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1、“十一五”期间公司三支队伍建设目标及其配套体系建设构想摘 要人作为企业经营的基础因素之一，是改革之基、发展之本。留住有用的人就是留住知识。在知识经济的环境中，拥有最多知识财富的人的集合，就有了最好的竞争力。因此，对于现代企业而言，高质量的团队将成为企业经济价值的源泉。本文首先阐述建立人力资源体系的重要性和目的，同时对公司目前的人力资源结构现状进行分析，将目前的现状与兵器工业集团公司“十一五”目标进行了对比，分析存在差距的原因。然后根据公司“十一五”发展战略和集团公司的总体目标提出了我公司三支队伍建设目标。在人员总量、素质和结构上，要与企业发展的规模、速度协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进
2、行。为实现目标建立相应的人力资源管理配套体系，具体包括：战略规划体系、招聘配置体系、绩效评价体系、薪酬激励体系和培训开发体系。提出基础体系全面建设、每年一个侧重突破、分层分类分步实施的新思路，以此培育和建设整体素质高、创新能力强、聚合效应大的三支人才队伍，使公司在人才的吸引、使用、激励、提高、留人等方面有新的突破，进而实现公司的发展战略。关键词：三支队伍建设；目标；考评；激励；开发；职业生涯目 录摘 要11.1本质和核心21.2根本目的2第2章 公司三支队伍现状分析32.1人员结构现状及目标32.2存在的差距32.3原因分析3第3章 “十一五”末期公司三支队伍建设目标53.1总体目标53.1.
3、1人员结构53.1.2专业结构53.1.3 学历结构63.2员工素质建设目标73.3创新考评激励机制7第4章 实现“十一五”末期目标建立的配套体系84.1人力资源规划体系84.2招聘配置体系94.2.1公开招聘制度94.2.2岗位管理制度104.2.3岗位合同管理104.3绩效考评体系114.3.1绩效考评的目的114.3.2三支人才队伍绩效考评内容114.3.3三支人才队伍绩效考评指标设定124.3.4绩效考评结果应用124.3.5绩效面谈和改进124.4薪酬激励体系134.4.1工资管理134.4.2福利管理134.5培训开发体系144.5.1培训方式144.5.2培训内容144.5.3职
4、业生涯设计154.5.4创新团队建设165第1章 人力资源体系的基本内涵实现可持续发展，是科学发展观的重要体现，是建设有国际竞争力大公司和高科技现代化的必然要求。人才支撑发展，发展孕育人才。人力资源体系建设，不仅能推进人才队伍建设，使每位员工得到全面发展，而且能够充分发挥人力资源优势，并促进公司各项工作和经济发展。从这个意义上讲，人力资源体系是企业可持续发展的根本机制，是开发和利用好人才，推动公司实现“十一五”战略目标的根本前提，是实现人才工作与战略目标协调统一的重要保证。概括起来讲，人力资源体系内涵与以人为本的科学发展观的内涵是相一致、相统一的，这就是全面、协调、可持续发展。1.1本质和核心
5、人力资源体系的本质和核心是以人为本。人力资源体系是促进人才充分发挥主观能动性和创造性，实现全面发展和个人价值的工作方法，是促进人力资源得到全面发挥的工作方式，是促进和实现公司与员工和谐、全面发展的工作机制。因此，以人为本是贯穿人力资源体系的主线，是人力资源体系的本质和核心。1.2根本目的提升人才资源能力，促进公司和员工的全面发展是构建人力资源体系的根本目的。推动和促进公司经济持续发展，首先要有充足的人力资源，特别是要有满足公司事业发展的经营管理、专业技术、专门技能三支队伍的人才。人才成就事业，事业造就人才。人才是事业发展的根本。建设有国际竞争力大公司，推动公司又好又快发展，必须靠具有强烈的市场
6、意识、敏锐的国际眼光、良好的职业素质和过硬的业务能力的高素质人才队伍作保障。因此，建立人力资源体系的根本目的在于提升人力资源能力，不仅要在人员的数量上，而且还要在人员的质量上满足公司“十一五”期间的战略目标。第2章 公司三支队伍现状分析“十五”期间，公司人力资源管理工作通过不断探索、不断创新，完成了从粗放型的人事劳动管理向精细化的人力资源管理转变，初步建立人力资源管理工作基础模块，通过实施分立破产，整合了人力资源，优化了人员结构，为公司可持续发展提供了人力资源保障。2.1人员结构现状及目标截至2006年末，从业人员总数为3590人，其中在职员工3496人、集体混岗人数71人、临时用工23人，退
7、休职工51人。在职员工中经营管理人员526人、专业技术人员262人、基本工人1740人、辅助工人720人、其他人员248人。（人员现状与集团公司“十一五”目标对比见下表）类别总体结构专业结构学历结构高层次人才集团 目标公司现状专 业集团目标公司现状学 历集团目标公司现状类别集团目标公司现状经营管理10-1218战略管理105大专10052运营管理5064大学5027市场运作201研究生104保障管理2030专业技术15-209军品科研2540大专100100带头人（集团）0.30.08民品科研20大学6045工艺技术4044研究生10基础技术1516专门技能65-7565中专（职高）以上905
8、5带头人（集团）0.30.05其他38 人员结构现状与目标对比单位：%2.2存在的差距目前，公司三支队伍现状与集团公司要求差距明显。人员结构不合理，经营管理人员比例过大、学历偏低，专业技术比例偏低，技能人员学历偏低，高技能人才严重匮乏。2.3原因分析一是人员规模过大、人才配比结构不尽合理、员工素质和团队创新能力有待提高。现有人员虽然从数量上看可以满足生产需求，但在质量上满足不了现代公司市场化竞争的需要，员工技能水平较低，高级技师、技师人数比例偏低；专业技术人员特别是具有较高技术水平，创新型科研开发和工艺设计人员严重不足，制约公司的发展。二是受经济运行效果和人才市场薪酬水平的影响，目前在引进重点
9、院校毕业生方面缺乏市场竞争力。主观上，由于人力资源管理体系尚未完全建立，人才培养、使用、激励、考评等机制不尽完善，对科技、技能带头人、骨干人才的能力和业绩跟踪考评工作还没有完全到位。三是各个基层单位的工作环境、团队意识与先进企业相比还存在差距，在人才的培养、使用、激励上“重现实轻长远”。此外，基层单位领导对人才培养、员工考核、绩效激励关注不够。第3章 “十一五”末期公司三支队伍建设目标到“十一五”末期，公司在人力资源的总量、素质和结构上，要与企业发展的规模、速度相协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。人才队伍建设的总体目标是：人员总量适度，控制在3100人以内，重点领域突出，人员结构、层
10、次、学历、年龄等配比逐步合理，人才管理制度基本完善，人才队伍素质明显提高，人才发展环境不断得到改善。3.1总体目标控制总量、优化结构、提高素质、构建和谐劳动关系，有效解决总量过多、结构不尽合理等问题，提高劳动生产率，增强市场竞争能力。3.1.1人员结构经营管理人员（含市场营销）占总人数的10-12%，专业技术人员占总人数的12-15%，一线技能人员占总人数的45-50%，辅助技能占总人数20%。其中：经营管理中战略管理、运营管理、市场运作、保障管理要达到10：50：20：20的比例；专业技术中军品科研、民品科研、工艺技术、基础技术要达到30：10：45：15的比例。3.1.2专业结构正高级职称
11、人员达到20人、副高级职称人员达到100人、中级职称人员达到300人、高级技师达到50人、技师达到350人。正高115副高技师高级技师中级3.1.3 学历结构在学历结构上，高层管理人员全部达到大学本科以上学历；中层管理人员全部达到大专以上学历，大学学历占60%；管理人员大专以上学历达到100%，大学学历占50%；专业技术人员大专以上学历达到100%，大学学历占60%。经营管理：全部具有大专以上学历，力争大学学历占50%左右、研究生学历占10%左右。5专门技能： 力争90%以上具有中专（含中技、职高）及以上学历，大专及以上学历占有30%左右。5专业技术：全部具有大专以上学历，大学学历占60%左右
12、、研究生学历占10%左右。53.2员工素质建设目标通过加强员工素质建设，培养员工热爱军工、献身国防的精神，重点培育员工对公司的归属感和正确的价值观，有重点、有针对性地加速员工队伍的知识更新和观念更新，努力适应公司“十一五”发展要求。3.3创新考评激励机制建立和完善适应各类员工岗位责任和业绩标准，以能力和业绩为导向，以考核为基础，使员工收入与岗位责任、风险和工作业绩挂钩，实行即期激励与中长期激励相结合、物质与精神激励相结合、工资激励与保障激励相结合的“多位一体”的分配激励与约束机制，力争到“十一五”末期，人均收入达到兵器工业集团公司同行业同期平均水平。3.4塔建人才培养通道搭建人才成长和晋升阶梯，按照不同类型人才的职业发展规律，结合不同领域、不同专业的特点，培养造就三支队伍的拔尖人才，推动公司科研、管理、生产协调发展。第4章 实现“十一五”末期目标建立的配套体系为实现“十一五”末期三支队伍建设目标，本着“整体规划、分步实施”的原则，必须采取强有力的配套措施作保证。为此建立如下人力资源配套体系。人力资源配套体系1、人力资源规划管理制度 6、绩效考评办法2、吸收、流动、录用管理制度 7、薪酬管理制度 3、公开招聘管理制度 8、员工培训体系4、劳动合同管理办法 9、职业化人才队伍建设方案 5、岗位管理办法 10、劳动定额管理办法
