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1、全面预算卓越管理模式（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑 完整版实用资料，欢迎下载）十大卓越管理模式全面预算卓越管理模式东药财务部长的烦恼 寒来暑往，东北制药总厂（以下简称“东药”）已经走过了60余载春秋，但与人们脑海中“管理弱、市场反应能力差、增长缓慢”的老国企印象截然相反，东药近年来一直高速发展，其生产经营规模、盈利状况、社会贡献度逐年攀升。2006年，以董事长刘震为核心的领导团队更是提出打造“百年东药、百亿集团”的战略目标，旨在进一步实现跨越式发展。东药管理基础深厚，从90年代初已经开始探索全面预算管理在企业的落实工作，制订了预算管理办法，采取从下到上、从上到下的方式编制年度预算，各
2、单位分别开展预算执行差异分析，对业绩增长起到了一定程度的促进作用。但是在执行过程中也暴露出一些问题：预算组织不健全，没有专门的预算管理机构或指定负责人，预算工作缺乏组织保障；预算制度不全面，仅制订了资金预算管理办法，其他预算工作没有明文规范；预算信息沟通不畅，预算的编制、调整和分析工作都在ERP系统外进行，存在数据滞后现象，与实际业务脱节；预算控制不力，多数单位没有根据预算对业务过程进行刚性控制，不能充分发挥预算的约束和指导作用；缺乏配套的考核和激励机制，各部门均未将预算完成情况纳入考核指标体系，导致员工普遍不重视预算工作。何以解忧，唯有金蝶K/3卓越全面预算管理 那么，如何快速构建行之有效的
3、全面预算管理体系，充分发挥其重要作用，从而实现资源的合理配置和最优利用、支撑企业完成战略目标呢？卓越的全面预算管理模式又是怎样的？卓越的全面预算管理模式，应该涵盖销售、计划、采购、库存、成本、费用、资金等业务环节，将企业经营过程涉及的所有环节均纳入预算管理范围。通过业务预算、费用预算、资金预算系统的集成应用，在企业战略目标指导下，以销售预测为起点，经过MRP计算，自动生成生产、采购和成本预算，同时综合各部门经营管理信息，出具各项费用预算和资金收支预算，并根据预算结果对销售、生产、采购、仓存、费用管理、应收应付款管理等系统的业务处理过程进行实时监控和指导，从而在价值链各环节对企业资源进行最优化配
4、置与控制，促进战略目标顺利实现。具体来说，就是能够充分满足企业预算决策层、管理层、执行层的精细化管理需求：在预算编制阶段，提供各项明细预算单据的新增、关联生成、自动计算与审核功能支持长期预算和短期预算间的数据检查编制过程充分考虑各个领域间的业务关系，通过计算、下推、上拉、自动生成等方式，保证预算编制的严谨性，帮助企业细化公司战略规划和年度经营计划，在总体资源有限的前提下，对各责任中心的可支配资源进行安排、调度和调整；在预算执行阶段，提供预算控制策略平台设置功能，控制维度、控制方法、控制强度均可自由设置支持多预算方案、多维度的多重控制，多个预算方案可同时编制、同时执行系统根据已设置的控制策略从业
5、务发生源头进行控制，直接影响采购订单、销售订单、费用报销单、差旅费报销单、付款申请单等单据的实际处理进程，实现全面预算对经济活动的实时指导和控制；在预算分析阶段，提供详细的预算执行分析报表支持从客户、供应商、部门、职员、物料等维度分项或汇总统计预算数与实际数差异帮助企业决策层清晰评价各责任中心的经营或工作业绩，帮助各责任中心及员工分析具体差异原因，采取纠偏措施，同时为后期预算的编制或调整提供参考信息，使企业全面预算管理进入良性循环。核心应用 为了改变现状，同时考虑到金蝶K/3 全面预算管理解决方案具备灵活的控制平台，以及与业务系统无缝集成的特性，东药于2021年1月上线K/3 全面预算管理系统
6、。依托K/3 ERP平台，通过预算管理分解战略规划，以营销工作为起点，成本费用控制为基点，资金平衡为重点，构建企业战略规划、目标管理、业务计划、财务预算和绩效评价体系，实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。借助信息化平台的支撑，对物流、资金流、信息流和实际业务进行全面控制。通过全面预算管理体系，东药对关键业务能够做到实时监控，有效提升管理水平，防范经营风险，降低运营成本。（一）搭建了完整的物流控制平台东药采取以销定产的模式编制业务预算。首先由销售部门业务员分别提交销售明细计划，销售预算专员汇总编制销售预算，审核部门根据年度预算指标、行业形势、产能变化等对数据进行调整，之后确定销
7、售预算值；以销售预算结果为基准，系统根据BOM和库存量运行MRP，得出生产预算、采购预算、库存预算和成本预算数据，上述预算经各部门平衡和审核后生效；以生效的预算和控制策略为依据，系统自动对生产任务、采购申请、出入库业务等单据进行过程控制；同时出具各项预算的执行分析报表，每月根据预算差异考核相关业务部门业绩，形成完整的闭环管理。通过业务预算的全流程管理，东药在产供销等价值链增值环节进行资源的优化配置，一方面实现资源利用效率最大化，一方面降低业务过程中的浪费现象，同时大幅提高工作效率，推动员工由事务处理者向业务管理者转型。采购部计划员介绍：“工作效率提高后，工作重点已经开始转移。在使用K/3预算管
8、理系统之前，主要工作内容就是编制采购计划、追加计划、资金计划等各种计划。使用系统后，由业务员根据系统计算结果直接调整计划数，计划员主要负责预算结果的过程监控和考核。”（二）搭建严密的费用控制平台费用预算方面，根据费用分类不同，编制和控制方式也有所区分。制造费用预算主要根据销售和生产预算计算结果为依据，调整审核后确定，财务费用、销售费用、管理费用由各部门分别编制，经审核部门平衡和审核后生效；系统根据生效后的费用预算，自动控制费用管理系统的费用报销过程；系统提供详细的费用预算执行分析报表，作为部门费用考核的准确依据。为实现费用的支出效益最大化，对不同性质的费用应区分管控方式和强度，为此东药将管理、
9、销售、财务、制造费用进一步细化为费用项目，将原来报表中72个费用条目细化到系统中518个条目，根据费用性质对每项明细费用条目实施具体控制，实现了费用的精细管理。以车间的车辆维修费为例，2021年支出总计约120万元。原来报销方式是司机直接将车送到修配厂，修配厂维修后开单交到设备处，设备处提供给财务部，财务部按单据付款，其中设备处主要负责生产设备的检修护理，对车辆维修费用没有进行专业管控；实施全面预算管理项目后，更改了业务申请和审核流程，现在每辆车维修前司机要填制申请单，然后经过用车单位一审，车辆科二审，之后交由财务部报销，其中车辆科对每辆车维修的事由、支出明细、维修价格进行合理性检查。今年车辆
10、科在审核报销单据的费用明细时发现维修工时费19.4元/小时，远高于市场价格，经过与修配厂交涉，成功将价格降到6.5元/小时。这样借助流程的改善和系统分析，大幅降低了车辆维修支出。车辆科负责人介绍：“某单位08年修理费共27万，实施预算项目后现在每月支出控制在5000元左右”。车辆维修费预计全年可节约40%。（三）搭建严谨的资金控制平台资金预算根据收支性质不同，编制和控制方式也各有区别。资金收入方面，根据销售预算结果生成销售收款预算，另外财务部编制融资和其他收入预算；资金支出方面，根据采购预算和费用预算分别生成采购付款预算和费用付款预算，根据融资预算生成债务偿还预算，另外财务部编制投资和其他支出
11、预算。上述预算经平衡与审核后生效，系统根据生效的预算自动控制应收、应付款系统以及现金管理、网上银行系统的收入款单据。其中对于收款单据采取弱控制，即提示为主，不干涉业务进程；对采购付款根据金额、部门、供应商、产品、付款方式等维度进行灵活控制；对于超限额的费用付款，严格控制，不予报销。系统提供明细的收付款预算执行分析表，作为部门资金考核的依据。通过应用预算控制平台对资金业务进行逐笔管控，东药资金收支的计划性明显增强，资金使用效益进一步提高，例外支出额度大幅降低。财务资产部的预算专员对此有切身体会：“全员预算意识比原来提高很多，现在办什么事，先问这个月我们有没有做预算，没做预算这一块执行不了。比如说
12、要付款了，如果他没有做预算，这个钱付不出去”。客户价值 通过实施平台化的全面预算管理，真正做到了管理横向到边、纵向到底，而且平台式的自动控制策略使管理的效率和严肃性大幅提高。?东北制药集团股份总经理助理 张正伟 遇到建筑工程纠纷问题?赢了网律师为你免费解惑!访问论基于企业战略的全面预算管理摘要:全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。全面预算管理从企业的战略目标出发,使公司的战略目标得到细化,落实到最基本的单元,也推动了企业的管理精细化。与企业战略相结合的全面预算管理,更是对企业的长期发展产生重要影响。关键词:全面预算管理;预算;企业战略一、全面预算管理与企业战略的关系安索夫在19
13、65出版的公司战略一书中首次提出了企业战略”这一概念,并将战略定义为一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种方案的拟定和评价,以及最终将要实施的方案”。战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语,在理论和实践中得到了广泛的运用。企业战略一般来说是涉及企业长远发展的、宏观的层面的方案设计,而企业的预算一般只针对企业下一年的财务收支情况和营利状况进行描述和规划。企业预算是企业战略目标的实施载体,战略目标具有宏观性、方向性的特点,而预算具有具体性、可实施性的特点。 预算管理与企业战略存在必然的联系:(一预算直接支持企业战略的实现企业战略是要通过其他各项措施来得以实施的,而资金上的支持是实现企业战略
14、的关键性要素。企业战略决定预算目标,预算是对企业战略重点与管理方针的基本描述。企业战略虽然明确了未来的具体目标,但战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。(二企业战略指导预算的编制企业战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异,所以不同类型的企业和同一企业不同发展阶段的预算管理目标与重点是不一样的,因此预算的编制必须适应和体现企业战略的变化。不同的战略对预算的要求不同,从这个意义上说,预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持。(三预算管理具有战略性企业战略是企业长期经营的总括方针,应该体现在年度预算中,而预算作为一种行动的安排,使得日常的经营活动和企业的战略
15、部署 得以沟通,形成具有良好循环的预算系统。企业战略如果没有预算作为支撑,它将不具备操作性;而没有战略做引导的企业预算将是没有目标的预算,难以提升企业价值。以企业战略为基础的全面预算管理将推动企业提升核心竞争力,使企业在一个更高的水平下发展。从这个角度来看,预算管理也可看作是企业战略的一个重要构成部分。二、全面预算管理的预算起点预算起点模式主要有以销售为起点的模式,以成本为起点的模式,和以现金流量为起点的模式等;随着产权主体的明晰化,以及出资者对经营者约束的强化,出现了以利润(或出资者权益为起点的预算模式。现在又出现了以经济增加值(EVA为核心的全面预算管理模式等等。预算起点的不同,会形成不同
16、的企业预算管理模式。(一以销售为起点的预算管理模式以销售为起点的预算管理模式是以销售预测为基础,根据销售预算考虑期初、期末存货变动情况来安排生产,保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售为起点的预算管理模式的优点主要有:实现以销定产,符合市场发展的需求;能够减少资金沉积,提高资金使用效率;不断提高市场占有率,使企业快速成长。缺点主要有:可能会造成产品过度开发,忽略成本的降低,出现过度赊销,可能增加 企业坏账损失,不利于提高企业利润和企业长远发展。(二以利润为起点的预算管理模式这里的利润是指会计利润,宗旨是实现企业价值最大化。这种模式下,预算编制的起点是利润,这促使企业千方百计增加收入、降低成本,以保证目标利润能顺利实现。该模式优点主要有:有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理;激
