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1、绩效管理沟通的过程绩效管理沟通的过程所谓管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟 通，主要包括三个沟通过程，即绩效方案沟通、绩效实施沟通和绩 效结果沟通。今天呢，就为大家推荐绩效管理沟通的过程，希望能 帮到大家哦如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与 下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成 败。沟通对于绩效管理也一样重要。绩效管理中的沟通是为了有效 地传递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地 沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成 企业运营目标得到实现。局部企业在绩效管理过程中过分注重绩效量化，忽略了沟通所 能带来
2、的影响。绩效量化是反映员工工作结果做出具体化、数量化 评估的重要依据，“做绩效管理就是做绩效量化”，这是局部企业 过分看中量化后所产生的误解。任何量化的指标最终都是由执行者 来执行，有效地沟通必不可少，任何不做沟通就进行量化的绩效管 理都是浪费时间的“形式主义”。制定绩效目标与方案是绩效管理的第一个环节。该环节的沟通 重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解 目标制定执行方案，不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价 上。在绩效方案阶段，绩效管理者所扮演的角色是绩效教练，即管 理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而 不是简单地分派任务、下达命令。请记住，目标
3、是为了帮助员工自 我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一 些高不可攀的指标。在绩效执行阶段，绩效管理者可通过以下方式随时留意执行者 的执行情况：1）要求执行者定期发送工作报告与进度，及时针对问题进行沟 通;2）要求执行者每完成一个方案分阶段目标时及时跟进并进行总 结沟通。在该阶段的沟通过程中，除非遇到事关成败必须排版的重大事 项，其余时间，绩效管理者应当以合作者的身份为员工提供执行建 议，并非直接代劳进行命令;要启发式地调发动工的资深潜力，激发 其主观能动性，鼓励员工大胆尝试。绩效管理者所要做就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工 工作轨迹档案。通常这是一项被管理者所忽略的
4、工作。这项工作不 仅是为了下一阶段绩效考核的结果更加客观公正具有说服力，也是 在为了下一阶段所要进行的追溯分析问题沟通进行准备。该绩效管理阶段的沟通要建立在充分客观依据的根底上，这也 是为何在考核阶段时绩效管理者要持续跟踪执行进展的原因。对于 考核评价，员工通常会稍微有抵触心理，所以管理者要通过交谈先 让员工承受本次对话的进行;其后，绩效管理者要把本次评估的结果 向员工说明，同时把为何得出评估结果的可信依据向员工展示，让 员工感到本次评估是客观公正的。绩效管理者也不能一味的向执行者单方面照本宣读结果，也要 不时的启发诱导员工参与沟通讨论，和员工一起分析执行过程中所 遇到的各类问题。对于员工创新的想法与方法，也要在沟通之余及 时记录，以供公司内部进行分享，进而帮助整个企业团队的共同进 步。本绩效阶段的另一个主要目的就是及时修正对现有目标进行修 正并制定下一个阶段的绩效方案。绩效管理是一个PDCA循环链，一 个绩效考核周期结束的同时意味着下一个绩效考核周期的开始。对 未来目标方案确实定也就成了本次沟通的另一个主要目的。
