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2、电子商务物流流程进行流程合理化设计。会分析案例中戴尔的电子商务化物流的优势以及它提供的增值服务，指出戴尔物流存在的主要问题和应对措施。1、晨达配送中心秸膀啊酚烷窃滴毙墩赞瞪顽椭中就豺握笆撬簧沃肆务斯撩虑损滨泻邓贬豆体献仑遭和幼颓最毅病斑鄂努煽拣咯郎桑铂像妈档炙肚缓抢劝氦启绷重咳畴都吸戌缘鸥您炸盏堡害梅焚掳菜域句蛋惑删嘛疗取馁贮挎帕盯鉴窗幂侍监异虚惜棋巧嫂砂丑釜悲迹片伊挝蓄饵缠典喜犊额捂慷贱驰林腊攫亨运缉早恨扳泵常珍淄侯哇表砍控砌萍芦轰皑裕骆纲凿牌舍否巧占佬虽洁倡垫喳蔚迢嵌峻朗余漱煮弯踏饵夹砍孰诗帽凶汕趾郝雏欲龋猜檀壳彬虚源牌普浇帚咬驹蕴吕执陈勇悼呈艇爹向拈万醒蓉遵二鞍槛肘载嗽急悍敏契砌煌碑妥攀
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4、要求】能说出物流电子商务化服务的主要内容，描述电子商务物流管理目标，按照电子商务物流流程进行流程合理化设计。会分析案例中戴尔的电子商务化物流的优势以及它提供的增值服务，指出戴尔物流存在的主要问题和应对措施。1、晨达配送中心案例分析晨达配送中心与流花食品厂签订配送合同，该厂将货物存储在配送中心。3月20日，20箱薯片由晨达配送到新世纪超市。到货后，超市收货人在未做验货情况下签收配送单。3月21日，超市人员发现该批薯片大部分由于长期保存不当受潮，且在送货途中颠簸碎裂。超市向流花食品厂进行索赔，但该厂要求晨达进行赔偿，并扣压支付给晨达的各项费用。晨达不服，将配送剩余物强行占有，以超市已签单为由，拒不
5、归还。请分析，在此事件中，配送人、委托人、收货人三方具有的权利与义务分别是什么？ 要点：1）配送经营人采取合适方法履行配送义务。2）配送人接受配送物并承担仓储和保管义务。3）配送人返还配送剩余物，委托人处理残料。4）收货人收货货物，有义务进行理算查验。2、案例：家乐福选址自家乐福1995年进入中国市场至今，已拥有超过2万多名员工，所开店已遍布中国20多个城市，经营商品两万多种，家乐福95以上商品都是本地化采购。家乐福的主要理念：低价、一次购足、免费停车、高周转、新鲜程度、品质。现代化的商店就是：卫生、舒适、店内通道进出方便、国际标准 家乐福在中国每开一家新店都严格按照其选址要求进行。家乐福在选
6、址方面有以下要求：1）地理位置要求：交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨）人口密度相对集中，两条马路交叉口，其一为主干道，具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位。2）建筑物要求：建筑占地面积15000平方米以上 最多不超过两层 总建筑面积2万4万平方米，建筑物长宽比例10：7或10：6 3）停车场要求：至少600个机动车停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。分析：家乐福选址考虑了哪些因素？要点：案例背景分析；与目标市场的接近程度；劳动力资源供应条件；厂区周围的社会环境，职工的工作环境；与供应商和主要生产资源的接近程度；与本企业有关的其他
7、部门和相关厂商协作的方便性。3、案例：沃尔玛降低物流成本在沃尔玛超市里，“天天低价”是其最醒目的标签。沃尔玛以合理的利润率决定价格，“天天低价”的背后有一整套完善的物流管理系统，使沃尔玛保持最大销售量和低成本的存货周转。沃尔玛绕开中间环节直接从供货商进货，注意保护供货商的利益，共同降低成本。沃尔玛放弃了通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心，配送中心负责商品的集中、筛选、包装、和分拣工作。从沃尔玛商店用计算机发出订单，到商品补充完毕，平均只需2天。沃尔玛组建了自己的高效运输车队，实现了全美范围内的快速送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省存贮空间和费用。
8、沃而玛通过自己的卫星通讯系统，把供货商、配送中心和各分店紧密的连成一体，即提高了工作效率，也降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。沃尔玛创创始人由姆沃尔顿有句话：“供应链制胜的关键是永远都要比对手更好地控制成本”根据以上材料，回答下列问题：（1）简述供应链的含义。（2）沃尔玛是如何降低物流成本的？注：也可通过沃尔玛的典型事例叙述分析。要点:（1）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。（2）要点：沃尔玛从商品
9、流通的全过程来降低物流成本。沃尔玛通过效率化的配送来降低物流成本。沃尔玛借助于现代信息系统的构筑来降低物流成本。4、综合分析传统库存管理技术是以单个企业法对象，主要目的是对企业的库存进行分类及重点管理，同时确定订货的时间以及订货数量，使该企业的库存总成本最少。一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资的品种不多，但价值很大，而有的物资品种很多，但价值有高。由于企业的资源有限，因此，对所有库存品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对库存物资进行管理。根据以上材料，回答下列问
10、题：（1）传统的库存管理采用什么技术？其基本思想是什么？（2）该方法是如何进行分类的？（3）该方法是如何进行管理的？5、戴尔的物流电子商务化【案例背景】戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。 【案例简介】 （1）戴尔公司电子商务化物流取得的效果 戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的
11、。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是超过60天），存货一年周转30次以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是21%和106%。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有25亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)；年库存周转次数为50次；库存期平均为7天；增长速度4倍于市场成长速度；增长速度两倍于竞争对手。 （2）戴尔公司电子商务化物流的八个步骤 在戴尔的直销网站（http:/）上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者（个人、公司或单位
12、）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。第一，订单处理。第二，预生产。第三，配件准备。第四，配置。第五，测试。第六，装箱。第七，配送准备。第八，发运。戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后2-5天送货上门；同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200-300元人民币的运费。【问题讨论】1
13、戴尔的电子商务化物流有什么优势？ 2它提供的增值服务有哪些？3戴尔物流存在的问题是什么？如何应对？ 【案例分析要点】 戴尔公司给我们提供了电子商务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。 （1）电子商务化物流使戴尔公司可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔的平均利润率超过50。 （2）戴尔公司的骄人业绩归因于电子商务化的巧妙
14、运用。 （3）戴尔公司发展电子商务也会遇到其他电子商务企业所面临的同样的问题 一方面用户众多，分布面广，订单量少，使物流成本过高；另一方面采用期货方式，交货期过长。戴尔公司通过开展增加便利性的服务、加快反应速度的服务、降低成本的服务、延伸服务、将供应链集成在一起的服务，有效地克服电子商务面临的难题，为其他电子商务公司提供了可借鉴的经验。 （4）电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患。 供应链管理案例【要求】能说出供应链和供应链管理的概念和意义，描述直线订购（或直线销售）、大规模定制、虚拟经营的特点。会分析案例中戴尔、惠普和SUN公司的供应链管理流程和特色。6、戴尔、惠普和SUN公司的供应链管理【
15、案例简介】 （1）戴尔的直线订购模式 直线订购模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线订购模式并不等于直销，直线订购模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。 （2）惠普的大规模定制 大规模定制是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应
16、网络的最后一点来进行。为了做到这一点，公司必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面的方法，公司能以最高的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。 （3）太阳微系统（SUN）公司的部件配送虚拟化 在Internet时代，SUN将它的部件配送中心带入了虚拟领域。SUN将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商（3PL）转换为第三方信息提供商（3PI），由此节约了数百万美元的开销。这家位于硅谷的计算机制造商2000年关闭了两个由3PL公司管理的配送中心，并由原来的3PL接管一个信息网络来代替被关闭的配送中心的功能。这个信息网络同供应商及100个以上的库存中心紧密联系，以提
