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1、1 / 27 单选：1、关于管理的定义，许多经济学家都有自己不同的见解。西蒙认为，管理就是决策。2、马克思认为，管理活动的性质是二重的，就是自然属性和社会属性。3、管理的对象就是组织资源和组织活动。4、它是一个网络系统，是由输入、处理、输出和反馈四个环节构成，它是管理的一项重要职能，即决策。5、组织是管理的基本职能之一，从其定义中可以看出，它由目标、部门和效率三个基本要素构成。6、为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使实践活动符合计划。7、企业要正常运转，必须根据其经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进，这就是管理。
2、8、协调的作用主要表现在三个方面：使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；解决冲突，促进协作；提高组织效率。9、为了适应生产力的发展要求，从19 世纪末到20 世纪初，在美国、法国和德国等一些西方国家都产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的科学管理理论就是其中之一。10、法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是工业管理和一般管理，他被誉为经营管理之父。11、正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以正规的程序为重要标准。12、经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题。有的学者认为，该学派实质上是传授管理学知识的一种方法，被称为案例教案。13、
3、企业战略管理的内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实施的全过程，一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等所组成。14、经济活动中，指明组织活动的方向和范围，在决策和处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，这就是政策。15、确立组织的基本长期目标，采取行动，合理分配各种资源，以期达到既定目标，这也是计划的一种表现形式，即策略。16、用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是预算。17、管理学家彼得德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标惟一有效的定义就是创造顾客。18、目标管理是一个全面的管理系统。从形式上看，它是
4、一种程序和过程。19、美国对企业70 个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：如果高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，其生产率的平均改进程度可达到56% 。20、企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标。其中，主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。21、如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用定性预测的方法。22、在进行产品价格决策时，需要做的是短期预测。23、某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导作出决策，这种决策属于战略决策。24、该项决策具有极大偶然性和随机性，又无先例可循且有大量不确定因素，其方法
5、和步骤也难以程序化和标准化，这项决策就是非程序化决策。25、企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是企业结构。26、小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。27、企业组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。实际工作中采用哪种渠道，要视具体情况而定。一般而言，高层管理者的选聘多采用外源渠道。28、在管理人员选聘过程中，为防止“彼得现象”发生，通常采用的方法之一就是临时职务。29、领导的实质在于影响。构成领导者影响力的因素包括这样几个方面：品德、学识、能力、情感。30、激励方法得
6、当，有利于激发和调动职工的积极性。美国学者在研究中发现，按时计酬的职工其能力仅能发挥20%-30% ；而受到激励的职工，其能力可发挥至80%-90% 。31、企业根据对未来时期市场总体供求状况、行业发展态势、用户需求变化、竞争对手情况等，合理预期企业未来发展中可能出现的各种情形，并采取相应的控制措施，这就是前馈控制。32、着眼于发现工作中出现的偏差，根据偏差探究原因，并追究当事人的责任使之改进的控制活动，就是现场控制。33、人们除了生存需要外，还有安全需要、寻求关心的需要、建立友谊的需要等社会需要，所以产生了非正式组织。1、管理者的首要职能是计划。2. 、针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸
7、多方案中选择一个方案并付诸实施，这就是管理的决策职能。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 27 页2 / 27 3. 梅奥等人通过霍桑实验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了人际关系学说。4. 在确定决策目标时，要注意把目标建立在需要和可能的基础上。5. 某公司生产某产品的固定成本为50 万元，产品单位售价为80 元，本年度产品定单为10000 件。据此，单位可变成本降到30 元/件时才不至于亏损。6. 控股型组织结构即H型结构。7. 激励过程就是一个由
8、需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。8. 赫茨伯格提出的双因素理论认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。9. 协调最基本的手段就是加强信息沟通。1管理者的首要职能是计划。2在管理的各项职能中, 最具有规范性、技术性的职能是组织。3八十年代，日本企业管理模式一度引起各国企业的关注和借鉴。然而，东南亚金融风暴的出现，反映了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下那种说法？每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性4企业管理的重点在经营，而经营的核心在决策。5人们常说“管理是一门艺术”强调的是管
9、理的实践性。6针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案并付诸实施，这就是管理的决策职能。7协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。8组织是管理的基本职能之一，它是由目标、部门和关系三个基本要素构成。1西方早期的管理思想中，亚当?斯密是最早研究专业化和劳动分工的经学家。219 世纪末到20 世纪初，一些西方国家产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的科学管理理论就是其中之一。3泰罗的管理理论对以后管理理论的发展产生了深远影响，他的代表作是科学管理理论。4理想的行政组织体系理论，是由马克斯?韦伯提出来的。其中“理想
10、的”是指现代社会最有效和合理的组织形式。5梅奥等人通过霍桑实验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了人际关系学说。6管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于军队。7企业战略管理的内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实施的全过程，一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等所组成。8日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是培养并充分利用了自己独特的企业文化。9彼得 ?圣吉的第五项修炼学习型组织与实务引起管理界的轰动，从此建立学习型组织、进行修炼成为管理理论与实践的热点。10关于企业文化的
11、精神层、制度层和物质层的关系，正确的描述是精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂。1确立目标是计划工作的一个主要方面。2基本建设计划、新产品开发计划等属于专项计划。3“第十个五年计划”属于中期计划。4管理过程中的其他职能都只有在计划职能确定了目标以后才能进行。5供应计划是按企业管理职能进行分类的计划类别。6年度计划一般属于短期计划。7确立组织的基本长期目标，采取行动，合理分配各种资源，以期达到既定目标，这也是计划的一种表现形式，即策略。1首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是彼得?德鲁克。2目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，
12、既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的现实性原则。3以下哪一条体现了目标管理的优越性有利于企业组织机构的改革。4一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到满意利润。5戴维斯等学者指出，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 27 页3 / 27 客的目标。6企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，顾客之上的企业目标日益普及。7目标设立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制
13、在5 个以内。8目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是日本。920 世纪70 年代以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度10在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现资源配置的优化，从而实现全社会的公共利益最大化。1根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程，称为预测。2如果企业要改变经营方向、进入新的市场领域时，就需要对该领域市场变化趋势进行长期
14、预测。3在预测过程中，如果能够收集到足够可靠的数据资料，那么，可以采用定量预测法。4现实经济生活中，往往要预测的变量和因果变量都不止一个，并且它们之间存在互为因果关系，这就需要将多个回归方程联立求解。这种预测方法称为计量经济学法。5一般来说，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测质量越低。因此，要提高产品价格决策的准确性，需要进行短期预测。6定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势做出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的数据资料作基础1该项决策具有极大偶然性和随机性，又无先例可循且有大量不确定因素，其方法和步骤也难以程序化和标准化，这项决策就是非程序化决策。2任何决策都是针对未来行动的
15、，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，这就是决策的超前性原则。3在确定决策目标时，要注意把目标建立在需要和可能的基础上。4例外决策，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。这类决策又称为非程序化决策。5决策程序的首要环节是确定决策目标。6下面哪种方法具有“匿名性”的特点？特尔菲法。7某公司生产某产品的固定成本为50 万元，产品单位售价为80 元，本年度产品定单为10000 件。据此，单位可变成本降到30 元/ 件时才不至于亏损。8某公司生产某产品的固定成本为30 万元，单位可变成本为30 元，产
16、品单位售价为45 元，如果现在的产销量为25000 件，则该公司的经营安全状况属于不太好。附表：经营安全率和经营安全状况表经营安全率S 30% 25%-30% 15%-25% 10%-15% 10% 经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险9某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：（单位：万元）则用保守法选取的最优方案为甲。市场状态损益值方案畅销一般滞销甲65 45 40 乙80 50 0 丙120 40 -40 1提出组织的定义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物巴纳德。2提出建立理想的组织模式的社会学家是韦伯.
17、 3企业组织结构的核心内容是权责利关系。4企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是正式组织。5责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的责权利相结合原则。6社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括：共同的目标，合作的意愿，信息的交流。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 27 页4 / 27 1当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的刚性。2小批量生产企业的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计、生产，对企业技术人员技术水平要求较高，
18、适于采用分权式组织形式。3若企业高层管理人员能力较强，则适于采用集权管理。4在组织结构的横向协调设计时，亨利?明茨伯认为协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。5通过职工联谊制度、上下级定期交流等制度实现协调的方式是人际关系协调方式。6组织结构设计的主体阶段是组织结构的框架设计。7控股型组织结构即H 型结构。8M型组织结构是一种分权式结构，它的初创者是著名管理学家斯隆和杜邦。9根据决策的重要性，若较低层次做出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是分权程度较高。10U型组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展
19、的中层管理方法综合而成的。1组织各资源要素中占据首要地位的是人力资源。2以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的因事择人原则3在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是非结构式面谈。4考评管理人员的协作精神主要通过向关系部门获取信息。5让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务的培训方法是职务轮换。1领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面品德、学识、能力、情感。2领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构
20、成的内容体系，其中，领导行为的主体是领导者。3领导理论的发展大致经历了三个阶段，性格理论阶段侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。4坦南鲍姆和施密特提出的领导理论是领导行为连续统一体理论。5在“独裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式，哪种方式好与不好，关键取决于各种客观因素，这种观点是领导行为连续统一体理论的观点。6管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，1-9 型又称乡村俱乐部式的领导，这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系环境，而很少去关心工作情况。7随机制宜领导理论强调环境对领导效果的影响，认为起重大影响作用的环境因素主要有三个方面，即上
21、下级关系、任务结构和职位权力。8领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上日常活动不加干预，只问效果，不问过程和细节，这种领导类型属于分权型领导。9领导干部大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是“思想型”和“组织型”。10当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是转移法。1激励过程就是一个由（需要）开始，到（需要）得到满足为止的连锁反应。2人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是挫折。3需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕?马斯洛提出来的一种
22、激励理论，属于内容型激励理论。4赫茨伯格提出的双因素理论认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。5波特劳勒模式是以期望理论为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。6根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是消极强化。1控制是控制者与受控者之间交流信息、沟通情况的行为和过程，它是一种动态的、适时的信息反馈过程。2即时控制通常又被称作现场控制。3在集中控制中，信息处理、偏差检测、纠偏措施的拟定等都是由控制中心统一完成的。4控制活动过程中，管理人员所在的部门、所处的管理层次不同，实施控制的主要任务也不尽相同。一般来说，高层管理人员主要从事例外的、非程序性的和
23、重大的程序性控制活动。5在黄金饰品加工企业，管理者通过电子监测仪监督检查进出生产车间的每一个人，以便控制黄金的流失。这里的电子检测仪就是精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 27 页5 / 27 控制的媒体。6控制应当从实际目标出发，采用各种控制方式达到控制目的，不能过分依赖正规的控制方式，也要采用一些能随机应变的控制方式和方法。这就是控制的灵活性原则。1在企业经营管理活动中，质量的涵义就是指产品质量和工作质量。2全员参与企业的质量管理工作，主要是通过质量小组完成的。3关于全面质量管理，以下全面质量管理重视最终的检验过程的描述
24、是错误的。4财政收支预算在执行过程中几乎没有变动余地，这种预算属于刚性预算。5在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，重新编制预算，这种预算方法被称作零基预算。6下列说法中，每个预算年度充分考虑过去预算支出的结构和规模不符合零基预算的思想。7成本控制的直接对象是产品或服务的成本开支。8确定目标成本的方法有多种，假如以企业在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础来制定目标成本，这种方法属于定额法。1协调最基本的手段就是加强信息沟通。2企业要顺利运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，这就是协调。3为保持个人目标与组织目标相一致，以促进组织
25、总目标的实现，管理者的协调工作必须围绕总目标进行。从此意义上讲，实现组织分工与协作的有效工具是目标管理。4协调组织内部的人际关系主要指的是正式途径外的非正式关系。520 世纪 40 年代以前，管理学界对冲突的认识是这样的：冲突对组织是不利的。6这是一种理性的和有控制的冲突，而且冲突各方在此过程中可能产生新思想或新方法。这种冲突属于辩论。7辩论是一种理性的和有控制的的冲突状态。8有了现代管理信息系统，信息沟通进入一个更高、更新的阶段，从而沟通更有效、更及时和更全面。判断正误并改正：1、管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个静态的协作过程。（动态）2、管理的目的在于“有效的”作出决策，提高组织
26、活动的成效。（达到组织目标）3、事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（预测是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。）4、现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。（决策）5、控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的目标。（计划就是控制的标准）6、法约尔认为，组织是使企业的一切工作都能和谐地配合，以便使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。7、决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用，其手段都是控制与协调。（手段是控制）8、从 1
27、9 世纪末期到20 世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。（一般管理理论）9、韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是行政组织体系理论。（社会组织与经济组织理论）10、古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学的管理学家将人性研究课题转向“社会人”。行为科学研究的前期以人性心理学为主要内容。（人际关系学说）11、组织外问环境具有复杂性、交叉性和变动性的特征。12、企业作风是企业文化的后向层，是呈现形态的价值观、信仰及行为准则。它体现在企业经营哲学、宗旨、方
28、针、目标等方面。（核心层）13、企业再造是有关企业长远和企业大局发展的谋划和策略。其核心就是对企业现在和未来的整体效益活动实行全面性管理。（企业再造以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，强调以顾客为导向和服务至上的理念）14、彼得圣吉教授认为，不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。（心智模式）15、1993 年，海默和钱皮合著了一本书，该书总结了世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业竞争中的作用，提出了应变市场变化的新方法企业流程改造。16、梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这精选学
29、习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 27 页6 / 27 就形成了正式组织。（非正式组织）17、程序规定了处理问题的方法和步骤，亦即规定了行动的时间顺序。程序既是行动的指南，也是思想的指南。（是行动的指南，不是思想的指南）18、按计划内容的不同，可以将计划分为专项计划和综合计划。专项计划与综合计划之间的关系是局部与整体的关系，专项计划的安排应以综合计划为指导。19、企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营思想的标准。（实际绩效）20、依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时作出调整与修正。比较起来
30、，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。（灵活性）21、按照预测时间的不同，可将预测分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间跨度的长短与预测质量的高低成正比例关系。（反比例）22、当能够收集到足够可靠的数据资料时，运用时间序列法是可取的。（定量法）23、运用特尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说特尔菲法属于定量决策。（定性决策）24、企业组织中，一些有共同情感和共同举爱好的人组成的小团体被称作协作组织。（非正式组织）25、一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能对每一个员工直接进行指挥和管理，就需要设置管理幅度，逐级地进
31、行指挥和管理。（管理层次）26、管理幅度、管理层次和组织规模之间存在着相互制约的关系。当管理幅度既定时，组织规模越大，需要设置的管理层次越多；反之亦然。27、管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有较高的政策水平。这样才能冷静处理好意外和突发事件。（良好的心理素质）28、按领导权力控制的程度，可把领导分为集权型领导、分权型领导和授权型领导。（均权型）29、在物质鼓励中，突出的就是金钱。金钱是惟一能激励人的力量。（金钱不是惟一能激励人的力量）30、反馈控制是控制的最高境界，是一种努力促使整个管理过程不发生偏差的控制方法。（前馈控制）31、一般来说，控制工作的实质是进行“信息处理”。3
32、2、对于规模较小的组织或者必须时刻保持上下一致的组织，一般来说适合采用灵活控制的方式。（集权控制）33、在执行过程中，没有变动余地或者变动余地很小的预算就是弹性预算。（钢性预算）34、两个企业为争夺同一个市场而在价格、技术等方面发生的冲突，属于竞争。1、管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。（存在管理行为）2、战术决策是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策，多为程序化决策。（业务决策）3、当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性出现，并对应特定的结果时，这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策，
33、可以采用盈亏平衡点法。（决策树法）4、事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作决策。如企业方针、目标与计划等，都属于战术决策。（战略决策）5、管理幅度越大，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做。（越小）6、企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。（分权）7、管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次。8、根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性，归于不稳定因素可以降低工作的积极性。（前者改为降低，后者改为提高）1管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。存在管理行为2管理
34、的目的在于“有效地”做出决策, 提高组织活动的成效。达到组织目标3事先对未来行为所作的安排就是预测, 它是人们有意识的活动。计划4经济环境对组织的生产经营活动有着直接关系，是组织行为的出发点和归宿。5组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。6组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。部门7奖励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。激励8管理者是管理活动的主体，所以管理者的出生背景、人际关系是管理学研究的重要课题。个体素质，管理者的群体结构以及它们之间的关系和联系1泰罗的科学管理既重视技术
35、因素，也重视人的社会因素。较少重视2权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，这是一种固有的性质。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 27 页7 / 27 3从 19 世纪末期到20 世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。一般管理理论4法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。5梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生
36、感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。非正式组织6企业作风是企业文化的后向层，是呈观念形态的价值观、信仰及行为准则。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。企业精神71993 年，海默和钱皮合著了一本书，该书总结了世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业竞争中的作用，提出了应变市场变化的新方法-企业流程改造。企业流程再造7企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等环节组成。8企业战略管理的目的是增强企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。企业流程再造9西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就
37、是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是程序性决策。非程序性决策1决策工作是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础。计划2计划是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排，他详细规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求。 ( 书中没有具体的答案, 我认为这一段话强调的是短期计划) 3严格意义上讲，确定目标是计划工作的开始。机会分析4计划职能的主要任务是确定任务和目标，拟定完成任务和达成目标的行动计划。5政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，政策必须保持灵活性和及时性。一贯性和完整性6长期计划往往是战略性计划，它规定组织
38、在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。7它是一份用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，它就是预测。预算1依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较看来，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。灵活性2著名管理学家彼得?德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。创造顾客3在目标的内容方面，彼得?德鲁克指出 , 企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的生存和兴盛有直接的利害关系，就需要订出目标来。4R?利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作目标=决策的质量激发人们履行决策的动机。工作成
39、果5彼得 ?德鲁克认为 , 企业经理的任务就是要创造一个整体，企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”。6美国管理学家德鲁克在20 世纪 50 年代中期首先在目标管理一书中提出目标管理思想。管理实践7目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。工作8在目标设立过程中，目标要略低于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使职工丧失信心。高于9目标的制定具有严肃性，确定之后不能修改。目标的制定符合权变原则，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨10在实践中，结合日本企业管理的特点，将目标管理理论赋予
40、日本化的个性，形成自己的管理风格。1按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比关系。反比2定量预测比定性预测准确。定量预测并不一定比定性预测准确。3预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。4在现有经营范围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。中期预测5依靠人的知识和经验，对事物变化发展的趋势做出定性的描述，这就是经济预测。它往往用于对事物远期前景的预测。定性预测1决策本质上是一个系统的过程，而非“瞬间”的“拍板定案”。2战术决策是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方
41、面的决策，多为程序化决策。业务决策4盈亏平衡点法适用于风险型决策。确定型决策精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 27 页8 / 27 5当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性出现，并对应特定的结果时，这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策，可以采用盈亏平衡点法。决策树法6决策者在作决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。这就是决策的完全满意原则。整体效用原则7
42、事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作决策。如企业方针、目标与计划等，都属于战术决策。战略决策8任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础这就是决策的目标性特征超前性1组织作为人的集合，就是简单的个人的加总。不是简单的毫不关联的个人的加总，是人们为了实现一定目的，有意识地协同劳动而产生的群体2从企业组织结构的定义中可以看出，组织结构的本质是责权利关系的划分。职工的分工合作关系3为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合，就是管理学意义上的组织。譬如某企业、某协会等。一般含义4管理幅度越大，需要的管理人员越多，
43、管理人员之间的协调工作越难做。越小4企业在确定其上下级权力划分时，应考虑的因素之一是企业产品种类的多少，专业化生产企业，比如汽车制造等，由于规模较大，一般应采用分权模式。集权5各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一职权等级。1当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高，发挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。2企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。分权3组织结构的具体模式有许多种，但其中最主要的是直线制和事业部制。直线职能制4M型结构和 U
44、型结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的。型结构5管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次。6究竟采取扁平型或是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构；反之亦然。1采用外部来源选聘管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。内部来源2管理人员选聘的内部来源存在着“近亲繁殖”、易形成关系网、备选对象范围窄等缺点。3在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。理解能力和组织执行能力4管理人员要与
45、各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。6让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的能力，就是管理人员培训方法中的职务培训。职务轮换1按领导权力控制程度，可以把领导分为集权型领导、分权型领导和授权型领导。均权2根据菲德勒的随机制宜领导理论，如果实行目标管理，下级参与程度较高，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就越小。大3阿吉利斯认为，领导方式会影响人的成熟过程，如果让职工长期从事简单的重复性工作会造成依赖心理，从而阻碍其向成熟发展。4在一个领导班子里，“帅才”应该多一些，以提高领导班子
46、的整体领导能力。将才5权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。1根据戴维 ?麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。主管人员3表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。是一种负强化的激励4高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。1在现代管理实践中，管理常常被视为其多项基本职能的结合体，管理过程被划分为计划、组织、指挥、协调、控制等过程。控制仅仅是一次管理循环过程的终点。控制不仅仅是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环活动的起点2现场控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，它要求管理人
47、员具有较高的素质，还要求有高度的集权。适当的授权3集中控制是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出解决方案。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 27 页9 / 27 4在管理过程中，只有各级管理人员才是控制的主体。各级管理人员及其所属的职能部门5有效的控制只能针对关键工程，抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是控制的目标原则。重点原则6坚持控制的经济性原则，一要有选择地实行控制；二要降低控制的各种耗费。1企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制，
48、非盈利单位的质量控制主要是产品质量控制。工作质量控制2全面质量管理强调的是主要人员参与和主要过程的质量管理。全员参与和全过程质量管理3预算是以数字形式表示的计划，多数是指投资预算。财务预算4一般来说，弹性预算控制性较强，但对环境的适应性差且不利于发挥执行人的积极性。刚性预算5传统的预算编制方法考虑了时间因素的连续性，但不能反映下期各项活动的真实需要，可能造成某些活动资金紧张而另一些活动资金闲置的情况。6成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列管理措施，以增强管理者的成本意识、提高成本效率。7管理者自觉地将生产经营与成本挂钩的习惯性思维被称作强化
49、意识。成本意识8成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部账面记录，是可靠的企业成本核算和控制的依据。原始记录1法约尔认为，协调就是指企业的一切工作都能和谐地配合，它是管理的五项职能之一。2从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。3对生产要素进行协调的主要工具是定期召开有效的会议。计划和规章制度4工作制度或程序主要说明工作任务及要求、工作程序、责任范围等，是每个工作岗位行为的依据。5企业与股东的关系是重要的外部关系，良好的股东关系是企业生存和发展的基础。内部关系6现代冲突理论认为，冲突具有二重性质。即既具有积极的、建设性的一面，也具有消极的、破坏性的一面。7今天的冲突理论认为，管
50、理者的任务是消除冲突。不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响充分发挥其积极的一面8两个企业为争夺同一个市场而在价格、技术等方面产生的冲突属于竞争，此时对抗双方的行为都缺乏理性控制。有一定的简答题（每题8 分，共 40 分）1. 简述管理的含义答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管
51、理的对象是组织资源和组织活动。2. 简述科学管理理论的主要内容答：（ 1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（ 5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。3. 决策应遵循哪些基本原则？答：（ 1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。（2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。（3）集体和个人相结合的原则。（4）整体效用的原则。4. 简述事业部制组织结构的优点答：（
52、1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。（4）便于培训管理人才。5. 简述马斯洛的需要层次理论答：马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 27 页10 / 27 第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要第三层次是友爱和
53、归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。1、管理及其性质？答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理的性质：（ 1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相
54、联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。（2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。2、组织与外部环境的关系？答：外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。（1）社会环境对组织的作用。A社会环境对组织具有决定
55、作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的自下而上和发展。B社会环境对组织具有制约作用。也就是说，社会外部环境作为外在条件对组织的生产和发展起着限制和约束作用。C社会环境对组织具有影响作用。也就是说，某一事物行为对他事物或周转的人或社会行为的波及作用。（2）组织对环境的适应。组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。3、人际关系学说的内容？答：（ 1）职工是“社会人”。从亚当斯密到古典管理学派，都把人看作为所示最大经济利益而进行活动的“经济人”。（2）满足
56、工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，就是指工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。企业的经营结构是由“技术组织”和“人的组织”所构成的。4、企业再造理论？答：企业再造（又称业务流程重组），是上世纪80 年代末， 90 年代初发展起来的企业管理的又一新理论。企业流程再造的目的，是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。企业再造的实施方法，就是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和
57、业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。5、泰罗科学管理理论？答：科学管理理论的指导思想：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率的手段。科学管理理论的主要内容：（1）制定科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。6、霍桑实验及其结论？答： 20 世纪 20 年代至 30 年代间（ 1924-1932 ），美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的实验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后
58、人称之为“霍桑实验”。霍桑实验分为四个阶段：工厂照明实验、继电器装配实验、谈话研究、观察实验。实验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。相对于“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步。该实验导致人际关系学说的出现。7、企业文化理论？精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 27 页11 / 27 答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成:(1) 企业
59、精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2) 制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3) 物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。8、现代管理理论？答：哈罗德 . 孔茨在美国管理杂志上发表了管理理论的丛林的文章，把各种管理理论划分为6 个主要学派：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派。9、计划工作的特征？答：（ 1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使
60、今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。（2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动, 都是为了支持实现组织的目标。因此, 计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时, 要时时考虑计划的效率 , 不但要考虑经济方面的利益, 而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。10、确定企业目标的原则？答：（ 1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性
61、。（2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。（3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。（4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。（5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。11、目标管理的特点？答：与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理理论把企业看作一个开
62、放系统进行动态控制。通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。企业管理工作主要是协调各目标之间的关系，并考核监督目标的完成情况。（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。目标管理是一种民主的，强调职工自我管理的管理制度。目标管理的各个阶段都非常重视上下级之间的充分协调，让职工参与管理，实行管理的民主化。（3）强调成果，实行能力至上。目标管理中，对目标要达到的标准，成果评定的方法都规定得非常具体，明确。按照成果优劣分成等级，反映到人事考核中，作为晋级，升职，加薪的依据。12、决策基本原则？答：（ 1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。（2）层级原则。
63、决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。（3）集体和个人相结合的原则。（4）整体效用的原则。13、企业组织结构的含义？答：企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义：（ 1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。14、非正式组织的作用？答：（ 1）一些不适于通过正式组织
64、解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结。（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。非正式组织是企业组织的重要组成部分，只要尊重并正确利用它，就能使组织更有效率。15、事业部制组织结构及其优点？答：事业部制，又称M型组织结构。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 27 页12 / 27 它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门
65、化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。M型结构的优点在于：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。（4）便于培训管理人才。M型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。16、管理人员培训的内容？答：（ 1）业务培
66、训。管理不可能脱离实际业务内容，管理人员也不能不了解所在部门的业务性质和基本流程，对他们进行业务培训是十分必要的。（2）管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。（3）管理能力培训。管理能力是管理者通过管理活动实现管理目标的能力，包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。管理者的管理能力可以通过科学的培训而得到提高。（4）交际能力及心理素质培训。管理是支配他人行为的活动，与人打交道必须有较强的交际能力，高层管理者尤其如此。同时管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此要具备良好的心理素质。17、管理人员的选聘渠
67、道及其优缺点？答：管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。内部来源的优点：（1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色。（2）选任时间较为充裕，对备选对旬可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避期所短。（3）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。（4）手续简单，费用低。内部来源的缺点：（1）“近新繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。（3）备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。外部招聘的优点
68、：（1）来源广泛，选择空间大。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘的缺点：（1）难以准确地判断其管理才能。（2）费用高。（ 3）易造成对内部员工的打击。18、人员配备的基本原则？答：（ 1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。（2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。（3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职
69、位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。（4）量才使用原则。简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。因为人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。（5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。19、领导者的个人素质要求？答：（ 1）政治素质：政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政治素质是其他素质得以正确发挥的前提。（2）知识素质：领导现代化事业，领导者必须有较高的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。（3）能力素质：领导者要适
70、应现代化建设的需要，必须具备以下能力：筹兼顾的筹划能力；多谋善断的决断能力；调兵遣将的组织能力；循循善诱的协调能力；正确交流的表述能力。（4）身体素质：身体素质即人们的身体健康状况。20、领导的影响力？（不全）答：领导的惊呼力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力包括：（1）决策权：从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。（2） 组织权：主要包括：设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。这是领导意图得以实现的组织保证。（3）指挥权：指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保
71、障，领导者便无法完成其使命。（4）人事权：人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。大量事实说明，如果人事精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 27 页13 / 27 问题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础。（5）奖惩权：领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。自身影响力包括：（1）品德。（ 2）学识。（ 3）能力。（ 4）情感。21、领导理论发展的三个阶段答：第一，性格理论阶段。从20 世纪开始到 30 年代。这一阶段的领导理论研究，侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。研究主
72、要集中在三个方面：（1）身体特征。（ 2）个性特征。（3）才智特征。第二，行业理论阶段。这个阶段主要是从20 世纪 40 年代到 60 年代。实际上，这一阶段的研究，是从研究领导者应具备的素质、特性，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。第三，权变理论阶段。从20 世纪 70 年代迄今。权变领导理论的主要特点是：认为一些种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。22、需要层次理论？答：需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕马斯洛提出来的。他把人类的需要归为五大类：第一层次的需要的生理需要。这是维持人类自
73、身生命的基本需要。第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。第三层次的需要是友爱和归属的需要。当生理及安全需要得到相当的满足后，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要。马斯洛认为，在他的需要层次理论中，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。23、激励方法？答：（ 1）物质激励：在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽然不是惟一激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因
74、素是不可忽视的。无论采取工资的形式，还是采取奖金、优先认股权、红利等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。（2）精神激励：目前经常采用的精神激励方法主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法。（3）职工参与管理：所谓参与管理，是指让职工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。让职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。（ 4）工作丰富化：亦即使工作具有挑战性且富有意义。这是一种有效的激励方法，不仅适用于管理工作，也适用于非管理工作。工
75、作丰富化的目的，就是试图为员工提供富有挑战性和成就感的工作。24、实现有效控制的基本原则？答：（ 1）目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。从根本上讲，控制工作的目标就是保证实现组织目标。(2) 重点原则。控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的工程。有效的控制只能针对关键工程，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响实现计划目标时才予以控制。抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重点原则。（3）及时性原则。高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。控制的及时性原则，一
76、方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使纠偏措施有一定的预见性。（4）灵活性原则。控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。（5）经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。25、现场控制的必备条件？答：现场控制是一种面对面的控制活动，有效的现场控制需要具备如下条件：（1）较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者
77、没有足够的时间对问题进行深入仔细的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。（2）下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。（3）适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断，错过时机。（4）层层控制，各司其职。一个组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必须由最熟悉情况的管理人员实施，才能保证全面而深入地了解问题并提出最为切实可行的方案，还可以避免多头控制和越级管理。26、冲突的二重性？答：在传统意义上，冲突对
78、组织是不利的，必须加以克服。从20 世纪 40 年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天，这种观点发展成为冲突的二重性理论。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 27 页14 / 27 今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再
79、是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。27、协凋的含义及其原则？答：（ 1）目标一致原则。协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进行。（2）效率原则。协调的目的不是掩盖、抹杀问题，也不是“和稀泥”，而是通过发现问题、解决问题，使部门之间、个体与个体之间更好地分工、合作，每个人都能满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。（3）责任明确原则。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。除了要明确自己的职责范围，还要明确互
80、相协作的责任，提倡互相支援、积极配合，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。（4）加强沟通原则。沟通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。28、解决组织冲突的方法？答：通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情做出迅速
81、的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（ 3）妥协。即通过要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。29、冲突对组织发展的意义？答：（ 1）冲突可以
82、使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；（2）冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；（4）组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员更团结并齐心协力一致对外；（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并案，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。30、信息沟通的障碍？答：（ 1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其不同的优缺点。如果不能根据组织目标和特点选择适合的沟通模式，将会
83、导致组织沟通效果下降。（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。（3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，有选择地去听、去看。在解释接收到的信息时，接受者也会把自己的态度和兴趣带进去。（4）情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。这是因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解释。所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要做决断，以免造成失误。（5）信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，
84、使信息接受者接收不到真实、全面的信息。如下级在向上级报告工作时，因害怕承担责任，往往专拣对自己有利的说，或挑领导爱听的去说，就是在过滤信息。案例分析题（共20 分）1 我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。（情形2）80 年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设
85、计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。问题： 1 、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？（6 分） 2 、案例中涉及的是哪种环境？（4 分） 3 、社会环境对组织的作用有哪些？（5分）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 27 页15 / 27 答： 组织外部环境主要包括：（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。（ 2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的
86、路线、方针、政策、法律和规定等。（3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。2、自然地理环境、社会环境。3、社会环境对组织的作用主要表现在：（1）社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存
87、和发展。（2）社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。（3）社会环境对组织具有影响作用。如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。2、IT 公司最大的特色是变化快，想要稳定非常难，如何让自己的员工在变化中生存？必须不断地进行员工培训，使他们增长才干，只有这样才能保持持久的竞争力。员工对变化应该有准备、有管理，这叫作变化管理。第一，新员工培训刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的一个最大目的是向员工传递GROWS行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化的要求。另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工
88、整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换，内部职业发展空间很大。问题： 1 、企业里哪些人需要培训？（4 分） 2 、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？（4 分） 3 、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？（4 分） 4 、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做
89、培训各有什么利弊？（3 分）答： 1、企业里哪些人需要培训？企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训：第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技能，例如如何在企业做方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行
90、培训就是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定。朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、规章制度和办事程序等，实现从“外部
91、人”向“内部人”的转变。这正是岗前培训最主要的作用。（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。从朗讯的实践中可以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。所有这些对于
92、员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才积极性、创造性的有效措施。3、如何看待朗讯公司的“管教一体”？朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专职的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50。朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更熟悉企业业务流程、企业大环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承
93、担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 27 页16 / 27 讯公司也正是这样做的。4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教案外，还可以采取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这对于
94、企业发展是非常有益的。但内部培训也有不足，首先，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传播。其次，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。外部培训有利方面包括：（ 1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新；（2）可以提供更为系统的培训；等等。外部培训也有不足之处：（1）费用相对较高；（ 2）外部培训内容有可能偏离培训需求；（3）脱离实际。（只要言之有理，就可以得分）3 海南省海口罐头厂的工人们公认厂
95、里有三个大能人，他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭。王光兴是厂里的支柱？一厂之长。他率先在全国实行重奖制度，累计发放奖金50 万元，挽留和吸引了一大批技术人才。这些技术人才八仙过海，各显其能，总共开发出30 多个罐头新品种，使累计亏损达718 万元的工厂获得了新生，走出了濒临破产的低谷，并在1991 年使该厂的税利、产量、产值、全员劳动生产率、出口合格率等5 项经济指标在全国20 余家同行业罐头厂中名列第一。郑子龙是该厂的总工程师，他研制出了著名的天然椰子汁，被誉为“世界首创，中国一绝”，为海口罐头厂起死回生奠定了成功的基石，立下了汗马功劳。柯兰亭负责该厂产品的包装设计，在他的努力下，罐头厂一改过去
96、装潢陈旧的落后局面，其中椰树牌矿泉水包装还荣获了国际博览会金奖。工人们认为：没有王光兴的科技重奖，郑子龙和柯兰亭的才能也就不会有用武之地，而没有郑子龙和柯兰亭二人，王光兴也很难有这么大的成绩。三人相互提携，成为推动企业前进的杰出“三套车”。问题： 1 、什么是领导班子？领导集体的素质取决于哪些方面？（4 分） 2 、合理的领导班子构成应包括哪几方面的内容？（6 分） 3 、本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析。（5 分）答：1、领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。
97、2合理的领导班子构成包括以下几方面内容：（1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以老中青的梯形结构为好。（2）知识结构。一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应有较多的管理知识和经验。（3）能力结构。能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。（4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会
98、科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。3、能力结构。王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2 大于 3 的效果。（只要言之有理，就可以得分）4、优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000 多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工，他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大
99、的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10 年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994 年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984 年的 10 倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，任人唯贤不徇情，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定棉纺织集团公司董事长、
100、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。问题： 1 、马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？（9 分） 2 、案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？（ 6 分）答： 1、有法定权力，即权利性影响力（决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等）和自身影响力（品德、学识、能力、情感）两方面组成。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 27 页17 / 27 2、目前企业经常采用的精神激励方法主
101、要有：（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。（2）环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。（3）领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60% ，其余的 40%有赖于领导者去激发。（4）榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。（5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和
102、创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。5、去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28 人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种
103、管理办法吗？对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10% 到 20% 。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说：“度假时的学习效果更好。”学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的实验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受
104、人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。问题：1、学习型组织是由谁提出来的？（2 分）2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？（8 分）3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？（5 分）答： 1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授。1、五项修炼技能，即：（1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。（2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，组织中的个人
105、也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。（只要言之有理，就可以得分）6、在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985 年时，公司仅仅拥有总资产1379 万元，净资产465 万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到 1996 年时
106、，公司资产跃升到近100 亿元，净资产40 亿元，年均增速达到85% 和 76% 。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990 年，强化基础管理，建立健
107、全规章制度 1985 年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986 年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事： 1 、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如生产管理条例、职工奖惩条例、厂长工作细则、职工考勤制度等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 27 页18 / 27 制度的落实，公司设
108、立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。 2 、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。 3 、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991 年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990 年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四
109、年规划，企业处处生机盎然。从1991 年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990 年到 1996 年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理： 1、加强质量管理，全面推行ISO9000 质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提
110、高了生产效率。 2 、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988 年以来，公司先后投入3000 多万元举办各类培训班100 多项、 210 期，职工实际操作技能普遍提高 1-2 个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6% 提高到 1996 时的 20% 。为了进一步作好培训工作，公司还
111、成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。 3 、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。 4 、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子- 多方降低成本 - 谁
112、就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、 ABC分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。问题： 1 、优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？（5 分） 2 、春兰集团在两个发展阶段，其管理思想有没有变化？（5 分） 3 、你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管理理论了吗？（5 分）答:经营管理者指的是
113、企业的高层管理者、领导班子成员，他们是企业这条船的掌舵者。春兰集团的经验表明，企业的兴衰成败在于领导班子，尤其是是否具有较高素质的一把手。春兰集团总经理陶建幸是一个德才兼备、勇于创新、勇于开拓和具有强烈事业心、成就感的经营管理者，正是在他的领导下，春兰集团走上了改革创新和快速发展的道路。从春兰的经验看，优秀的经营管理者在企业发展中起着如下方面的作用：（1）经营管理者是企业建立和完善现代企业制度的推动者。制度改革是我国企业走出困境的前提条件之一，这一过程充满创造性、实验性和冒险性，因此，如果没有企业家的支持和推动，没有他们的创新精神和责任感，任何改革措施都是难以进行的。（2）经营管理者是企业走向
114、市场的统帅者。陶建幸上任后，就大力抓市场化改革，按照市场经济要求，一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，强化竞争机制，推行三项制度改革，使企业焕发了活力。（3）经营管理者对员工行为起着引导作用。他们既是各种管理措施的决策者，也是以自己优良的品德、才能、情感投入和行为激发员工努力工作的典范。正是在他们的影响力下，企业逐步形成了一种积极向上、团结务实的的文化氛围，最大限度地发挥了员工的积极性和创造性。2、春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段。其中，第一个阶段是从1986年至 1990 年，以强化基础管理、建立健全规章制度为主要任务；
115、第二阶段，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。在第一阶段，春兰抓管理的出发点是变过去的混乱无序状态为规范、有序状态，基本措施就是强化基础管理，尤其是完善企业的规章制度，以增强管理的规范性、纪律性。为了保证规章制度的落实，公司还设立监察室（组），专司监督检查之责。因此，我们可以说，在这一阶段，春兰管理思想同泰罗倡导的科学管理思想基本上是一致的，即通过完善的规章制度进行管理，强调管理的纪律性、严肃性和规范性，而对人的社会性和心理需要关注较少。但由于这种思想同当时我国的现实情况和企业的具体情况是相适应的，因此其效果还是非常明显的。当时经济体制改革刚刚开始，企业刚刚有了一定的自主权，而管理无序状
116、况又十分严重，如果不通过严格管理，这种状况就很难扭转。在第二阶段，春兰抓管理的思路开始发生一定的变化，那就是为了促进企业上规模、上水平，大力推进管理科学化、现代化，企业管理的重心不再是纪律、秩序、分工等基本问题，而是转向技术进步、质量管理和产品成本的降低等方面。在管理思想上，开始关注人的社会需要和心理需要，发挥人的积极性和创造性。在具体措施上，春兰开始重视员工培训、情感投入；继续改革企业组织形式，推行扁平化管理；采取看板管理、库存控制等现代管理方法。因此，可以看出，春兰在管理方面有了一定的创新和发展，能够顺应时代精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - -
117、 - -第 18 页，共 27 页19 / 27 的进步和形势的变化。3、正如上一题所分析，春兰的管理思想在两个阶段是有变化的。前一阶段基本上与古典管理思想是一致的，即强调管理的严肃性、纪律性和规范性。但在第二个阶段，春兰开始重视人的因素，逐步向“以人为本”的管理发展。但是应该指出的是，春兰的这种变化还是初步的，“以人为本”的管理还远没有形成，例如，员工的参与意识还较弱，企业文化中对创新的鼓励成分还不够等。这种转变的渐进性与员工素质不够高、企业制度不完善以及我国经济体制改革不够深入等方面有密切关系。（只要言之有理，就可以得分）7、上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80 年代初，
118、它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982 年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10 个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10 个老产品的初步方案。“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？”，“哪些老产品可能有发展前途？”，“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品？”，“您是否能谈出一具体的理由？”等等。公司向15 个省市的国家机关、科研部门、高校和企
119、业的近200 名专家发了意见征询表格。3 周后，收到 91 封反馈的信件。于是，他们将这91 名专家作为征询对象。第一轮反馈已经完成，即向200 位专家寄送意见征询表格，回收率为 45% 。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17 种，适于内销的新、老产品共16 种。第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42 位( 包括第一轮中的专家24 位) 。专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800 多种，并且都出示了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过50% 获票率的产品，外销的有11 种，内销的有12 种。第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91 名专家和公
120、司内部18 名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11 种产品和内销的 12 种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800 多种产品进行表决。三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的，外销产品有9 种，内销产品有10 种，其中外销和内销的有8 种产品相同。这表明，公司原先设想的20 种产品，只有 10 种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108 种，内销产品有94 种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后，作出了1982-1987 年的五年规划。1987 年，“
121、上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。问题： 1 、上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？（2 分） 2 、这种方法的特点有哪些？（6分） 3 、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？（7 分）答： 1、特尔菲法2、特尔菲法的特点：（1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。（2）多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，
122、体现了定性与定量结合的特点。3、成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性；不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。（只要言之有理，就可以得分）8、某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
123、果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42 岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件
124、的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 27 页20 / 27 是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系( 因为该厂隶属于市二轻局主管) 。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询
125、顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问
126、周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗? 问题： 1企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”? 2 你认为王教授的建议是否合适? 3 你怎样看待小刘的疑问? 答: 1. 企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目
127、标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。 2 王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。 3 关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。9、三九企业集团是以
128、健康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业，以生命健康产业为主业、以制药为重点、以中药（植物药）为核心、以资本为纽带，综合性跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。2001 年，集团实现营业总额94.8 亿元，实现利税10.68 亿元（含关税），“999”品牌升值为81.16 亿元，在国内医药行业排名第一，资产总额达186 亿元，进入全国最大工业企业50 强之列。下面是关于该企业的部分资料。资料一：三九企业集团管理体制总原则：集团对子公司的“九管”：管依法经营、管经营方向、管国有资产、管投资、管企业设立、管经济效益、管企业形象、管党团建设、管经理。集团对子公司的“六放”：生产经营
129、权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权。资料二：三九机制六项主要内容：一是企业法定代表人党委书记、总经理“党政一肩挑”，两个文明建设“两手一起抓”，负有确保国有资产保值增值和精神文明建设过得硬等五项责任，拥有决策、财务、人事管理等六项权力的责任机制；二是企业自负盈亏、自我发展、自我完善的自主经营机制；三是“干部能上能下，机构能设能撤，人员能进能出，收入能高能低”的动态调节机制：四是拉开档次、兼顾效率与公平的1：18 倍的分配机制；五是广泛接受上级领导、地方政府、内部员工、广大消费者和党纪国法监督的制约机制；六是以法人代表为总负责，以调查研究为基础，以企业外脑即战略决策指导委员会为依
130、托的科学民主决策机制。问题： 1 、根据资料分析三九企业集团采用的管理体制是分权还是集权，试说明理由。（ 8 分） 2 、结合资料谈一谈您对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。（7 分）答: 1、根据资料分析该企业采用的是在较大程度上分权的管理体制，原因从以下几个方面阐述：（1）集团对子公司所管的内容更多的是宽泛的、表面的；（2）集团对子公司下放的权力是体现分权与集权的重要标志，如人事权、财务权、分配权等企业经营管理的最重要部分在子公司；（3）集团对子公司的控制主要通过管理、经济效益、投资等方面来进行，企业真正的经营决策权在子公司。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况
131、来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分；（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1 大于 2 的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部、效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。（只要言之有理，就可以得分）10、当 AP 斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920 年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%
132、 的市场份额，通用公司仅仅占有12% 。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 27 页21 / 27 种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。 1920 年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来- 五个汽车事业部
133、和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。”这项被斯隆称之为“联邦式分散管理制”政策的实施标志着这种分散管理制、多事业部制组织的诞生。多事业部的体制使得斯隆既能利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面的决定则由总部下放给第一线的人们。到1
134、925 年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组织形式，每年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色T 型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。问题： 1 、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？（2 分） 2 、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点（5 分） 3 、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？（4 分） 4 、企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？（4 分）答: 1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部
135、，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。3、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大；（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3）事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培训管理人才。4、企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件：（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实
136、行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。11、1. 上海大众在从事轿车生产时，在产品生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理方法；在生产组织上采用的是“三级式闭环型”模块化生产组织结构；在生产物资的流通上则采用了以“看板管理”技术为特色的“准时化生产”的物资流动形态上海大众“三级式闭环型”的模块化生产组织结构的特点是：将轿车制造过程按一定的生产阶段，组合成独立进行生产活动的“封闭式”生产单元，在该单元内利用己有的生产技术和设备，按工艺要求自行独立地完成对
137、材料的加工、工作偏差的修正、生产设备的自检等一系列生产活动，并最终输出符合质量要求的加工品第一级“闭环型”模块代表着汽车装配厂，从原材料输入，经过制造厂一系列生产活动后，最终输出了制造成果轿车。第二级和第三级“闭环型”模块分别代表着生产车间和生产工段，在这些生产单元内，通过生产加工，输出了相应的加工品。上海大众在生产物资的管理上，是通过运用即时化JIT 技术来控制物资流向由于轿车零件种类多、数量大，且绝大多数还是来自于外界供应商，因此，要保证及时而准确的物资供应就成为一项相当复杂的系统工程。上海大众通过以“后道工序拉动前道工序”为依据来指导生产物资的流向，同时，通过运用“看板管理”技术，将这复
138、杂而又零散的物资供应网络明白无误地显示出来，并在物资部门的统一调配下，达到“生产部门需要什么，物资部门就必须供应什么”的管理原则。在上海大众，“根据生产计划定额发送材料，按照看板显示，用卡调拨物资”就是从事生产物资管理的指导思想“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒着全体员工：质量是上海大众得以发展壮大的生命线。多年来，上海大众的质量保证体系形成了自己的特色上海大众的质量管理工作的架构，定在实施全过程的质量控制的高度上这点从质量保证部门的专业科室设置就可以看出来：质量规划与促进科负责全公司质量方针的制订与规划，外购件质保科负责对上海大众的所有外协件进行质量控制。另外，每个厂区都设有质保科，负
139、责生产现场的质量分析与检测。如此一套紧紧围绕著生产全过程的质量保证体系，保证了上海大众始终能够生产出高质量的轿车产品，去赢得市场和用户。该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型”产品生产管理流程，即：上海大众在进行产品生产时，首先是制订出产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到这一最终质量目标，建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系在这套质量保旺体系中，详细地规定了各生产阶段，以至各加工工序中被加工产品所应处于的质量状态。每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标而制定的，因而质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下层层分解形成的。所以在从事产品生产制造过程时
140、每次工艺加工都是按下道工序的要求而展开的，即后道工序对所需加工物品的要求就是本次工序的工艺加工指标和目标上海大众就是通过这样一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的。这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法。问题：1、什么是全面质量管理？2、全面质量管理的主要内容是什么？3、从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 27 页22 / 27 答： 1、全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念
141、、专业操作和开发技术、各种统计与一会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。2、全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。（1）全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责”。（2）全过程质量管理：全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。3、首行应分析上海大众的质重保证体系的内容以及特点，其次，要结
142、合全面质量管理的特点，来分析上海大众成功的主要因素，然后，围绕着全面质量管理的“全面”性特点来阐述如何实施全面质量管理。（只要言之有理，就可以得分）12、( 情形 1) 我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。( 情形 2)20 世纪 80 年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的
143、宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。问题 :1 。案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类?(6 分) 2.案例中涉及的是哪种环境?(4 分) 3. 社会环境对组织的作用有哪些?（5 分) 参考答案 : 1.组织外部环境主要包括: (1)社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。 (2)政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律甲规定等。 (3)经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济
144、结构，生活消费结构阳消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。 (4)科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，园家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。 5)文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发民规模和水平等。 (6)自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。 2.自然地理环境、社会环境。 3.社会环境对组织的作用主要表现在: 1)社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。 2)社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起曹
145、限制和约束作用。 3)社会环境对组织具有影响作用，如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。13、被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978 年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润1980 年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演
146、亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥:“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题 : 1、结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?(8 分) 2、结合案例分析管理人员应具备哪些条件?(7 分) 答：1. 北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。 (1)科学用人 : 知人善任、量才使用。 (2)适当控
147、制 : 用人不疑与监督控制相结合。 雇用了 15 万员工，平均每天将900 万包裹发送到美国各地和180 个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开
148、安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1 挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3 英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题 : 1.本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的 ? 2.这一管理理论的指导思想有哪些? 3.这一管理理论主要有哪些内容? 4.你如何评价这一管理理论? 答：1. 科学管理理论，泰罗2. 这一管理理论的指导思想主要有: (1) 科学管理的
149、中心问题是提高劳动生产率。(2 实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。3. 这一管理理论主要有哪些内容? (1制定科学的作业方法。 (2)科学的选择和培训工人。 (3)实行有差别的计件工资制。 (4)将计划职能和执行职能分开。 (5)实行职能工长制。 6)在管理上实行例外原则。 4.如何评价这一管理理论，主要考核学生综合分析管理理论的能力，只要在答案中涉及正面(先进性等 ) 、负面 ( 剥削性等 ) 两个方面的评价和分析，即可酌情给分。15、张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA 的所有课程并且获得了某著名学府的MBA 学位。在 MBA 学习的过程中，她对于
150、管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。首先是设计师们对
151、于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说:“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好。但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合
152、罢工来争取自己的权益。张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。问题 :( 单项选择，请将你认为正确选项的字母填入括号内。每题2 分，共 8 分) 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 27 页24 / 27 1.你认为新计划失败的主要原因是什么?( D ) A.高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B.企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C.员工不配合 D.她忽视了各层次员工的需求不同的事实2. 根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工
153、人的主导需求有何不同 ?( B ) A.设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 B。大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 C.设计人员和一线工人都不太关注社会需求 D. A和 B 3.根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是:(B) A.她认为保健因素不重要，激励因素重要 B.她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C.她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D.她认为只有激励因素可以发挥激励的作用 4.张宏伟对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取?(B) A.进行培训，帮助员工
154、了解双因素理论，增进对于新计划的认可 B.停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价 C.争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D.安抚一线员工，给予一定的物质补偿16、虹光公司面向市场优化企业组织机构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有: 1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室
155、，压缩或分流102 名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80 年代末期，虹光公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题。 (1) 该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调。(2) 由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于
156、是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50 纬。 3.改革科研体制。1991 年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在:(1) 技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端。(2) 由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。 4.引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件
157、下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，虹光公司对此进行了初步的探索。例如，虹光公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题。另一方面与香港曰家公司组建了合资企业一爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。问题 :( 单项选择，请将你认为正确选项的字母填入括号内。每题3 分，共 1b 分) 1.虹光公司推行事业部制的主要目的是。( D ) A.减少决策层次 B.精简人员 C.经营自主权下放 D.
158、提高管理效率2. 把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是:( D ) A. 企业科技人员地位下降 B.企业科技人员收入下降 C. 企业科技人员任务不饱满 D。企业长远科研工程停顿3. 对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确:( B ) 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页，共 27 页25 / 27 A.带来了经济活力 B.无显著经济效益 C.带来了人事变更 D.获得了新的管理方式4. 虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是:( D ) A.决策混乱 B.企业文化不一致 C.总厂资金回收困难 D.协调各部
159、门的难度加大G “一厂多制”最合理的理论概括是:( A ) A，多种经营体制的互补 B.合资合作是大势所趋 C.经营资源的合理化配置 D.宏观经济体制改革的微观化17、某公司有高层管理人员5 人，高层，中层、基层的管理幅度分别为5 人、 6 人和 10 人。现该公司通过加强管理人员培训，使他们的自身素质和工作能力都有一定的提高，同时通过改进管理方式，把管理权限更多地授予中层和基层管理人员。这样，既调动了中、基层管理人员的工作积极性，又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事项，该公司还通过管理手段的现代化，实现了对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。
160、由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7 人、 10 人和 15 人，该公司的组织结构向扁平式变化根据案例提供的资料回答下列问题： 1 现在该公司高层管理人员能有效地管理( B ) 名中层管理人员。 A 25 B 35 C50 D75 2 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有( BCD )。 A 工作性质的变化 B 工作能力的提高 C授权范围的扩大 D协调控制的加强 3 扁平式组织结构的优势是( AB ) 。 A 有利于高层管理者接近基层 B 有利于调动下属人员的工作积极性 C. 有利于加强高层管理者对基层的控制 D有利于加强横向协调18、陈华已经在一家IT 公司工作了5
161、个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收人，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。一 个 周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30 元时，不禁发火了。下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境 : “陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们
162、非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说: “你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错! 我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李江林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。问 题 : 1. 本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响? 2. 哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。3. 你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗?请说明理由。4. 你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么 ? 答:1. 事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他
163、在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。2. 亚当斯的公平理论。理论内容: 公平理论是美国心理学家亚当斯于20 世纪 60 年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投人(诸如努力、经济、教育等许多因素) 同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织。如果
164、认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作。如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页，共 27 页26 / 27 3. 这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的
165、一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。4. 如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。24、科宁玻璃公司的经营决策科宁是美国一家创建虽早的公司，主要经营玻璃制品。18 日。年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制
166、造和加工玻璃为其业务重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门灯泡生产在30 年前曾占领13 的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工：。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个上要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少囚市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产用于电话和电缆电视方
167、面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40 亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展汁划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方
168、面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。问题： 1什么足战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的十期计划和短期计划。答案要点 ：( 此答案仅供参考，只要言之有理即可) 1，战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策：既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策：第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求
169、的产品，这一方面包括二个新领域。2，中期计划是问题1 中的策略计划。短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线19、麦当劳对人的管理美国的麦当劳餐馆于1979 年打人法国，如今它已拥有115 家餐馆，分布在30 多个城市。从炸土豆条做起。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。(1) 学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取? . ”公司负责招聘的人总是这样开
170、始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18 个月内当上餐馆经理，在24 个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。(2) 培训与进修当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有 50 名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。精选学习资料 - - -
171、 - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页，共 27 页27 / 27 应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3 年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。(3) 按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收人方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初人麦当劳公司的人是按每年 11 万一
172、13 万法郎付薪，而从第5 个月起则按每年13 万一 15 万法郎付薪。 18 个月后如果能顺利地升任经理，则为18 万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25 万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。问 题 : 1. 领导者应如何科学的用人? 2. 麦当劳的用人之道体现在哪些方面?( 答案要点 :1. 领导者应如何科学的用人? 领导者科学用人的艺术表现在: (1) 知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。(2 ) 量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。(3) 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。2. 麦当劳的用人之道体现在哪些方面? 第一 ， 用人以严。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用养并重。在人才使用的同时，重视培养。第三，激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 27 页，共 27 页
