企业获得竞争优势的新手段

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1、企业获得竞争优势的新手段外包特约通讯员：王宏宇 2003-5-6投稿随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了 变化。外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在 企业管理实践中取得显著效果。据国际数据公司的资料显示，全球 2001 年外包服务方面 的开支为 1，320 亿美元，而亚太地区年增长率高达 15.1%。财富杂志也报道，目前全 世界年收入在 5，000 万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。企业欲获得竞争优势， 正确认识、行使业务外包显得非常必要。一、外包产生的原因外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核

2、心竞争力的业务包出去。 通俗地说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。企业在充分 发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成 本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条 件下的发展与演化。早在20 世纪 20年代，美国福特公司就开始尝试在产品零部件标准化 基础上形成流水作业线，生产具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供 应的外部化。发展到 20世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产规模已普及到全球。从 工业时代的全

3、球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演化的、从量变到 质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。企业业务的外包必然带来质量、管理甚至技术泄漏的风险，但是自从 20 世纪90 年代以 来，外包的浪潮风起云涌成为全球经济的热点，这无疑说明外包是时代经济对企业发展的 要求，是企业顺应市场变化，为维护产品或服务竞争优势而不得不采用的管理模式。一般 来说，企业在面对如下的压力时，将采取外包策略来保证自身的发展。1、未来的不确定性增加暂且不论日益多变的政治、自然环境，单以经济而言，由于该领域的复杂性，如企业生 产环节的增多、销售区域的广泛性、公司雇员文化的差异以及产品的兼容性等都可能

4、为企 业的发展带来不确定影响。以印度的软件公司为例，近年来许多欧美公司将程序编写、数 据处理、电脑输入和会计等业务外包给印度专门的软件服务业小公司。由于印度软件服务 业者工资低，专业素质又相对较高，此类业务外包一方面为欧美公司减少了相应服务支出， 另一方面又可避免企业多部门间运作的协调问题，既降低成本，又减少不确定性。所以， 传统的企业“纵向一体化”的运作模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全 球化的制造环境。企业要想在这样的环境中发展，只有具有系统掌握外在知识的能力，强 化竞争优势才能使企业持续创新以稳居行业的领先地位。2、速度的威胁速度作为一种新型的竞争优势应运而生，如何在最短

5、的时间内以最低的成本提供最大的 价值成为企业十分关注的一个问题。对于速度的解释可以有两层含义：一是产品或服务的 上市时间要短。美国硅谷流行一句话：“速度是上帝，时间是魔鬼。”硅谷的康乐周边设备 公司，创业第四年的营业收入即达到 10 亿美元，从该公司副董事长的话中可窥见一斑：“第 一人予取予求，第二人仍有零头，第三人勉强保本，第四人一定赔钱”。对于这样一个简 单的道理，事实上许多公司已经尝到晚一步进入市场的痛苦，从而不惜一切代价缩短开发 的时间。二是敏捷度，也就是回应外界需求变动的时间。高敏捷度就是快速回应竞争威胁。 采取外包，公司可以回避聘用新人、开发基础架构以及公司内部抵制新创意等所导致的

6、延 误，而能尽快进军市场。接受外包的小公司对于新构想的接受往往比大公司更有弹性、更 敏捷、更客观，因为对它们而言创新制胜意味着生存。通过外包行为来实现产出速度的公 司也会随之获益。3 、客户对服务水平的要求不断提高在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势，为特定的 群体或个人专门提供定制化的产品和服务将会提高产品的附加值，拓宽潜在市场，吸引更 多的客户。当然这需要企业相当多的人力、物力，将自己非主流的业务转由专业的外包公 司来完成是一种最好的选择。像 IBM 公司为了加强信息技术应用服务这一核心业务，已 把制造信息技术产品的大部分业务外包给其他公司，从而集中了它在全球

7、 29 万雇员的一 半从事信息技术应用服务这一核心业务，使这一服务收入从 1996 年的 160 亿美元增加到 1998 年的 234 亿美元，到 2000 年又上升到 326 亿美元，从而使 IBM 成为世界上最大的 应用软件、硬件和网络技术应用服务承包商。4 、企业自身资源的限制在社会分工日益细化的今天，一个企业越来越不可能拥有维持所有业务竞争优势的全部 资源。为了保持在专业领域的领先地位，企业不可避免地会将一些非核心业务外包出去。 例如中国家电业巨头海尔集团，海尔的产品在国内市场上有相对的竞争优势。然而绝大部 分家电零部件，如冰箱的密封圈、电视机插头等都是由外包企业生产的。海尔将有限的资

8、 源集中于产品的设计开发、营销梯队的建设、服务体系的健全等核心业务，正是由于诸多 外包业务与核心业务的巨大协同效应，使得海尔产品一直在市场上保持着竞争优势。二、外包带来的竞争优势外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。通过外包， 企业可以获得一系列益处：1 、降低企业的生产成本越来越激烈的竞争要求企业能够降低成本、提高效率、舒缓资金压力，尤其是在分工协 作的现代科技产品生产中更为突出。企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持 市场的竞争优势。如果某项业务不是企业的核心业务，那么可以把该项业务外包给更好的 专业企业。许多企业外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有

9、效、更便宜的完成某业 务的技术和知识，因而它们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。而传统的“纵 向一体化”企业必须考虑规划设计、准备工具、匹配设备设施等因素，投人成本会很高， 这种成本不仅仅体现在“硬”的方面，同样也体现在“软”的方面：要使员工掌握必要的技术， 并不断更新技术技能，而招聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程将毫无疑问地增加企业 的管理成本。将非核心业务外包后，企业则可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研 究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，从而保持产品在市场上的竞 争优势。2 、使企业实现最佳资源分配任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使

10、企业将用于非关键业务的 资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。而企业都会有除了核心业务外 的其他业务，如果不外包，这些业务会消耗企业大量的人力、物力、财力资源，而投资回 报率却不一定高，甚至有时会削弱企业的实力。通过外包，企业更强调对自己具有战略意 义的业务或核心业务的创新，能够灵活地安排员工和调配资源于高价值的项目。使企业内 向配置的核心业务与外向配置的辅助业务紧密相连，通过利用其他企业的资源来弥补自身 的不足，从而变得更具竞争优势。而外包的对象大多是对整体业务起支撑作用的辅助业务。这些辅助业务外包给专业化企 业后，其质量能得到显著而迅速的改善，从而对核心业务起到推动作用，增加

11、整体赢利。 通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司 的核心业务，确立企业在行业中的优势。3 、强化公司的核心能力“外包”带来的第三个好处是使企业保持精干。为此，越来越多的企业通过将非核心业务 外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提 升。一些国家的大企业特别是美国的企业通过这种精干主业、优化产业供应链，重新塑造 企业的核心业务和核心竞争力，大大提高了企业的竞争能力，并使那些仍然坚持产供销一 体化的企业处于极其不利的竞争地位。在世界打印机市场上处于领先地位的惠普公司的打 印机和计算机分公司，打印机的年销售额超过 80

12、亿美元，其中 70%以上来自过去三年中 推出的新产品。因而，对惠普来说，成功的关键在于不断地开发新产品。为了将关键任务 做好，1998 年公司实施了精简，精简后公司只保留了后方的研究开发的部门和前方的销 售部门，附加值较少的中间生产环节的工作则由其他公司来分包。在信息产业，出于同样 的考虑，许多公司也将大量的工作外包出去。微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保 在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务 即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他 软件公司合作完成。这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产

13、套 装软件，则全都外包出去。4 、降低风险 环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大 的风险。在这方面戴尔公司做得相当优秀，它虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生 产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发 现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓 储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。而将这种风险转移给 外包商（供应商）。另外通过外包，以前由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担， 风险性降低。三、如何有效外包成功实施外包战略能帮助企业降低成本，增强竞争优势

14、，提高质量、效益和市场占有率。 同时外包失误也会给企业带来相应的风险，如技术泄漏、外包质量、外包管理以及企业融 合的问题。所以准确实施外包对于企业能否获得竞争优势至关重要。如何有效外包也是企 业经营者最关心的问题。美国的管理学家认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系 的增值活动，如设计、生产、销售等，其总和构成企业的价值链。实际上，并非每个环节 都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势实际上就 是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。所以为保持竞争优势，在外包活动中，凝 聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的。另外，企业不能把那些对整个业务

15、顺利开展具 有决定性影响的业务外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业 也不能将这些业务分包出去。最后，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的 竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为作为竞争优势来源的知识在企 业开拓新业务方面越来越重要。一般来说，下列业务应该外包出去：(1)合作者能比本企业完成的更加出色的；(2)合作 者能够以更低的费用完成的；(3)合作者能以更快的速度完成的；(4)外包商能在销售方面 取得更大成功的；(5)需要在某一遥远的、具有不同文化的国家进行的；(6)需要特殊能力 的，如获取政府基金；(7)需要昂贵资源但可能出现新型资源使其贬值的；(8)在企业内部 进行代价太大的；(9)投资回报率较低的。本文系 e-works 专稿，未经授权严禁转载。责任编辑：张宋