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1、在销售公司精细化管理会议上的报告要点报告分为三个方面的内容，一是推行精细化管理的必要性；二是精细化管理的指导思想和工作目标；三是2022年精细化管理工作的具体安排。一推行精细化管理的必要性在这局部内容中，报告从对销售企业的现状进行分析入手，论述了销售企业推行精细化管理的必要性：一推行精细化管理是建设国际水准销售企业的必由之路，也是实现可持续开展的必然选择。二销售业务的开展已具备了推行精细化管理的根底1.形成了“两级行政三级业务的管理框架。即形成了股份公司销售分公司地区公司专业化公司及股权单位的管理框架；2.形成了集中高效标准有序的经营机制。即推行了以资源统一配置价格统一制定结算统一进行运输统一
2、组织为主要内容的“四统一机制；3.形成了较为完备的规章制度。即形成了加油站管理油库管理炼油销产品和润滑油管理非油业务管理内控建设质量平安管理等六个方面的制度体系；4.销售和资产规模不断扩大；5.销售质量有效改善；6.运营效率明显提升。三推行精细化管理是缩小与国际水准销售企业差距的必要手段随着销售业务的快速开展，在完善体制机制的过程中，仍然存在一些与销售业务未来开展不相适应的问题，具体表现在以下三个方面：1.“顶层设计地区执行的思想尚未得到深入贯彻，执行力有待进一步加强。在这个局部，着重分析了制度不完善制度执行不到位缺乏监管等方面的问题，并指出了具体的表现。2.与行业先进水平比照，管理效率及竞争
3、力有待于进一步提高。与国际国内同行业，在营运效益效率效劳等方面进行了比照，找出了存在的差距。3.地区公司之间管理水平和盈利能力参差不齐。按照市场环境开展程度经营管理特点等因素，把地区公司划分为个不同区域，选取反映管理效率盈利能力和市场控制力的五项指标进行比照分析。黑龙江公司在吨油利润吨油费用人均零售零售比例市场份额增幅等方面低于区内先进水平。二精细化管理的指导思想和工作目标在这个局部，报告提出了精细化管理的指导思想根本原那么和具体工作目标。一指导思想坚持以科学开展观为指导，以的市场份额和建设国际水准销售企业为目标，继承和发扬中国石油优良传统，吸收和借鉴现代管理经验，通过标准化管理程序化运作数据
4、化评价系统化控制，促进开展方式的转变，实现销售业务的持续有效快速开展。二根本原那么销售业务精细化管理坚持六项根本原那么，即业绩导向顶层设计程序至上注重执行量化评价持续改良。三总体工作目标到2022年末，吨油利润到达元；吨油可比营销本钱控制在元；成品油销量到达吨；成品油市场份额到达；人均零售量到达吨；零售比例到达。四地区公司工作目标黑龙江到2022年末，吨油利润到达元；吨油营销本钱控制在元；成品油销量到达万吨；成品油市场份额到达；零售比例到达。三2022年精细化管理工作具体安排在报告的这局部内容中，从五个方面对2022年精细化管理工作做了具体安排。一建立“顶层设计地区执行的管理模式和框架，提高执
5、行力1. 树立“顶层设计地区执行的思想总部是规章制度业务标准的统一制定者；地区公司是制度执行者，只能在公司的整体框架下制订细那么和作业要点层面的制度。2. 提高制度执行力总部要加大监督检查力度，对未严格执行总部规章制度出现审计或其他违规违纪问题的，实行“一票否决制，坚决杜绝有令不行有禁不止屡纠屡犯的现象发生。地区公司在制度执行实践中，结合业务情况持续提出改良建议。二完善管理制度，强化预算考评体系，提高管理效率1. 强化重点业务环节的制度制定和梳理工作根据审计发现的问题和内控测试中发现的控制缺陷，目前重点要对八个方面进行梳理补充和完善： 标准外采客存油小额配送等管理方法； 修订和完善*招投标管理
6、方法； 修订和完善损溢油管理方法； 制定促销活动管理方法； 完善IC卡管理方法； 进一步完善调拨价机制； 制定股权企业运行标准指引； 加快ERP和FIMS融合管理流程；2.加强规划与预算的结合，建立科学的预算和绩效评价体系坚持业务驱动规划先行的原那么，使规划成为公司年度预算编制的重要依据。通过年度预算的执行，实现规划确定的目标。根据不同阶段市场情况和营销策略的变化，灵活确定月度预算指标，充分发挥月度预算指导生产经营的作用；通过月度预算的执行，完成年度预算确定的目标。板块每月通报各地区公司经营指标完成情况，并将月度预算指标完成情况及偏差率作为年度绩效考核的重要依据。建立国际水准销售企业的对标指标
7、体系和地区公司的绩效评价体系。第一总部研究建立国际水准销售企业的对标体系，积极推动国际水准销售企业建设。目前经过初步研究，提出了4类13项指标作为国际水准销售企业对标指标体系。即规模开展类包括产炼销比成品油销售量零售比例非油业务收入比重效益领先类吨油利润总资产回报率管理科学制度完善管理信息化单站年销量人均销量效劳优良品牌影响力全球领导力品牌忠诚度第二地区公司绩效评价体系设计从公司“十二五开展规划出发，力争满足不同地区未来开展的*需求，提出了4类14项指标作为绩效评价指标体系。即营运类市场份额IC卡消费比例单站年销量效益类吨油利润吨油商流费总资产回报率非油利润奉献效率类零售比例人均销量万吨零售量
8、用工人数开展类销量增长率市场份额增量税前利润增长率亿元*新增销量第三积极开展对标分析工作。总部层面定期按照国际水准销售企业指标体系与国内外同行先进水平进行对标。 按照绩效评价体系对地区公司进行综合性打分排名；地区公司层面地区公司要与系统内先进水平及石化单位进行对标分析，找差距，补短板。对所属地市级公司进行对标分析，找出管理中的薄弱环节，有针对性地 提出改良措施，使对标工作真正落到实处。三加强本钱费用管理，提高可持续开展能力1. 优化降低物流本钱目标：可比口径吨油运费比2022年下降，控制在元/吨之内。措施：一是优化资源流向，东北沿海炼厂直接下海量提高；铁路二次中转量降低，水路二次中转量降低；二
9、是优化运输方式，管输量增加；铁路自备车油船效率提高，公路罐车效率提高；三是优化二次物流，提高炼厂地付和管道分输库地付万吨以上；加快推进公路配送优化，全面实施加油站地罐交接；四是加强海上运输协调管理，用足用好自有船，合理利用长租船，减少短租船，减少压船滞港现象。2. 标准用工管理目标：一是用工总量总体不增区内递减区外适度增长；二是工资总额和人工本钱严格执行*下达的方案；三是零售吨油人工本钱下降，吨油控制在元之内。措施：一是科学合理定岗定员定编，原那么上机关人数控制在公司总人数的以内，新建油库人数控制在人以内，加油站平均单站用人控制在人；二是采取灵活的用工机制，推行油站自助效劳油库司机自助装卸油品
10、，试行弹性工时工作制，灵活安排倒班，探索承包经营或委托管理；三是完善分配机制：加强分配指导，薪酬分配向一线倾斜，适当调整工效挂钩的指标和比重，工资增量局部优先向关键岗位倾斜。3. 加强*本钱控制目标：2022年*亿元，*方案完成率；平均工程造价比2022年降低。措施：一是积极争取地方政府对加油站开发的政策支持，加强*协议的政策落实，争取整体开发，减少单站开发*本钱；二是严肃*管理纪律，加强考核评比，绝对不允许方案外工程和超概算工程；三是标准库站建设标准，减少设计标准频繁更换带来的费用支出；四是加强承包商管理，对工程工程按要求有选择地选用EPCPMC等承包商管理，严格承包商考核，提高承包商集中度
11、和水平，缩短建设工期，防止因承包商不合格造成的损失。4. 加强重点费用管理和控制油库租赁费目标：2022年油库租赁费控制在亿元之内，同比降幅。措施：一是加快新建油库投用，适时清退功能重复周转量小和无管理权的低效租赁库；二是新增租赁油库要严格审批程序，原那么上不租没有管理权不能专罐专储和没有溢余油处理权的油库。5. 加强重点费用管理和控制加油站租赁费目标：剔除新增因素，加油站租赁费控制在亿元之内。措施：一是及时清退位置差效益低潜力小的到期租赁站；新增租赁油站要符合大中城市城市新区高速公路主路内的位置标准；二是单站日销量区外吨以上，区内吨以上；三是原那么上只安排年以上长期租赁工程。6.加强重点费用
12、管理和控制办公及车辆租赁费目标：严格控制年度预算亿元之内。措施：一是严格执行集团公司有关规定，不准超标准超数量配车，不准以租代购用车和变相租赁；二是确因工作需要租用车辆，必须履行报批手续；三是严格控制办公设施及其他非生产性的租赁工程。7.加强重点费用管理和控制修理费目标：总额控制在元之内，同比下降。措施：一是强化实物资产管理，明确管理部门；加大资产清理和管理力度，做到账账相符账实相符，杜绝账外资产；二是修订完善修理费管理方法，地区公司要依此完善细那么和管理流程；先报批确定需要修理的工程，按工程下达费用预算；三是做好维修效果的评价和监督，力求到达“有方案有催促有检查；四是借鉴辽宁公司做法，成立专
13、业化站库日常维修队伍，提高资产使用效率，降低运行本钱。8.加强重点费用管理和控制财务费用目标：2022年吨油财务费用控制在元之内，同比降低。措施：一是研究制订合理库存，减少资金占用；二是加大IC卡发行力度，全年发卡张，沉淀资金元；三是争取利润补充现金流和降低有息债务等政策，减少内部负息资金利息支出。9.加强重点费用管理和控制节能降耗目标：吨油水电费控制在元之内，同比下降；节能吨标煤，节水量立方米。措施：一是制定办公油库及加油站等环节水电消耗的定额标准；二是加强用水用电的效能*，按月对水电的消耗进行评比；三是完善销售企业节能节水统计指标及考核体系，继续研究推广节能节水新技术，开展节能节水群众性活
14、动10.加强重点费用管理和控制五项管理费用目标：总额控制在年度预算指标元内。措施：一是严格执行板块下发的?内部接待标准指导意见?，树立艰苦奋斗作风，减少铺张浪费，倡导绿色办公；二是研究内部和外部会议的支出标准，确定费用标准，减少不必要的差旅费支出；三是标准五项费用的列支渠道，不能将不属于其开支范围的经济事项列在五项费用中核算，也不能在其他工程中列支五项费用。11.逐步推行费用定额管理目标：力争用年的时间形成销售系统站库和销售机构的费用定额体系。根本思路：一是对近年来销售业务各环节发生费用进行收集，建立数据库，并进行分析总结规律，找出影响费用发生的主要因素；二是结合未来开展目标，科学合理地研究确
15、定油库加油站等环节费用定额标准；三是对目前已开展费用定额管理的地区公司进行调研分析总结；四是选取有代表性的油库油站进行试点，逐步推广，不断提高费用管理水平，实现费用管理标准化标准化和科学化。四强化风险控制，提高综合管控能力1. 加强内控体系建设第一做好重点业务流程的梳理和完善工作，尤其要结合加油站信息系统的上线推广，对零售业务流程进行重新梳理和标准；第二选取有代表性的家地区公司，针对审计发现的共性问题和加油站出现的管理问题，进行内控执行情况的专题调研，对照内控流程，查找问题根源；第三结合审计提出的问题与内控部共同组织一次内控执行情况的检查，催促对内控手册的完善和执行；第四做好非油业务流程标准的推广工作。2. 加强资金管理采取有效措施，不断提高资金风险防范能力和管理水平，主要做好四个方面：第一严格执行资金管理规章制度和相关规定，严禁
