让下属执行力

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1、第一讲 行为不等式一ABC分析法上执行漏斗在上司和下属之间1. 上司对下属的期望在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： 达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任2. 员工的想法 员工那么常常存在以下想法： 不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题3. 执行漏斗 上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：不知道或误解力不从心有能力无动作员工认为自己正在按上司的指令做事做了没好处 该做的都已经做了 于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。4. 员工的状态分析员工通常有以下四

2、种状态：高能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题， 低能力低意愿的员工是组织中被淘 汰的对象， 因此都不需要多做分析。 低能力高意愿的员工要通过多种方式， 如培训、教练辅 导、职业生涯规划和开展等，帮助他们提高能力， 从而使他们走向高能力高意愿， 在组织中 发挥管理者希望他发挥的作用。 而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重， 也是 本课程主要针对的讨论对象。ABC分析法1. 定义ABC 分析法实际上关注的是动机性问题， 即某人了解正确行为， 能够表现出正确行为， 但却不表现正确行为的各种情况。 因此使用前首先要判定问题是动机性问题，

3、 还是技能性问 题。 ABC 分别指以下含义。A ：前因，即事情、现象的原因，背景事件。B ：行为，指当事人的行为表现。C ：后果， 事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。2. 思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而 ABC 分析法的思路是：出现 了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。【案例 1】日常生活中的范例日常生活中常见到有人揉鼻子。 A 是鼻子痒， B 那么是揉鼻子， C 是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒， 这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。开车时要在路上加油。 A 是油表显示没油， B 是加油， C 是继续正常行驶，正是能够正

4、常行驶强化了 加油的行为。借给朋友钱。 A 是朋友向自己借钱， B 是借钱给他， C 是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给 朋友。“狼来了的故事。 A 是小孩子发出“狼来了的信号， B 是村民们去挽救孩子， C 是被骗或者真的 从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。【案例 2】企业中的范例不按时交报表。一些企业规定每月 25 号交报表， A 是公司的这个规定， B 是不按时交报表， C 那么是 需要屡次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。为企业提出合理化建议。 A 是组织需要员工提出建议， B 是提交建议， C 是可能没有得到回应甚至遭 到

5、嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。指出他人过失。 A 是工作认真负责， B 是指出他人的过失， C 那么是可能会因此遭到排挤，并由此逐 渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。前因、后果对行为的影响上1. 影响作用比重 国际上对管理方面的研究成果说明， 后果对行为的影响， 是前因对行为影响的四倍， 即 前因对行为的影响只占到 20% ；而后果对行为的影响占到 80%。因此如果要想去改变一个 人的行为，要将 80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在 前因上，常见的前因有：培训制度标准个人技能 通知、通告 愿景描绘 要求、重申 职责 指令、命令 目标、方案

6、谈心 倡导2. 前因的滥用对于企业中存在的问题， 往往在企业要求或强调之后只有暂时的改良， 不久便又恢复原 状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化， 行为的后果却并没有改变， 行为的方式依然 得到保存。 行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而 在实际管理中， 企业往往过多地以前因去促使新行为出现， 而当下属没有按照自己所期望的 那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。3. 对后果的关注如果希望出现或改变某种行为， 就应当特别关注后果， 使之在各方面利大于弊。 好的领 导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响， 积极的后果将会使行为重复出现， 消极的后

7、果会使行为不再出现。第二讲行为不等式一ABC分析法下前因、后果对行为的影响下4. 启示 许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方前因。 他们规划战略、 制 定目标与方案、 工作流程、 提供培训所有这些都是促进正确行为十分重要的， 也是十分 必要的前因。 但是， 他们却忽略了最重要的行为后果， 忽略了前因只是为行为的出现提出了 条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而 不是一个原因。前因面临的问题虽然前因对行为的影响只占 20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里很 多事情可能也无法做好， 如制度标准、职业化、根本的组织架构等。前因本身面

8、临着一些问 题。1. 重经营轻管理中国不少企业近年来存在着一种时机主义的心态， 认为抓住一个机遇， 做出一个正确的 决策， 企业就会一下开展起来， 于是相信一个突然的决策， 可以对企业的开展起到至关重要 的作用。这本是经历之谈，但对机遇关注过多，往往会对根本的管理层面不太在意，或是感 到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。 这样对根本的制度、 流程、标准的关注往往就 不够。2. 个性化管理个性化管理就是常说的组织中的随意性很大， 个人色彩非常浓厚的情况。 主要包括以下 内容。移动靶现象即企业领导所制定的目标经常变来变去， 重制定、 轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥 的平台，使下属很难领会领导

9、意图及执行。运动式管理也就是管理像搞运动一样一阵风， 短时间内强调的力度、 强度都过大。 这样存在两个致 命的弊端： 职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣 也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。 打破专业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制 度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。情绪化管理有些领导在工作中很情绪化， 所以便会养成员工投领导所好， 看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺少了这个平台，执行也就成了一句空话。3. 缺乏沟通和管理很多上司与下属之间沟通缺乏，这主要指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播， 并且没有

10、进展确认理解，表现是往往采取下达式的指令。前因的改良思路1. 做好管理的根本功对于企业根本的制度框架， 要做到维护大于制定， 保证规那么制度的良好运转， 防止问 题积重难返。2. 职业化职业化是解决人的行为对接的问题。 很多企业中的经理人、 员工都很优秀， 可组织在一起就无法表达出效果，这是由于职业化程度不高， 相互间融合、配合缺乏， 动作，缺乏共同语言和行为标准。 在职业化的根底之上才能谈及管理的艺术， 又有个性。缺少管理的规定做到既有共性，3. 法治为主，人治为辅 当前企业中共同的想法是：以法治为主，以人治为辅。法治为主 企业组织中的规那么制度可以分为核心性管理制度和次核心性原那么、 对不

11、能违反的， 需严格遵守， 后者那么是可以根据实际情况判定是否适用的， 心性原那么、制度甚至可以被修改。人治为辅制度。 前者是绝 不合理的次核企业中也应存在很多人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、 工作方式等。第三讲 如何使员工 100执行上强化理论概述1. 什么叫做强化强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增 大。这就是说， 那些能产生积极或令人满意结果的行为， 以后会经常得到重复， 即得到强化； 反之，那些产生消极或令人不快结果的行为， 以后重新产生的可能性很小， 即没有得到强化。2. 塑造行为的四种方式强化理论简单地说就是：一个人的行

12、为实际上是塑造出来的。 塑造行为可以通过以下四种方式进展强化：正强化负强化消退 惩罚正强北躍罚帛件出现行为更可能娓生行为更不可能发生消退员强化事件孑:出现行为更不可能发生行为灵円能笈生不希翼的旦伴第望的事件图2-1 四种强化方式示意图四种强化方式一正强化1. 定义使其重复出现和所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进展奖励和肯定, 得到加强。方式主要有：奖励 认可 赞美 提升2. 要点正强化的要点有：强化物要恰当，是其想要的。强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施。 反响与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。二负强化1. 定义当某件不符合要求的行为有了改变

13、时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激批评、惩罚等，从而使其改变后的行为再现和增加。方式主要有批评和指责等。2. 要点负强化的要点是：事先必须确有不利的刺激存在。通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以 便受强化者明确行为与后果的联结关系。三消退1.符合的情况消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退主要有以下两种情况： 情况一对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否认，使其自然消退。 情况二对原来用正强化建立起来的， 认为是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化, 使其出现的可能性下降，最终完全消失。对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可

14、、不鼓励，本身就是不表态的表态，就是意味着使积极行为消退。2. 组织衰退现象企业中往往也是这样：前几年创业热情高涨， 但随着时间的流失， 慢慢便都懈怠了，优 良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。四惩罚1. 定义惩罚就是用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的、 痛苦的环境， 或取消现有 的令人满意的条件， 以示对某一不符合要求的行为的否认， 从而消除这种行为重复发生的可 能性。2. 考前须知管理者应注意， 惩罚不仅仅是为了惩罚， 而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发 生。强化理论的具体应用1. 员工做得好时应该予以正强化 促使好的行为重复出现。不应该消退 对好的行为视而不见，

15、会使好的行为消失。不应该受到惩罚受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。2. 员工做得不好时 不应该予以正强化 如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。 应该予以惩罚 虽然惩罚是最后的、 补充性的， 但是一定要有惩罚，而且要坚决， 因为对坏的行为不惩 罚就是纵容奖励 。糟糕的员工是被经理塑造出来的上糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着一些问题。1. 员工做了好事却受到惩罚如果对于员工好的行为给予惩罚， 那么好的行为将不再发生， 甚至会变成截然相反的报 复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。比慢现象 组织中本来应该比谁的效率高，但在一些组织中，员工们比谁干得慢。这可能是因为： 虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完 成的人员，美其名曰为“团队精神。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚，结果， 员工都有意识地延长工作时间，以防止增加自己的工作量。 顾及评