度余余额及本及本期期发生生额每季度每季度

63、实收数收数一一二二三三四四期初余期初余额5000050000第一季度第一季度销售收入售收入1600009600064000第二季度第二季度销售收入售收入24000014400096000第三季度第三季度销售收入售收入320000192000128000第四季度第四季度销售收入售收入240000144000期末余期末余额96000合合计914000146000208000288000272000应收收帐款款预算算2004年度年度单位：元位：元假定当季收入假定当季收入60%收收现，40%下季收下季收现7273项目目说明明编制依据制依据生生产预算算的的编制制要要以以销售售量量和和预计产成成品品存存货

64、为基基础。一一是是要要预计销售售量量；二二是是要要预计产成成品品存存货；二二是是要要预计期期末末产成品存成品存货。预算表算表按品种按品种编制的生制的生产预算表（分季度）算表（分季度）按品种分步按品种分步骤的生的生产进度日程表（分月、日）度日程表（分月、日）计算算预计生生产量量（预计销售售量量预计期期末末产成成品品存存货）预计期初期初产成品存成品存货关注关注问题销售、售、库存、生存、生产环节的的协调生生产规划：能力、排划：能力、排产、质量等量等生产预算74季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量售量加：期末存加：期末存货200030030004004000300300022012000220合

65、合计减：期初存减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生生产量量2100310039000292012020生生产预算算2004年度年度单位：件位：件假定：各季期末存假定：各季期末存货为下季度下季度销售量的售量的10%7576直接材料项目目说明明编制依据制依据直直接接材材料料预算算包包括括直直接接材材料料成成本本、材材料料采采购和和应付付帐款款预算算。主主要要依依据据生生产预算算、材材料料单耗耗量量定定额、存存货预算算、采采购成成本本预算等指算等指标确定。确定。预算表算表按品种按品种编制的直接材料制的直接材料预算表（分季度或月份）算表（分季度或月

66、份）按品种按品种编制的采制的采购和和库存存预算表（分季度或月份）算表（分季度或月份）应付付帐款款预算表（分季度或月份）算表（分季度或月份）计算算直接材料直接材料预算：材料耗用量算：材料耗用量预计生生产量量单件消耗量采件消耗量采购量量预计材料采材料采购数量数量预计生生产量量单位位产品的材料需用量品的材料需用量预计期末存期末存货预计期初存期初存货预计材料采材料采购额预计材料采材料采购量量单价价关注关注问题材料消耗定材料消耗定额的制定的制定材料采材料采购成本合理确定成本合理确定采采购、库存、生存、生产的的衔接接采采购资金的安排金的安排77季度季度一一二二三三四四全年全年预计生生产量（元）量（元）21

67、0031003900292012020单耗（公斤）耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末加：期末库存存124015601168920920减：期初减：期初库存存840124015601168840预计材料采材料采购量量460065207408559224120单位采位采购成本成本55555预计采采购金金额23000326003704027960120600直直接接材材料料预算算2003年度年度金金额单位：元位：元假定：期末假定：期末库存存为下季用量的下季用量的20%，年初，年初库存存为840公斤，年末公斤，年末库存存为920公斤公斤78余余额

68、及本及本期期发生生额每季度每季度实付数付数一一二二三三四四期初余期初余额1200012000第一季度材料采第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采第四季度材料采购2796011184期末余期末余额16776合合计11582421200268803437633408应付付帐款款预算算2004年度年度单位：元位：元假定当季支付采假定当季支付采购金金额40%，下季支付，下季支付60%7980直接工资项目目说明明编制依据制依据主要依据生主要依据生产预算、工算、工时定

69、定额和工和工资水平等指水平等指标确定确定预算表算表按品种按品种编制的直接人工制的直接人工预算表（分季度或月份）算表（分季度或月份）人工成本明人工成本明细预算表算表计算算预计直接人工直接人工总工工时预计产量量单位位产品直接人工小品直接人工小时预期直接人工期直接人工费预计直接人工直接人工总工工时预计小小时工工资关注关注问题工工时定定额薪酬制度薪酬制度81季度季度一一二二三三四四全年全年预计生生产量（件）量（件）210031003900292012020单位位产品直接品直接人工（小人工（小时）55555预计工工时1050015500195001460060100小小时工工资率率55555直接人工成本

70、直接人工成本52500775009750073000300500直直接接人人工工预算算2004年度年度金金额单位：元位：元8283项目目说明明编制依据制依据变动制制造造费用用依依据据分分配配率率确确定定；固固定定制制造造费用用采采用用增增量量法法或或零基零基预算法等确定。算法等确定。预算表算表制造制造费用用预算表（分季度或月份）算表（分季度或月份）制造制造费用明用明细预算表算表计算算预计制制造造费用用预计直直接接人人工工小小时变动性性费用用分分配配率率固固定性制造定性制造费用用预计需用需用现金支付的制造金支付的制造费用用预计制造制造费用折旧等用折旧等关注关注问题变动费用分配率的合理性用分配率的

71、合理性各种固定各种固定费用具体用具体计算方法（区算方法（区别对待）待）制造费用84季度季度一一二二三三四四全年全年变动部部分分预计工工时1050015500195001460060100费用分配率用分配率22222金金额21000310003900029200120200固定部分固定部分40000400004000040000160000合合计61000710007900069200280200减：折旧减：折旧750075007500750030000以以现金支付金支付费用用53500635007150061700250200制制造造费用用预算算2004年度年度金金额单位：元位：元858687

72、成本成本项目目单耗数量耗数量金金额（单价）价）单位成本位成本直接材料直接材料2公斤公斤510直接人工直接人工5小小时525变动制造制造费用用5小小时210本年投入本年投入单位位产品品变动制造成本制造成本45产品成本品成本预算算单位位产品成本和期末存品成本和期末存货预算算2004年度年度金金额单位：元位：元加加权平均平均单位位变动制造制造费用用2004512020452001202045（元）（元）预计年末年末产成品成品库存成本存成本220459900（元）（元）产品成本8889期间费用项目目费用用预算算编制基本方法制基本方法销售售费用用变动费用用依依据据费用用水水平平确确定定；固固定定费用用采

73、采用用增量法或零基增量法或零基预算法等确定。算法等确定。管理管理费用用变动费用用依依据据费用用水水平平确确定定；固固定定费用用采采用用增量法或零基增量法或零基预算法等确定。算法等确定。财务费用用根据根据负债率、借款与率、借款与还款款时间和利率等因素和利率等因素确定确定费用用总额变动费用水平、固定用水平、固定费用用额度、度、总费用水平用水平90费用分用分类特点特点编制方法制方法变动费用用与与当当期期销售售量量成成正正比比例例关关系系的的费用用，如如包装包装费、运、运杂费、保管、保管费、促、促销费等。等。弹性性预算法和作算法和作业预算法算法标准准费用用根根据据制制度度和和有有关关规定定已已经确确定

74、定支支出出标准准的的费用用，如如业务招招待待费、电话费、用用车费用等。用等。标准法和作准法和作业预算法算法约束性束性费用用由由于于长期期决决策策行行为形形成成的的固固定定费用用项目目，其其特特点点是是在在短短期期内内很很难改改变其其金金额大大小小，如固定工如固定工资、折旧、折旧费、长期租金等期租金等费用。用。增量增量预算法和作算法和作业预算法。算法。选择性性费用用由由于于短短期期决决策策形形成成的的固固定定费用用项目目，如如会会议费、零零星星购置置费、修修理理费、办公公费等。等。增增量量预算算法法、零零基基预算算法法和和作作业预算法算法项目型目型费用用以以立立项方方式式形形成成的的费用用，通通

75、常常费用用水水平平与与企企业长期期销售售业绩有有关关，如如广广告告费、研研发费、咨、咨询费等。等。项目明目明细、项目可行性分析目可行性分析9192费用用项目目财务标准准作作业标准准库存存费用用费用率用率库存量、存量、仓库租金或者折租金或者折旧、人旧、人员费用、物耗等用、物耗等包装包装费用用费用率用率包装用品种包装用品种类、消耗数量、消耗数量、单价等价等运运输费用用费用率用率运运货量、运量、运输方式、距离、方式、距离、费率等率等计算算 物流费用预算编制93费用用项目目财务标准准作作业标准准折旧折旧费目目录、折旧率、折旧率、利用率利用率资产种种类、数量、折旧、数量、折旧计算、算、利用情况利用情况维

76、修修费增量增量预算、算、项目目预算算中小修理估中小修理估计；大修理；大修理费用用明明细；设备运行情况运行情况长期租金期租金合同、利用率合同、利用率设备租用数量、种租用数量、种类、月租、月租金、利用情况金、利用情况 设备使用和维护费预算编制94费用用项目目财务标准准作作业标准准基本工基本工资公司确定定公司确定定员、人均工人均工资标准、准、人工成本水平人工成本水平人人员数量、人均工数量、人均工资业绩奖励励占收入或利占收入或利润比例比例人人员数量、人均数量、人均业绩奖金金津津贴福利福利公司公司规定定标准准人人员数量、数量、补贴标准准 人员费用预算编制95 业务费用预算编制费用用项目目财务标准准作作业

77、标准准水水电费费用率用率业务量、耗量、耗电量、量、单价价燃料燃料费费用率用率业务量、消耗量、量、消耗量、单价价物料消耗物料消耗费用率用率业务量、消耗量、量、消耗量、单价价低低值易耗品易耗品增量增量预算算业务量、量、购置数量、置数量、单价价印刷印刷费增量增量预算算业务量、印数、量、印数、单价价差旅差旅费增量增量预算算出差人次、地点、出差人次、地点、标准准业务招待招待费增量增量预算算招待人次、人均招待人次、人均标准准96项目费用预算编制费用用项目目财务标准准作作业标准准广告广告费增量、零基增量、零基预算算竞争争对等分析、等分析、项目目费用明用明细、成本效益分析、成本效益分析、项目目进度、度、风险估

78、估计等等公关公关费增量、零基增量、零基预算算培培训费增量、零基增量、零基预算算软件件费用用零基零基预算、算、项目目预算算研研发费用用零基零基预算、算、项目目预算算979899季度季度一一二二三三四四全年全年添置固定添置固定资产4000040000预付所得税付所得税1000010000100001000040000支付利支付利润400040004000400016000合合计5400014000140001400096000其其他他现金金收收支支预算算2003年度年度单位：元位：元其他收支100融资预算项目目一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合合计发行股票行股票24002400吸收

79、吸收资本本500500发行行债券券800800银行借款行借款200200还本付息本付息3201504401201030101财务预算季度季度一一二二三三四四全年全年期初余期初余额本期收入本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小小计170000228000308000294749938000本期支出：本期支出：材料采材料采购21200268403437633408115824直接人工直接人工52500775009750073000300500制造制造费用用53500635007150061700250200销售管理售

80、管理费用用31000360004100036000144000预计所得税所得税额1000010000100001000040000预计购置置设备4000040000预计支付利支付利润400040004000400016000小小计212200217840258376218108906504收支相抵收支相抵现金金结余（不足）余（不足）-4220010160496247664131476银行借款行借款62200984072040偿还借款借款250004704072040支付利息（年利率支付利息（年利率10%）187544586333期末余期末余额2000020000227492514325143现

81、金金预算算2004年度年度单位：元位：元102季度季度一一二二三三四四全年全年销售收入售收入160000240000320000240000960000变动成本成本期初期初库存存90001350018000135009000本期投入本期投入94500139500175500121400540900期末期末库存存13500180001350099009900制造成本制造成本90000135000180000135000540000销售及管理售及管理费用用1000015000200001500060000边际贡献献600009000012000090000360000固定成本固定成本制造制造费用用

82、40000400004000040000160000销售及管理售及管理费用用2100021000590002900084000营业利利润-1000290005900029000116000减：利息减：利息费用用187544586333税前利税前利润-1000290005712524542109667减：所得税减：所得税1000010000100001000040000税后利税后利润-1100019000471251454269667预计损益表（益表（变动成本法）成本法）2004年度年度单位：元位：元合合计69667支付利支付利润1600053667（元）（元）103资产年初数年初数年末数年末数

83、负债及所有者及所有者权益益年初数年初数年末数年末数现金金2400025143短期借款短期借款1200016776应收收帐款款5000096000流流动负债小小计1200016776待待摊费用用42004600实收收资本本8000080000存存货90009900盈余公盈余公积115200168867流流动资产小小计87200135643所有者所有者权益合益合计195200248867固定固定资产原原值200000240000减：累减：累计折旧折旧80000110000固定固定资产净值120000130000合合计207200265643合合计207200265643预计资产负债2004年年12

84、月月31日日104类型型特点特点正常正常流流动比率大于二比率大于二,营运运资金金为正数正数;资本保本保值,累累计盈利盈利资本减本减值流流动比率比率为一一,营运运资金金为零零;资本不能保本不能保值,累累计亏损资不抵不抵债流流动比率小于一比率小于一,营运运资金金为负数数;累累计严重重亏损,净资产为负数数,资不抵不抵债.资产负债表表预算是否正常算是否正常审核预算105损益表益表预算是否正常算是否正常项目目ABCC主主营业务利利润盈利盈利盈利盈利盈利盈利亏损营业利利润盈利盈利亏损亏损亏损利利润总额盈利盈利盈利盈利亏损盈利盈利106现金流量金流量预算是否正常算是否正常项目目ABCC经营活活动现金金正正正

85、正负负投投资活活动现金金负正正负负筹筹资活活动现金金正正负正正负现金金净增加增加正正负正正负107预算准备 1 1预算算准准备费是是公公司司在在编制制全全面面预算算时，预留留的的用用于于预算算外外支支出出的的预算算额度度，预算算预备费按按公公司司年年度度预算算成本成本费用用总额的一定比例的一定比例计算算 。2 2预算算预备费比比例例：预算算预备费一一般般控控制制在在预算算成成本本费用用总额的的5%-10%5%-10%。预算算准准备费由由审计预算算部部根根据据当当年年预算算管管理理经验、预算算编制制争争议程程度度和和预算算不不确确定定性性程程度度，向向预算算管管理理委委员会会提提出出预算算准准备

86、费的的具具体体提提留留比比例例（预算准算准备费计算表算表见附表）。附表）。3 3预算算准准备费使使用用：当当预算算年年度度出出现客客观环境境和和内内部部条条件件发生生重重大大变化化、公公司司经营计划划进行行重重大大调整整以以及及其其他他不不可可预测因因素素发生生，经审计预算算部部建建议和和公公司司预算算管管理理委委员会会批批准准，可可以以动用用预算算准准备费（预算算准准备费使使用申用申请表表见附表）。附表）。108v 编制制预算算计算工作量大算工作量大v 预测分析涉及很多复分析涉及很多复杂计算和模算和模拟方案方案v 预算算编制的制的细化化v 预算算执行行过程中的程中的实时控制控制v 三流合一的

87、三流合一的预算数据共享算数据共享v 预算管理信息反算管理信息反馈滞后滞后v 预算管理与考核、改算管理与考核、改进的的衔接接 3. 3.电子表在子表在预算管理中的算管理中的应用用预算难题109电子表软件Excel操作操作简单、功能、功能强大、表格大、表格处理和理和计算能力算能力强，在企，在企业预算算编制工制工作中得到了广泛使用。但是，随着作中得到了广泛使用。但是，随着预算管理的作用不断增加和企算管理的作用不断增加和企业管理精管理精细化要求的不断提高，化要求的不断提高，传统使用使用Excel表表进行手工行手工预算算编制和管理的缺陷将越来制和管理的缺陷将越来越突出。越突出。1用用Excel编制制预算

88、算难以以实现各部各部门的有效参与和数据共享的有效参与和数据共享预算算编制必然需要企制必然需要企业内部各部内部各部门之之间加加强协调和沟通。由于和沟通。由于Excel只是只是简单的的单机机办公公软件，运用件，运用Excel表表编制制预算，各部算，各部门之之间缺乏一个共享的数缺乏一个共享的数据平台，大量的沟通工作必然需要通据平台，大量的沟通工作必然需要通过文件文件传递、电话或面或面谈等其他方式等其他方式进行，从而大大影响行，从而大大影响预算算编制的效率，甚至制的效率，甚至还有可能影响数据的准确性。有可能影响数据的准确性。2预算算编制以外的其它制以外的其它预算管理工作算管理工作难以用以用Excel实

89、现除了除了编制制预算功能使用算功能使用Excel比比较简单、方便以外，、方便以外，预算管理的其他算管理的其他职能，能，如如预算目算目标的制定与分解、的制定与分解、预算算审批、批、预算下算下发、预算算调整和整和预算分析等仍算分析等仍然需要手工去做。因然需要手工去做。因为，Excel不具不具备预算管理的功能。算管理的功能。3Excel缺乏缺乏权限管理功能，限管理功能，对于于预算的保密性和安全性来算的保密性和安全性来讲有有严重的重的缺陷缺陷预算数据包括企算数据包括企业经营和和财务目目标以及以及预算数据，算数据，这往往是企往往是企业内部相内部相对机机密的信息。但密的信息。但预算工作又需要各部算工作又需

90、要各部门参与，参与，这就需要就需要设定不同部定不同部门和人和人员的的权限，才能保限，才能保证预算的保密和数据安全。算的保密和数据安全。Excel定位于通用定位于通用办公公软件，不具件，不具备权限管理的功能。限管理的功能。110步步骤说明明建立工作表建立工作表建立工作表，建立工作表，输入文字和数据入文字和数据公式公式输入入激活激活输入公式入公式单元，元，输入入“=公式公式”，如：，如：=B4+C4+D4调用函数用函数如求和函数如求和函数为：SUM，例如：，例如：=SUM（C2：C4）或）或=SUM（A3，B12，C6，D9）工作表工作表编辑单元内容元内容编辑、移、移动、拷、拷贝、插入、插入、删除

91、、除、查找、替找、替换等。等。确定工作格式确定工作格式各种各种边框框线选择，调整行高和列整行高和列宽图形使用形使用直方直方图、折、折线图、饼图等等111 目目 录v企企业预算算组织建立与建立与协调v预算目算目标确定与确定与编制基本方法制基本方法v预算具体算具体编制方法和技巧制方法和技巧v预算算执行程序和控制方法行程序和控制方法1121.1.预算算执行中存在的行中存在的问题 1 1、预算如一算如一纸空文空文1不作不作传达达1不作追踪不作追踪1没有引入正确的没有引入正确的预算方法算方法 2 2、业务审批程序不批程序不规范范1多多头审批批1重复重复审批批1特批特批滥批批 3 3、信息系、信息系统薄弱

92、薄弱1管理会管理会计不健全不健全1信息信息质量差量差 4 4、执行行结果果1责任不清任不清1奖惩不明不明1132.2.企企业预算算审批机制批机制预算审批要求本本着着“先先算算后后花花，先先先先算算后后干干”的的原原则，一一般般情情况况下下不不得得突突破破预算算指指标（包包括括预算算项目目、金金额和数量）。和数量）。如如果果客客观环境境、内内部部条条件件以以及及公公司司经营计划划发生生终点点变化化需需要要突突破破预算算的的执行行预算算外外审批程序。批程序。预算算结余余可可以以跨跨月月份份使使用用，但但不不能能跨跨年年度度使用。使用。114预算审批程序115116预算审批权限董事董事长财务总监总（

93、副）（副）经理理部部门经理理财务经理理联签投投资活活动购买设备对外投外投资等等融融资活活动增加增加资本本长期借款期借款短期借款等短期借款等经营活活动购材料材料差旅差旅费等等117预算审批标准出差借款控制：出差借款控制：(一一)出差人出差人员借款，必借款，必须先到先到财务部部领取取借款凭借款凭证，填写好，填写好该凭凭证后，先后，先经部部门经理同意，再由各理同意，再由各线主管主管领导批准，最后批准，最后经财务经理理审核后，方予借支，核后，方予借支，前次借支出差返回前次借支出差返回时间超超过三天无故未三天无故未报销者，不得再借款。者，不得再借款。(二二)外外单位、个人因私借款，填写位、个人因私借款，

94、填写借款凭借款凭证后，一律后，一律报财务总监审批，批，经财务经理理审核后，方予借支。凡核后，方予借支。凡职工借用公款者，在原借款未工借用公款者，在原借款未还清前，不得再借。清前，不得再借。(三三)其他其他临时借款，如借款，如业务费、周、周转金等，金等，审批程序同第一条第一款。批程序同第一条第一款。(四四)试用人用人员借支旅差借支旅差费或或临时借款，借款，须由正式由正式员工具担保工具担保书或或签认担保，方担保，方能能办理，若借款人未能理，若借款人未能偿还借款，担保人借款，担保人应负有有连带责任。任。(五五)各各项借款金借款金额3000元以内按上述程序元以内按上述程序办理，超理，超过3000元以上

95、的需元以上的需报请财务总监审批。批。(六六)借款出差人借款出差人员回公司后，三天内回公司后，三天内应按按规定到定到财务部部报帐，报帐后后结欠部分欠部分金金额或三天内不或三天内不办理理报销手手续的人的人员欠款，欠款，财务部部门有有权在当月工在当月工资中扣回。中扣回。出差出差费用用标准控制：准控制：(一一)住宿公司部住宿公司部门副副经理以上人理以上人员，平均每天不能超，平均每天不能超过80元，主元，主办业务不能超不能超过60元，元，业务员不能超不能超过45元。高元。高层领导因工作需要住宿因工作需要住宿费超超过80元元标准后准后经财务部部总监批准后可予批准后可予报销。(二二)出差出差补助助按出差起止

96、按出差起止时间每天每天补助助30元。元。(三三)市内短途交通市内短途交通费控制在人均每天控制在人均每天30元以内，凭票据元以内，凭票据报销。118业务招待招待费标准及准及审批批(一一)总公司本部各公司本部各业务部的部的业务招待招待费，控制在各部，控制在各部门完成的完成的营业收入的收入的2.5之之内，由部内，由部门经理掌握，理掌握，总公司本部的各行政公司本部的各行政职能部能部门，按，按总公司分配下达指公司分配下达指标使使用，由用，由财务部部经理掌握，下属公司根据完成的理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在收入，控制在4内，由内，由经理掌理掌握开支，超握开支，超过一部分一律在年一部分一律在年终

97、利利润分配留成公益金中予以扣除。分配留成公益金中予以扣除。(二二)属指属指标内的内的业务招待招待费，报销单据必据必须有税有税务部部门的正式的正式发票，数字分明，票，数字分明，先由先由经手人手人签名，注明用途，部名，注明用途，部门经理加理加签证实，再，再报财务经理理审核，然后由各核，然后由各主管主管领导审批，方能付款批，方能付款报销。(三三)超指超指标外的外的业务招待招待费，一般不予开支，如有特殊情况，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理理审核加核加签，董事，董事长批准，方能批准，方能报销。(四四)其他其他杂费如存包裹如存包裹费、费，杂项费用控制在人均每天用控制在人均每天10元内，凭元内，凭单

98、据据报销。(五五)车船票船票按出差按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准定的往返地点、里程，凭票据核准报销。(六六)根据出差人根据出差人员事先理好的事先理好的报销单据，先由主管会据，先由主管会计对单据全面据全面审核，同核，同时按按出差天数填上住勤出差天数填上住勤补贴，然后由部，然后由部门经理理签认报有关各有关各线主管主管领导批准，批准，财务经理理审核后，方能核后，方能报销。(七七)出差坐出差坐飞机，需由部机，需由部门经理批准，理批准，连续三个月三个月亏损单位人位人员出差，一律不准出差，一律不准乘坐乘坐飞机机(特殊情况特殊情况报上一上一级领导批准批准)。119报告制度基本要求：告制度基本要求：(

99、1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算算执行行报告告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度预算反算反馈采用采用预算算执行行报告的形式告的形式进行。行。 3. 3.预算算执行情况分析行情况分析120确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程序121 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：

100、进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。122 4. 4.预算算调整程序和方式整程序和方式1不不随随意意调整整原原则：预算算方方案案一一经批批准准，一般情况下不得随意一般情况下不得随意调整整预算。算。2内内部部挖挖潜潜原原则：当当不不利利于于预算算执行行的的重重大大因因素素出出现后后，应首首先先通通过内内部部挖挖潜潜或或采采取取其其他他措措施施弥弥补，只只有有在在无无法法弥弥补的的情情况况下下，才能提

101、出才能提出预算算调整申整申请。3积极极调整整原原则：当当外外部部环境境和和内内部部条条件件发生生重重大大变化化，应积极极主主动提提出出预算算调整整申申请，以保，以保证预算方案符合客算方案符合客观实际情况。情况。调整原则123调整条件当当有有下下列列情情况况之之一一，而而且且严重重影影响响预算算执行行时，可可按按规定程序申定程序申请预算算调整：整：1董事会董事会调整公司整公司发展展战略，重新制定公司略，重新制定公司经营计划；划；2客客观环境境发生生重重大大变化化（如如市市场需需求求、行行业发展展、竞争争对手和国家政策等方面），需要手和国家政策等方面），需要调整有关整有关预算指算指标；3公司内部条

102、件公司内部条件发生重大生重大变化；化；4发生不可抗力的事件；生不可抗力的事件；5董事会或董事会或预算管理委算管理委员会会认为必必须调整的其他事整的其他事项。124调整时间1定期定期调整整每每季季度度20日日后后，由由总经理理负责组织有有关关责任任中中心心负责人人参参加加的的预算算分分析析协调会会，讨论预算算调整事宜。整事宜。2不定期不定期调整整公公司司外外部部环境境、内内部部条条件件等等方方面面发生生重重大大变化，可以根据情况随化，可以根据情况随时提出提出预算算调整申整申请。1251自下而上的自下而上的预算算调整整当当外外部部环境境与与内内部部条条件件等等客客观因因素素导致致公公司司全全局局性

103、性重重大大变化化，经董董事事会会和和经理理层协商商一一致致后后，提提出出预算算调整整申申请。其其审批批程程序序：由由董董事事会会和和经理理层提提出出预算算调整整意意向向，审计预算算部部编制制预算算调整整申申请表表，提提交交预算算执行行情情况况分分析析报告告，说明明调整整内内容容和和原原因因，上上报预算算管管理理委委员会会审议批批准准。对于于重重大大预算算调整整（调整整金金额超超过预算算10%的的属属于于重重大大调整整），应提提交交董董事事会会审批批。董董事事会会或或预算算管管理理委委员会会批准的批准的预算算调整申整申请，交由，交由审计预算部下达（算部下达（编写写预算算调整通知整通知书）。）。2

104、自下而上的自下而上的预算算调整整当当外外部部环境境与与内内部部条条件件等等客客观因因素素导致致公公司司局局部部重重大大变化化，而而且且符符合合预算算调整整条条件件的的，可可以以由由各各责任任中中心心提提出出预算算调整整申申请。其其审批批程程序序：由由预算算调整整申申请部部门填填写写预算算调整整申申请表表，提提交交预算算执行行情情况况分分析析报告告，说明明调整整内内容容和和原原因因，交交主主管管领导审批批后后，报审计部部预算算审核核；审计预算算部部审核核后后，提提出出调整整建建议，上上报预算算管管理理委委员会会审议批批准准。对于于重重大大预算算调整整（调整整金金额超超过预算算10%的的属属于于重

105、重大大调整整），应提提交交董董事事会会审批批。董董事事会会或或预算算管管理理委委员会会批批准准的的预算算调整申整申请，交由，交由审计预算部下达（算部下达（编写写预算算调整通知整通知书）。）。调整方式126防止突击花钱某些管理者的心理：今年度用不完，明年某些管理者的心理：今年度用不完，明年就会被减少就会被减少预算。一般，会算。一般，会发生在生在预算期末突算期末突击使用使用预算的行算的行为，造成，造成资源浪源浪费，造成，造成资源源利用效率降低等利用效率降低等恶劣后果。劣后果。对策：策： 调整整预算方法；使算方法；使预算适算适时发生，遵守生，遵守55%55%原原则，规定下半年使用定下半年使用预算不得

106、超算不得超过总预算的算的55%55%；使；使预算均衡算均衡发生，遵守生，遵守10%10%原原则，最后三，最后三个月每个月使用个月每个月使用预算最多是算最多是总预算的算的10%10%。如何防止期末突如何防止期末突击“花花钱”127汉斯公司斯公司预算控制制度主要体算控制制度主要体现在在预算算审批、内部批、内部报告管理和告管理和协调会三个方面：会三个方面：预算算审批是指各分公司的各批是指各分公司的各项预算由算由执行部行部审批，批，执行部行部汇总后的地区后的地区预算交由算交由总部部审批。批。审批意批意见依据依据历史数据及市史数据及市场预测作出，在尊重分公司意作出，在尊重分公司意见的基的基础上体上体现公

107、司的公司的战略意略意图。内部内部报告及其管理是公司告及其管理是公司实施施财务控制最主要的手段。内部控制最主要的手段。内部报告包括告包括损益表、益表、费用用报告、告、现金流量金流量报告和告和顾客利客利润分析分析报告。告。前三者每月呈前三者每月呈报一次，一次，顾客利客利润分析分析报告每季度呈告每季度呈报一次；公司一次；公司通通过内部内部报告能告能够全面了解各分公司的全面了解各分公司的业务情况，并且情况，并且对照照预算算作出相作出相应的例外管理。的例外管理。协调会是根据以上的内部会是根据以上的内部报告，公司告，公司执行部每月召开一次分行部每月召开一次分公司公司经理理协调会，会，处理部分理部分预算偏差

108、，交算偏差，交换市市场信息和成本降低信息和成本降低经验，发现并解决本并解决本执行部存在的主要行部存在的主要问题。公司每季度召开一。公司每季度召开一次次执行部行部总经理会理会议，处理重大理重大预算偏离或作出相算偏离或作出相应的的预算修改，算修改，对近期市近期市场进行行预测，考察重大投，考察重大投资项目的目的执行情况，行情况，调剂内部内部资源。同源。同时，总部要部要对各各执行部行部业绩按按营业利利润的大小作出排序，的大小作出排序，并与其并与其营业利利润的的预算算值和上年同期和上年同期值作比作比较128 5. 5.预算考核与算考核与绩效管理效管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财

109、务指标1291预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。1预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。1预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。1考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。1301针对不同的责任中心确定不同的考核指标：1利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等1成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等1投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率1考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性1考核各

110、责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性131 投投资中心考核表中心考核表权益利益利润率率指指标上年上年实际本年本年预算算本年本年实际与上年差异与上年差异预算差异算差异销售售额利利润额资金占用金占用股股东权益益销售利售利润率率资金周金周转次数次数权益乘数益乘数分分析析原因改原因改进措施措施132 责任中心任中心业绩考核表利考核表利润中心中心指指标销售收入售收入变动成本成本边际利利润可控固定成本可控固定成本可控利可控利润不可控固定成本不可控固定成本部部门利利润公司管理公司管理费用用部部门税前利税前利润销售利售利润率率.资金成本金成本剩余利剩余利润133 责任中心任中心业绩考核表成本考核

111、表成本费用中心用中心项目目本期本期预算算本期本期实际差异差异额完成率完成率说明明变动费用用按按业务量量调整整运运杂费包装包装费佣金佣金固定固定费用用工工资办公公费差旅差旅费合合计分析分析原因和改原因和改进措施措施134绩效含效含义适适应的的对象象适适应的企的企业或或阶段段1.完成了工作任完成了工作任务体力体力劳动者者事事务性或例行性工作性或例行性工作的人的人员2.结果或果或产出出高高层管理者管理者销售、售后服售、售后服务等可量等可量化工作性化工作性质的人的人员高速高速发展的成展的成长型企型企业强调快速反快速反应，注重灵，注重灵活、活、创新的企新的企业3.行行为基基层员工工发展相展相对缓慢的成熟

112、型慢的成熟型企企业，强调流程、流程、规范，范，注重注重规则的企的企业4.结果果过程（行程（行为/素素质）普遍适用各普遍适用各类人人员5.做了做了什么（什么（实际收益）收益）能做什么（能做什么（预期收益）期收益）知知识工作者，如研工作者，如研发人人员绩效管理135136绩效考核效考核绩效管理效管理判断式判断式计划式划式秋后算秋后算帐问题解决解决成成败双双赢结果果结果与果与过程程人力人力资源程序源程序管理程序管理程序关注关注过去去绩效效关注未来的关注未来的绩效效137v目目标体系体系vKPI指指标体系体系v绩效考核制度效考核制度v经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力人力资源管理制度源管

113、理制度绩效改效改进循循环战略略规划划经营管理目管理目标与与计划划绩效效监控控绩效效检讨与考核与考核考核考核结果用于果用于分配和激励分配和激励绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目目标和和计划划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指构建指标体系并体系并进行行监测），发现做得好的（绩效考核效考核），进行奖励（激励机制激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。战略制定部略制定部门和

114、管理者和管理者人力人力资源管理源管理部部门和和岗位位企企业管理部管理部门、财务部部门及其他及其他计划划统计部部门和和岗位位企企业管理部管理部门和和各各级管理者管理者138意意愿愿行行动结果果过程程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入表象：是否愿意投入个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作/配合/响应/团队业务：适应/创新深深层：是否：是否为适合的人适合的人素质模型：动机/形象。表象：是否有能力表象：是否有能力个人：能力组织：角色履行业务：目标理解深深层：是否：是否胜任或人任或人/岗匹配匹配任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行表象：是否正确行动个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业

115、务：流程与规范深深层：正确做事：正确做事最佳实践模式表象：是否有正确表象：是否有正确结果果个人：目标达成组织：价值与贡献业务：创新与发展深深层：战略目略目标实现KPI本性的人岗位的人实践的人绩效的人WellnessActionProcessResult选聘与激励评价与培训诊断与 辅导目标确定与分解/落实139KPIKPI考核方法考核方法考核方法考核方法 企企业关关键业绩指指标(KPI(KPI：KeyProcessIndicators)KeyProcessIndicators)是通是通过对组织内部流程的内部流程的输入端、入端、输出端的关出端的关键参数参数进行行设置、取置、取样、计算、分析，衡量流

116、程算、分析，衡量流程绩效的一种目效的一种目标式量式量化管理指化管理指标，是把企，是把企业的的战略目略目标分解分解为可操作的工作目可操作的工作目标的工具，是企的工具，是企业绩效管理的效管理的基基础。KPIKPI可以使部可以使部门主管明确部主管明确部门的主要的主要责任，并以此任，并以此为基基础，明确部，明确部门人人员的的业绩衡量指衡量指标。 以以KPIKPI为基基础制定制定绩效目效目标或衡量或衡量标准，内容包括准，内容包括结果和行果和行为两个方面。两个方面。 目目标必必须服从服从SMARTSMART原原则。Specific Specific 具体性具体性Measurable Measurable

117、可度量可度量Attainable Attainable 可可实现Realistic Realistic 现实性性Time bound Time bound 时限性限性 结果行为高层中层基层高高层、中、中层和基和基层在在KPIKPI指指标体系中体系中结果和果和行行为指指标所占的所占的权重如下重如下图，越高，越高层结果果在在KPIKPI指指标体系中所占的比重越大，基体系中所占的比重越大，基层反反之亦然。之亦然。关键业绩140战略略战略目略目标、CSF和和KPI（针对组织）过程中的程中的CSF和和KPI（关（关键业务活活动）环境境从从上上而而下下愿景愿景部部门目目标、CSF和和KPI（针对部部门）关

118、关键的的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关成功关键因素（因素（CSF，CoreSuccessFactors）是）是对公司擅公司擅长的、的、对成功起决定作用的某个成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关由关键绩效指效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定行定量（即使其可以量（即使其可以计算和算和测量）。量）。使用使用CSF和和KPI，使得，使得战略目略目标得以分解，得以分解，压力逐力逐层传递，同，同时使使战略目略目标的的实现过程得以程得以监控。控。141经营计经营计划和划和划和划和绩绩效目效目效目效目标标公司公司绩效

119、效计划划部部门绩效效计划划员工工绩效效计划划常常规KPI指指标改改进KPI指指标企企业战略分解略分解业务流程分析流程分析经营检讨分解分解分解分解管理要管理要项是反映各企是反映各企业和部和部门内部内部管理状况的指管理状况的指标。是。是对关关键绩效指效指标的的补充。管理要充。管理要项的的设置置应针对那些那些对实现公司目公司目标有重要作用，又有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关衡量的关键管理管理领域和活域和活动，而非所有，而非所有的的领域和活域和活动。管理要。管理要项由企由企业或部或部门的上的上级绩效管理部效管理部门和和归口的口的职能管理能管理部部门确定。确定。行行为指指标由与由与纳入考入考评的改

120、的改进KPI指指标密切相关的一密切相关的一组或若干或若干组行行为要要项及工作及工作标准准组成，是成，是为改改进KPI指指标状状况服况服务的。确定行的。确定行为指指标时，要考，要考虑与与改改进KPI指指标相关的行相关的行为模模块有哪些，有哪些，并从中找出有并从中找出有问题的行的行为要要项，并将，并将这些行些行为要要项转化化为行行为指指标纳入考入考评。行行为指指标由被考由被考评者的直接主管与被考者的直接主管与被考评者沟通后确定。者沟通后确定。对应改改进KPI指指标绩绩效指效指效指效指标标公司公司绩效指效指标部部门绩效指效指标员工工绩效指效指标KPI指指标管理要管理要项KPI指指标管理要管理要项KP

121、I指指标行行为指指标142综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）用关用关键成功要素（成功要素（CSFCSF）与关）与关键绩效指效指标（KPIKPI）导引并引并监控是否正在完成控是否正在完成战略目略目标：关关键成功要素（成功要素（CSFCSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关关键绩效指效指标（KPIKPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得，使得战略目略目标可以可以计量并因此可以有效控制量并因此可以有效控制战略目略目标的的执行行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间

122、143战略目标 CSF KPI客户服务服务质量在客户端安装高质量产品客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；每次安装成本；安装日期守诺度；安装按期完成度；客户支持响应速度；一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求；客户培训提供高质量，用户友好性的培训与培训材料要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训的满意度重要项目管理按预算准时完成；项目满意度华为公司致力于公司致力于发展成展成为世界世界级中国中国电信企信企业华为董事董事长及公司及公司领导层提出以下全公司的提出以下全公司的6个企个企业目目标客客户服服务人与文化人与文

123、化技技术创新新工工艺先先进市市场领先先利利润与增与增长 144战略目标 CSF KPI工艺先进供应管理建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘；原料管理确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易成本（所有交易成本/交

124、易次数）质量生产能力持续提高生产能力，最大化机器运转效率总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数/生产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力；投产；质量成本；重大改进数；华为公司致力于公司致力于发展成展成为世界世界级中国中国电信企信企业华为董事董事长及公司及公司领导层提出以下全公司的提出以下全公司的6个企个企业目目标 人与文化人与文化工工艺先先进技技术创新新客客户服服务市市场领先先利利润与增与增长 145战略目标 CSF KPI市场领先市场份额通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场

125、穿透与增长市场份额增长/产品；争购现象产生/促销活动；新市场产品期货单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率；销售网络营建一个有效、高效的销售与渠道网络差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理；市场形象全国乃至全球扩展华为质量品牌形象品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平；华为公司致力于公司致力于发展成展成为世界世界级中国中国电信企信企业华为董事董事长及公司及公司领导层提出以下全公司的提出以下全公司的6个企个企业目目标 人与文化人与文化技技术

126、创新新市市场领先先工工艺先先进客客户服服务利利润与增与增长 146战略目标 CSF KPI发展人与文化工作环境目标：为华为全体职工创造积极工作环境文化营造一种团队精神，进步，互助的文化u雇员满意指数增长:工作环境雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平能力在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职员工能力（如在胜任员工中有80熟练）；清楚明白华为的理念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）HR系统拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管理）以支持华为的业务方向结果/业绩；多少最好员工留下；多少员工因期望未达到而离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成

127、功率，招聘质量）；HR人员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现；华为公司致力于公司致力于发展成展成为世界世界级中国中国电信企信企业华为董事董事长及公司及公司领导层提出以下全公司的提出以下全公司的6个企个企业目目标技技术创新新工工艺先先进客客户服服务人与文化人与文化市市场领先先利利润与增与增长 147战略目标 CSF KPI利利润与增与增长资产管理有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本拆借率；坏帐率收入未完成回款的天数；票据准备周期时间；月

128、财务报表周期时间成本财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本占收入比率；时间/纠错成本华为公司致力于公司致力于发展成展成为世界世界级中国中国电信企信企业华为董事董事长及公司及公司领导层提出以下全公司的提出以下全公司的6个企个企业目目标 人与文化人与文化技技术创新新工工艺先先进客客户服服务利利润与增与增长市市场领先先148战略目标 CSF KPI利利润与增与增长资产管理有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本拆借率；坏帐率收入未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间成本财务成本占总成本

129、比率；研发项目金融分析有效性；财务成本占收入比率；时间/纠错成本华为公司致力于公司致力于发展成展成为世界世界级中国中国电信企信企业华为董事董事长及公司及公司领导层提出以下全公司的提出以下全公司的6个企个企业目目标 人与文化人与文化技技术创新新工工艺先先进客客户服服务利利润与增与增长市市场领先先149战略CSFKPIKPI定义争取大幅增长销售增长净销售量（NSV）增长本期NSV和上期NSV的差别对比上期市场占有率发生的变化新产品新产品销售新产品销售对比总销售成功的新产品比率成功的新产品数对比新产品总数以客户和最终用户为中心团体客户满意度客户满意度满意的团体客户数对比被调查的团体客户总数销售未结款

130、天数债务人总数除以年销售，再乘以销售天数扩大产品范围及时接受新产品X周内接受产品数比对总新产品接受数满意的最终用户最终用户满意度满意的最终用户数比对调查的最终拥护总数投诉严重投诉数重复购买“忠实”消费者数比对被调查的消费者总数巩固品牌组合高质量品牌组合大品牌大品牌（收入逾1000万美元）数比对所有品牌品牌精简当期品牌数比对上期品牌品牌领导力“前三”品牌数比对所有品牌150综合平衡计分卡指指标类别成功指成功指标及关及关键成功因素成功因素财务指指标盈利、盈利、资金周金周转、偿债能力、能力、现金流金流量和股量和股东价价值等指等指标客客户指指标客客户满意度、客意度、客户保持率、客保持率、客户获得得率、

131、市率、市场占有率、交占有率、交货及及时率、客率、客户利利润率等率等内部内部过程指程指标产品合格率、生品合格率、生产经营周期、安全生周期、安全生产率、率、设备利用率、退利用率、退货率、返修率率、返修率等等创新指新指标高高层经理素理素质、企、企业文化、文化、员工工满意意度、度、员工工发展、教育培展、教育培训、生、生产经营创新、技新、技术创新、管理新、管理创新等新等151战略目略目标战略分解略分解战略性指略性指标设计财务稳健健F1资产回回报率率F2获利能力利能力F3降低成本降低成本F4利利润增增长p资产汇报率率p现金流量金流量p市市场竞争力（行争力（行业排名）排名）p销售增售增长率率p收入与利收入与

132、利润p市市场费用用财务客客户满足客足客户需求需求渠道建渠道建设C1持持续让客客户满意意C2渠道共渠道共赢p市市场占有率占有率p客客户满意度意度p终端端销售售额p渠道渠道满意度意度运运营员工工建立技建立技术壁壁垒增加客增加客户价价值完善完善产品品质量量运运营能力能力I1加加强技技术研研发p产品研品研发完成率完成率p新新产品市品市场接受度接受度p产品研品研发完成率完成率p新新产品市品市场接受度接受度p销售售队伍能力指伍能力指标p返修率返修率p产量指量指标p库存水平存水平p物流管理指物流管理指标I2增加增加产品附加品附加值I4产量量I5库存管理存管理I6产品供品供应速度速度I3完善完善产品品质量量积

133、极努力的极努力的员工工L1健康的企健康的企业文化文化L2学学习型型组织p员工工满意度意度调查p员工工胜任能力达任能力达标率率示例示例152 综合平衡合平衡计分卡考核表分卡考核表业务部部门指指标类别关关键指指标预算算实际差异差异财务销售售额净利利润现金流金流顾客客顾客客满意度意度价格波价格波动率率品种品种运运营差差错率率损失率失率事故事故创新新技技术改改进信息系信息系统分析分析原因和改原因和改进措施措施153华能集能集团电力生力生产子公司（工厂）的子公司（工厂）的业绩考核考核标准：准：从从1997年开始，中国年开始，中国华能集能集团的母公司一直使用以下四个的母公司一直使用以下四个标准考核准考核电

134、力生力生产子公司每年的子公司每年的业绩：（：（1）实际电力生力生产单位与位与计划划电力生力生产单位（千瓦位（千瓦时）；（）；（2）实际利利润与与计划利划利润；（；（3）实际月月还款款额与与计划划月月还款款额；（；（4）工厂的安全措施。考核）工厂的安全措施。考核标准如下：准如下：电力力产出基本分出基本分为40分。分。实际产出与出与计划划产出每相差出每相差1%，就增加，就增加或减少或减少1分，直到加完或减完分，直到加完或减完20分分为止。止。利利润标准基本分准基本分为10分。分。实际利利润与与计划利划利润之之间每相差每相差1%，则增加或减少增加或减少0.5分，直到加分，直到加满或减完或减完10分分

135、为止。止。财务标准有准有50分的基本分。每延期支付分的基本分。每延期支付1%的款的款项，则减少减少1分，分，直到减完直到减完20分分为止。止。工厂安全措施工厂安全措施标准没有准没有设定分数，但是如果定分数，但是如果发生安全事故，生安全事故，华能能集集团则将扣减子公司的将扣减子公司的总工工资和薪水。如和薪水。如发生重大事故，扣减人民生重大事故，扣减人民币50万元；万元；发生主要事故，扣减人民生主要事故，扣减人民币10万元等。万元等。满足所有四个足所有四个标准的最高分、准的最高分、标准分和最低分分准分和最低分分别为150分、分、100分分和和50分。分。案例分析154非非电力生力生产子公司的子公司

136、的业绩考核考核标准：准：1997年以来，年以来，华能集能集团一直使用以下四个一直使用以下四个标准准对非非电力生力生产子公司每年的子公司每年的经营业绩进行考核：（行考核：（1）实际净资产收益率与收益率与计划划净资产收益率；（收益率；（2）实际总资产收益率与收益率与计划划总资产收益率；（收益率；（3）实际与与计划月划月还款款额和利息支付和利息支付额；（；（4）实际资本性支出本性支出额与与计划划资本性支出本性支出额。计分方法如下：分方法如下：净资产收益率（收益率（ROE）的基本分是）的基本分是60分。如果分。如果实际净资产收益率高于收益率高于计划数，划数，则每增加每增加0.5%，加，加1分，直到加完

137、分，直到加完20分分为止。相反，如果止。相反，如果实际净资产收益率低于收益率低于计划数，划数，则每下降每下降0.5%，减，减1.5分，直到减完分，直到减完20分分为止。止。总资产收益率（收益率（ROA）的基本分是）的基本分是40分。分。计划的划的总资产收益率要考收益率要考虑银行行贷款利息率和款利息率和华能集能集团的的财务状况。如果状况。如果实际总资产收益率比收益率比计划的划的总资产收益率高，收益率高，则每增加每增加0.5%，加，加1分，直到加完分，直到加完10分分为止。如果止。如果实际总资产收益率低于收益率低于计划划总资产收益率，收益率，则每下降每下降0.5%，减，减1分，直到减完分，直到减完

138、10分分为止。止。财务标准没有基本分，但是它取决于准没有基本分，但是它取决于华能集能集团的内部的内部贷款合同。任何低于款合同。任何低于20%的延期付款的延期付款额，都扣减，都扣减5分；如果延期付款的金分；如果延期付款的金额超超过20%，那么每延付，那么每延付20%，在前述基，在前述基础上再减少上再减少1分，直到减完分，直到减完10分分为止。止。资本性支出本性支出标准。每个子公司在每年准。每个子公司在每年7月月1日以前都要支付母公司投日以前都要支付母公司投资于子公于子公司的司的8%的的资本本额。任何延期付款金。任何延期付款金额低于低于20%的子公司，都减少的子公司，都减少5分；如果延期付分；如果

139、延期付款款额超超过20%，那么每延期付款，那么每延期付款20%，再减少，再减少1分，直到减完分，直到减完10分分为止。止。满足所有四足所有四项标准的最高分、准的最高分、标准分和最低分分准分和最低分分别是是130分、分、100分和分和50分。分。155上海国上海国际集集团：为确保投确保投资回回报的的顺利利实现，可以从以下两个方面着手：，可以从以下两个方面着手：1、合理确定投、合理确定投资回回报率，确保率，确保资产保保值增增值。集。集团公司可参公司可参照子公司的照子公司的历年盈利水平，年盈利水平，结合子公司的合子公司的实际情况以及在一定情况以及在一定经营期期间所能达到的所能达到的业绩，确定各子公司

140、比，确定各子公司比较合理的投合理的投资回回报率，核定率，核定各子公司的利各子公司的利润指指标，促使各子公司在，促使各子公司在资产保保值的前提下，达到的前提下，达到资产增增值的目的。的目的。对集集团公司而言，子公司所公司而言，子公司所获利利润要按一定的投要按一定的投资比例返回母公司，以比例返回母公司，以满足集足集团公司公司长远发展的需要。展的需要。2、建立各、建立各项财务指指标执行情况的指行情况的指标管理体系，使考核和管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：包括：（1）现金比率。即金比率。即现金余金余额流流动负债。（2）经营净现金比率。

141、金比率。经营净现金比率金比率=经营活活动的的净现金流量金流量流流动负债。（3）流）流动比率。比率。（4）不良）不良资产比率。是企比率。是企业年末不良年末不良资产总额占年末占年末资产总额的比重。不良的比重。不良资产主要包括：三年以上主要包括：三年以上应收收帐款、款、积压商品物商品物资和不良投和不良投资。（5）资产损失比率。是企失比率。是企业一定一定时期待期待处理理资产损失失净额占占资产总额的比重。的比重。（6）净资产收益率。收益率。156华润集集团6S管理体系：管理体系：(一一)利利润中心中心编码体系。体系。在在专业化分工的基化分工的基础上，将集上，将集团及属下公司按管理会及属下公司按管理会计的

142、原的原则划分划分为多个多个业务相相对统一的利一的利润中心中心(称称为一一级利利润中心中心)，每个利，每个利润中心再划分中心再划分为更小的分支利更小的分支利润中心中心(称称为二二级利利润中心等中心等)，并逐一，并逐一编制号制号码，使管理，使管理排列清晰。排列清晰。这个体系个体系较清晰地包括集清晰地包括集团绝大部分大部分资产，同，同时使每个利使每个利润中中心心对自身的管理也有清楚的界定，便于自身的管理也有清楚的界定，便于对每每项业务实行行监控。控。(二二)利利润中心管理中心管理报告体系。告体系。在利在利润中心中心编码体系的基体系的基础上，每个利上，每个利润中心按中心按规定的格式和内容定的格式和内容

143、编制管理会制管理会计报表，具体由集表，具体由集团财务部部统一制定并不断完善。管理一制定并不断完善。管理报告每月告每月一次，包括每个利一次，包括每个利润中心的中心的营业额、损益、益、资产负债、现金流量、成本金流量、成本费用、盈利能力、用、盈利能力、应收收账款、不良款、不良资产等情况，并附有公司等情况，并附有公司简评。每个利。每个利润中心中心报表最表最终汇总为集集团的管理的管理报告，由此解决了集告，由此解决了集团以往以往财务综合合报表表过于概括并于概括并难以适以适应管理需要的管理需要的问题。157(三三)利利润中心中心预算体系。算体系。在利在利润中心分中心分类的基的基础上，全面推行上，全面推行预算

144、管理，将算管理，将经营目目标落落实到每到每个利个利润中心，并中心，并层层分解，最分解，最终落落实到每个到每个责任人每个月的任人每个月的经营上，上，这样不不仅使管理者使管理者对自身自身业务有有较长远和透和透彻的的认识，还能从背离能从背离预算的程度算的程度上去上去发现问题，并及，并及时加以解决。加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后反复和修正，最后汇总形成整个集形成整个集团的全面的全面预算算报告。需要告。需要强调的是，的是，预算管理算管理对于一个多元化集于一个多元化集团企企业尤尤显重要，如果没有重要，如果没有预算，集算，集团将将难以以预计下一个

145、年度乃至今后几年能下一个年度乃至今后几年能够达到什么达到什么样的目的目标，也就不可能在，也就不可能在资金安金安排、投排、投资决策、人力决策、人力资源等方面源等方面进行行总体体规划。划。(四四)利利润中心中心评价体系。价体系。预算算执行情况需要行情况需要进行行评价，而价，而评价体系要能促价体系要能促进经营目目标的的实现。根据每个利根据每个利润中心中心业务的不同，度身的不同，度身订造一个造一个评价体系，但价体系，但总体上主要是体上主要是通通过获利能力、利能力、过程及程及综合能力指合能力指标进行行评价。每一个指价。每一个指标项下再根据各下再根据各业务点的不同情况点的不同情况细分分为能反映能反映该利利

146、润点点经营业绩及整体表及整体表现的的许多明多明细指指标，目的是要做到公平合理，既可以兼，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同到不同业务点的点的经营情况，又情况，又可以促可以促进业务改改进提高，加提高，加强管理。其中有些是定量指管理。其中有些是定量指标，有些是定性指，有些是定性指标，而，而对不确定部分集不确定部分集团则有最有最终决定决定权。集。集团根据各利根据各利润中心中心业务好坏好坏158A A地区地区销售部售部经理的理的应负责任、衡量任、衡量标准（准（KPIKPI）与）与绩效目效目标应 负 责 任任衡量衡量标准准20052005年度年度绩效目效目标1 1、销售策略售策略 为了了不不断断提提

147、高高市市场占占有有率率，达达到到公公司司的的销售售额和利和利润指指标，制定，制定销售策略。售策略。市市场占有率、占有率、销售售额、利利润1 1、市、市场占有率提高占有率提高10%10%2 2、销售目售目标 为了了完完成成北北方方地地区区的的销售售任任务，制制定定销售售计划划，合合理理调动资源源，严格格控控制制价价格格体体系系，监督督完完成成销售任售任务。地区地区销售售总数数2 2、地区、地区销售售额完成完成80008000万，挑万，挑战目目标为1 1亿；3 3、渠道建、渠道建设 为了了提提高高所所属属区区域域渠渠道道的的质量量与与数数量量，制制定定各各区区核核心心渠渠道道计划划，了了解解渠渠道

148、道客客户的的要要求求，提提高高渠渠道复合化道复合化渠道的数量、渠道的数量、质量量3 3、新开辟三家合作伙、新开辟三家合作伙伴伴4 4、利、利润 为了了达达到到利利润目目标，提提高高销售售额，控控制制价价格格和和销售售费用用利利润额4 4、销售售费用减低用减低8%8%5 5、风险控制控制 为了了降降低低风险，定定期期检查各各区区库存存、欠欠款款、租租赁的情况并及的情况并及时进行行处理。理。准准备金率金率5 5、回回款款目目标完完成成率率为80%80%159及其前景，决定及其前景，决定资金的支持重点，同金的支持重点，同时对下属企下属企业的的资金使用和派息政金使用和派息政策，将根据策，将根据业务发展

149、方向展方向统一决定，不一决定，不实行包干式行包干式资金管理。而金管理。而对利利润中心非中心非经营性的性的资产转让或会或会计调整的盈整的盈亏，则不能与不能与经营性性业绩混在混在一起一起评价，但可价，但可视具体情况具体情况给予予奖惩。(五五)利利润中心中心审计体系。体系。管理管理报告的真告的真实性、性、预算的完成度以及集算的完成度以及集团统一管理一管理规章的章的执行情行情况，都需要通况，都需要通过审计进行再行再认定。集定。集团内部内部审计是管理控制系是管理控制系统的再控的再控制制环节，集，集团通通过审计来来强化全面化全面预算管理的推行，提高管理信息系算管理的推行，提高管理信息系统的的质量。量。(六

150、六)利利润中心中心经理人考核体系。理人考核体系。预算的算的责任具体落任具体落实到各到各级责任人，从而考核也要落任人，从而考核也要落实到利到利润中心中心经理人。利理人。利润中心中心经理人考核体系主要从理人考核体系主要从业绩评价、管理素价、管理素质、职业操操守三方面守三方面对经理人理人进行行评价，得出利价，得出利润中心中心经理人目前的工作表理人目前的工作表现、今、今后的后的发展潜力、能展潜力、能够胜任的任的职务和工作建和工作建议。根据以上三部分的考核。根据以上三部分的考核结果，果，进一步决定一步决定对经理人的理人的奖惩和使用。和使用。160问题讨论部部门核心指核心指标辅助指助指标关关键非非财务指指标预算准确率算准确率否决指否决指标销售售生生产供供应财务人事人事161