三、工作分析和胜任特征模型建立

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1、工作分析与胜任特征模型建立工作分析与胜任特征模型建立 仲理峰仲理峰 中国人民大学商学院中国人民大学商学院 03/11/20091仲理峰 版权所有仲理峰仲理峰 博士、副教授博士、副教授研究方向：研究方向：研究方向：研究方向：人力资源管理、组织行为人力资源管理、组织行为通讯地址：通讯地址：通讯地址：通讯地址：中国人民大学商学院中国人民大学商学院 邮政编码：邮政编码：邮政编码：邮政编码：100872100872电电电电 话：话：话：话：手手手手 机机机机 电子邮件：电子邮件：电子邮件：电子邮件：03/11/20092仲理峰 版权所有人力资源管理要解决的主要问题人力资源管理要解决的主要问题 工作分析工

2、作分析职业发展职业发展人员规划人员规划人员选拔人员选拔劳资关系劳资关系绩效管理绩效管理胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型薪酬管理薪酬管理人员招募人员招募人员培训人员培训安全健康安全健康03/11/20093仲理峰 版权所有 本讲要点本讲要点工作分析的定义、内容、步骤收集工作信息的方法如何编写职位说明书工作分析和胜任特征模型在HRM中的地位03/11/20094仲理峰 版权所有组织结构组织结构 组织的一种框架结构，它反映了组织完成工作任务时的任务分解、部门划分、职权关系与分工合作。03/11/20095仲理峰 版权所有 组织结构设计的组织结构设计的8 8个步骤个步骤 确定设计原则确

3、定设计原则 工作分析工作分析工作分析工作分析 设定部门设定部门 确定部门间的职权关系确定部门间的职权关系 设定职位和工作规范设定职位和工作规范 配备人员配备人员 建立监督机制建立监督机制 反馈和修正反馈和修正03/11/20096仲理峰 版权所有任务分解：任务分解：工作专门化 劳动分工，即组织中把工作任务划 分成若干步骤来完成。 如，泰勒：“时间-动作分析”03/11/20097仲理峰 版权所有工作部门划分的方法工作部门划分的方法 根据活动的根据活动的职能职能分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人事、分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人事、 采购等部门采购等部门 根据组织生产的根据组织生

4、产的产品类型产品类型分类分类：如：如Sun Petroleum ProductsSun Petroleum Products主要分主要分 原油、润滑油和化工产品等三大部门原油、润滑油和化工产品等三大部门 根据根据地域地域分类：如营销工作可以分为东南西北分类：如营销工作可以分为东南西北4 4个区域，分片负责个区域，分片负责 根据根据生产过程生产过程分类：如分类：如Reynolds MetalsReynolds Metals铝试管厂，生产过程由铝试管厂，生产过程由5 5个个 部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输部部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输部 根据根据顾

5、客的类型顾客的类型分类分类：如一家销售办公设备的公司下设如一家销售办公设备的公司下设3 3个个 部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部03/11/20098仲理峰 版权所有命令链：命令链：职权关系 是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最低层，澄清谁向谁报告工作。03/11/20099仲理峰 版权所有工作分析的相关概念工作分析的相关概念任务任务( Task):( Task):为了特定的目的而进行的一组工作活动。工作工作(Job)(Job)：组织为达到目标必须完成的若干任务。 职责职责(Duty):(Duty):一个人所承担的若干相关联的任务

6、的组合。职位职位(Position):(Position):组织中由特定人员所承担完成的多种 职责的集合。工作族工作族(Job Family):(Job Family):工作性质有共同之处的一组工作。 如，销售、行政、生产。职业职业(Occupation):(Occupation):不同组织中相似的工作。职业生涯职业生涯(Career):(Career):一个人一生中所从事的一系列职位或工作。03/11/200910仲理峰 版权所有工作分析的定义工作分析的定义工作分析工作分析(Job analysis):(Job analysis):工作分析是采用一定方法（包括访谈、问卷调查等）了解组织内各项

7、工作的有关情况，确定并描述特定职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境和完成各项职责所需知识、技能、个人特征等）的过程。03/11/200911仲理峰 版权所有 工作分析中要回答工作分析中要回答6个问题个问题 需要完成哪些与工作相关的活动？有哪些（体力和脑力）行为表现？ 什么时候完成？ 在哪里、什么条件下完成？ 如何完成（如工具、设备）？ 如何评价完成情况？ 对任职者的要求是什么？03/11/200912仲理峰 版权所有 工作分析中要收集的工作分析中要收集的6类信息类信息 工作任务 任职者的行为 设备 工作条件与环境 绩效标准 任职资格03/11/200913仲理峰 版权

8、所有工作分析的流程工作分析的流程 确定工作分析确定工作分析信息的用途信息的用途 收集与工作相收集与工作相关的背景信息关的背景信息 收集与该职位收集与该职位相关的工作信息相关的工作信息 与任职者讨论与任职者讨论收集到的信息收集到的信息 编写职位说明书编写职位说明书编写职位说明书编写职位说明书 选择有代表性选择有代表性的职位的职位03/11/200914仲理峰 版权所有工作分析中收集信息的方法工作分析中收集信息的方法 访谈法访谈法: : 结构化访谈，非结构化访谈， 个体深度访谈，团体焦点访谈 问卷法问卷法: : JAQ, PAQ, CMQ 现场观察法现场观察法: : 工作日记工作日记/ /日志法日

9、志法: :03/11/200915仲理峰 版权所有现场观察法现场观察法 现场观察法是由工作分析专家在工作现场直接对任职者进行观察的方法。 该方法适合于工作活动相对稳定的、操作性的工作。03/11/200916仲理峰 版权所有工作日志法工作日志法 工作日志法是由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，然后，拟订该职位的职位说明书。03/11/200917仲理峰 版权所有访谈法访谈法 访谈法指通过人力资源工作者与任职者（或者任同样职位的人）及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。03/11/200918仲理峰 版权所有问卷法问卷法 一般由专业人

10、员选择标准化的、合适的职位分析问卷，或者自编问卷，然后将问卷交给任职者，在清楚说明填写方法后，由他们填写问卷，最后交由专业人员进行统计分析。 对职位进行定量分析时，经常使用问卷法。03/11/200919仲理峰 版权所有 PAQ (Position Analysis Questionnaire) PAQ (Position Analysis Questionnaire) 职位分析的5个方面 是否负有决策/沟通/社会性责任 是否执行熟练的技能性活动 是否有身体活动 是否操纵机器/设备 是否需要对信息进行加工 特点特点：结构严密、重要性等级、由分析 人员填写 作用作用：工作评价、工资等级03/11

11、/200920仲理峰 版权所有 工作分析的作用工作分析的作用目的目的权限权限职责职责特征特征技能技能知识知识工作分析工作分析工作规范工作规范工作规范工作规范工作说明工作说明工作说明工作说明人员规划人员规划人员招募人员招募人员选拔人员选拔人员培训人员培训绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理职业发展职业发展组织结构组织结构03/11/200921仲理峰 版权所有 职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位基本信息 职位描述 职责职责、关系 职位权限 工作环境 任职要求：胜任特征胜任特征 03/11/200922仲理峰 版权所有 胜任特征模型胜任特征模型 胜任特征模型（胜任特征模型（competen

12、cy model）：）： 针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任特征结构。 03/11/200923仲理峰 版权所有 优秀的大学生应具备什么条件？优秀的大学生应具备什么条件？优秀的大学生应具备什么条件？优秀的大学生应具备什么条件？ 好朋友应具备什么条件？好朋友应具备什么条件？好朋友应具备什么条件？好朋友应具备什么条件？ 优秀员工应具备什么条件？优秀员工应具备什么条件？优秀员工应具备什么条件？优秀员工应具备什么条件？ 优秀企业家具有什么特征？优秀企业家具有什么特征？优秀企业家具有什么特征？优秀企业家具有什么特征？ . 如是说如是说 03/11/200924仲理峰 版权所有 业务人员的通用胜任特征

13、模型业务人员的通用胜任特征模型1 1、影响他人、影响他人 7 7、关系建立、关系建立2 2、成就取向、成就取向 8 8、分析思维、分析思维3 3、主动积极、主动积极 9 9、概括思维、概括思维4 4、人际理解、人际理解 10 10、信息寻求、信息寻求5 5、客户服务、客户服务 11 11、专业知识、专业知识6 6、自信、自信03/11/200925仲理峰 版权所有 技术专业人员的通用胜任特征模型技术专业人员的通用胜任特征模型1 1、成就取向、成就取向 7 7、人际理解、人际理解2 2、影响他人、影响他人 8 8、关注质量、关注质量3 3、概括思维、概括思维 9 9、信息寻求、信息寻求4 4、分

14、析思维、分析思维 10 10、团队合作、团队合作5 5、主动积极、主动积极 11 11、专业知识、专业知识6 6、自信、自信 12 12、客户服务、客户服务 03/11/200926仲理峰 版权所有 建立胜任特征模型的方法建立胜任特征模型的方法 1、借用一般模型：借用一般模型： 选择一个现有胜任特征模型。 2、专家头脑风暴法：专家头脑风暴法： 3、行为事件访谈法：行为事件访谈法： 面对面访谈 4、修改后的行为事件访谈法：修改后的行为事件访谈法： 把重要的行为故事写下来。03/11/200927仲理峰 版权所有关键行为事件访谈法关键行为事件访谈法 Behavioral Event Intervi

15、ew ( (BEI) ) 行为事件访谈法是一种开放式的、行 为回顾式的探察技术，促进被访谈者 回顾自己在管理工作中经历的关键情境。03/11/200928仲理峰 版权所有关键行为事件访谈的步骤关键行为事件访谈的步骤第一步：确定绩效标准；第二步：选择效标样本，即根据已确定的绩效 标准，选择优秀组和普通组；第三步：获取效标样本有关的胜任特征的数据 资料；第四步：数据资料编码并建立胜任特征模型；第五步：验证胜任特征模型。03/11/200929仲理峰 版权所有 我国家族企业我国家族企业 高层管理者的胜任特征模型研究高层管理者的胜任特征模型研究 研究过程 研究方法 访谈编码举例 建立胜任特征模型03/

16、11/200930仲理峰 版权所有研究过程研究过程阶段1、选择被访谈者：20人阶段2、行为事件访谈：阶段3、胜任特征编码：阶段4、数据处理阶段5、建立胜任特征模型03/11/200931仲理峰 版权所有研究方法研究方法1 1、表现优异的管理者的选择标准、表现优异的管理者的选择标准 企业过去一年的销售额、企业的知名度以及温州企业家协会的提名。 2 2、工具设计、工具设计1）行为事件访谈提纲（A）2）行为事件访谈提纲（B）3）行为事件访谈信息记录卡4）胜任特征编码词典03/11/200932仲理峰 版权所有编码方法举例编码方法举例胜任特征胜任特征胜任特征胜任特征影响他人的编码分析示例影响他人的编码

17、分析示例影响他人的编码分析示例影响他人的编码分析示例访谈内容访谈内容访谈内容访谈内容编码记录编码记录编码记录编码记录等级分等级分等级分等级分影响他人影响他人L 6L 6比如说，作为一个公司的老总，应该说这个比如说，作为一个公司的老总，应该说这个企业是我的，上班下班我有我的自由，想什企业是我的，上班下班我有我的自由，想什么时候来就什么来，想什么时候走就什么时么时候来就什么来，想什么时候走就什么时候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自己约束自己，如果不这样的话，整个企业的己约束自己，如果不这样的话，整个企业的纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时，纪律一定很乱

18、。再一个，在公司吃饭打饭时，我老总也必须排队，前面不管是我老总也必须排队，前面不管是1010个人还是个人还是1 1个人，或者是个人，或者是100100个人，我都得在后面排队，个人，我都得在后面排队，这并不是说一天做起来给大家看的，而是从这并不是说一天做起来给大家看的，而是从9494年我进入这个新厂就立下的规矩，年我进入这个新厂就立下的规矩，9494年是年是这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，雷打不动。雷打不动。03/11/200933仲理峰 版权所有 影响他人量表影响他人量表A A、采取的影响他人的行动、采取的影响他人的行动A-1 强调个人权力强调个

19、人权力。在组织内激烈地竞争，只关心个人的职位，不顾组织的损失。A0 不适用不适用。没有劝说或影响他人的意图。A1 表达意图但无具体行动表达意图但无具体行动。想产生具体的影响；关心自己的声誉、地位和形象。A2 简单地说服简单地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。在讨论或发言中使用直接的说服方法（揭示原因、数据、大的意图；给出具体的例子、视觉辅助、演示等）。A3 稍复杂地说服稍复杂地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。为发言做仔细的资料准备，或在讨论中就有关问题进行不同观点的辩论。A4 估计行动或言语对他人的影响估计行动或言语对他人的影响。使讨论或发言针对他人的兴趣及水平。预期

20、行动或其他细节对他人的影响。A5 估计戏剧性行动对他人的影响估计戏剧性行动对他人的影响。特意做出他人期望的行为，或做出经过仔细思考的、意外的、戏剧性的行为，力图产生特别的影响。A6 采取稍复杂的行动去影响采取稍复杂的行动去影响。每一步都针对特殊听众，想要产生特殊影响，预料和准备他们的反映。A7 采取复杂行动去影响或间接影响采取复杂行动去影响或间接影响。使用专家或第三方影响；采取多个不同的行动，或组织复杂的、逐步深入的辩论。有意给予或封闭信息以产生特殊影响，使用小组工作技巧领导或指挥某小组的工作。A8 复杂的影响策略复杂的影响策略。针对组织内部个人的情况，使用复杂的策略（如使用间接影响链，即：使

21、A展示给B，而B会告诉C），设计环境或工作，或改变组织结构以鼓励期望的行为；使用复杂的政策、策略以达到目标，产生影响。03/11/200934仲理峰 版权所有比较项目比较项目 优秀组优秀组 普通组普通组 DF T DF T值值 均值均值 标准差标准差 均值均值 标准差标准差威权导向威权导向 7.0491 .9462 4.7779 2.6894 12 7.0491 .9462 4.7779 2.6894 12 2.348*2.348*主动性主动性 4.1838 1.2912 2.3125 1.1588 5 4.1838 1.2912 2.3125 1.1588 5 3.128*3.128*仁慈关

22、怀仁慈关怀 3.3750 .9161 1.7917 .9754 10 3.3750 .9161 1.7917 .9754 10 2.767*2.767*影响他人影响他人 4.5488 1.0594 2.6667 1.8886 11 4.5488 1.0594 2.6667 1.8886 11 2.264*2.264*发展他人发展他人 3.6146 1.5112 5.0000 7 3.6146 1.5112 5.0000 7 -.864-.864创新创新 3.7778 .8333 3.0000 .0000 9 1.266 3.7778 .8333 3.0000 .0000 9 1.266信息寻求

23、信息寻求 .8019 2.0363 2.5000 1.4142 12 .8019 2.0363 2.5000 1.4142 12 2.228*2.228*分析思维分析思维 3.2498 .6375 2.6964 .4406 15 3.2498 .6375 2.6964 .4406 15 2.0552.055客户服务客户服务 5.8750 1.5910 2.8750 1.4361 4 5.8750 1.5910 2.8750 1.4361 4 2.3462.346自信自信 5.2344 .7721 2.9833 .8949 9 5.2344 .7721 2.9833 .8949 9 4.151*

24、4.151*捕捉机遇捕捉机遇 4.8750 1.1180 2.7000 1.3038 11 4.8750 1.1180 2.7000 1.3038 11 3.209*3.209*关注质量关注质量 5.1000 2.6870 2.5000 1.4142 5.1000 2.6870 2.5000 1.4142 人际洞察人际洞察 3.2500 .7500 2.2500 2 3.2500 .7500 2.2500 2 1.1551.155组织意识组织意识 4.4472 .9966 2.0000 1.1547 10 4.4472 .9966 2.0000 1.1547 10 3.819*3.819*关系

25、建立关系建立 4.0833 1.2813 4.0000 .0000 6 4.0833 1.2813 4.0000 .0000 6 .087.087团队建设团队建设 2.0000 .0000 1.8000 .4472 6 2.0000 .0000 1.8000 .4472 6 .750.750指挥指挥 5.2667 .6303 2.3000 1.8908 8 5.2667 .6303 2.3000 1.8908 8 3.328*3.328*概念思维概念思维 3.5741 .5840 3.0000 .0000 9 3.5741 .5840 3.0000 .0000 9 1.3341.334自我控制

26、自我控制 3.1094 .4196 1.6667 .7638 9 3.1094 .4196 1.6667 .7638 9 4.127*4.127*自主学习自主学习 4.0272 1.1212 2.7583 .8480 12 4.0272 1.1212 2.7583 .8480 12 2.191*2.191* *. *.表示在表示在.05.05水平上差异水平上差异显显著著*.*.表示在表示在.01.01水平上差异水平上差异显显著著 优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验 03/11/200935仲理峰 版权所有 自信 指挥 主动性 信息寻求 捕捉机遇 组织意识 自我控制 威权导向威权导向 影响他人 仁慈关怀仁慈关怀 自主学习 我我 国国 家家 族族 式式 企企 业业 高层管理者的胜任特征模型高层管理者的胜任特征模型03/11/200936仲理峰 版权所有