系统集成项目管理工程师每章知识点总结

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1、案例分析要点（1） 可行性研究不是重点，建议不做过多的学习！1主要内容1. 技术可行性分析；2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析；4、其 他方面的可行性分析，如法律、社会道德等2. 可能产生的原因1、没有进行系统的可行性分析；2、调研不充分，不了解该技术是否成熟；3、 没有调研国家政策或法律法规是否允许3 可能遇到的风险1、技术风险；2、政策风险；3、市场风险（2）整体管理重点，一定要弄懂！整体管理工程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周 期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的 整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理

2、项目的整体包 括项目管理工作、技术工作和商务工作灯。综合性管理意味着项目整体管理过程 负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购、 根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目 整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个工程。 主要包含：1 项目启动1）制定项目章程输入：合同 工作说明书（SOW） 组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理2 制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3. 项目计划管理1）项目计划制定 输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4. 整体变更控制5项目收尾包括合同收尾和管理

3、收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的 合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉。也就是我们通 常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对 外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经 验教训总结。历年考了：项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？ 项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施？ 如何做好整体管理应该从下面着手，大家考试的时候可以根据案例中主人公的做 法和题目要求选择几点进行回答：1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、明确可交付物3、培训学习

4、项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，和各项计划5、做好整体管理，项目过程6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动可行性分析8、要制定项目章程其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考1、可能出现的问题1、缺乏项目整体管理和权衡；2、缺乏变更管理控制规程；3、缺乏项目 干系人沟通；4、缺乏配置管理；5、缺乏整体版本管理；6、缺乏各种单元 测试和集成测试；2、主要内容1、制定配置管理计划；2、配置项识别；3、建立配置管理系统；4、基线化；5、建立配置库；6、变更控制；7、配置状态统计；8、配置审计3、应对措施1、针对目前系统建立基线；2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和

5、设计；3、梳理配置项及其历史版本；4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及 历史版本的符合情况；5、根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；6、 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；7、加强整体版本管理(3) 范围管理重点，一定要弄懂！范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在 项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的 这种变化。项目范围的管理，是通过5个项目管理过程来实现的：(1) 编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检 验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。(2) 范围定义：这个过程给出关于

6、项目和产品的详细描述，这些描述写在详 细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。(3) 创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更 易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(work breakdowns tni ture,WBS).工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用 于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目 进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。(4) 范围确认：该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。(5) 范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。1、如何定义范围？项目范围的管理就是

7、根据客户目标形式系统功能，并经过用户确认的过程。 范围管理是保证对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控 制。涉及定义和控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。功能需求不是由客户 或用户提供的，是项目组成员在理解目前的人工作也后分析出来的结果。2、范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和 实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。3、范围说明书和项目章程、合同的区别：章程是项目的组织管理文件，章程规定了项目的立项、组织、权限等，范围 说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交 付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施

8、的基础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明书进行修改和细化, 以反映项目本身和外部环境的变化。在案例考试中可能会出现这样的情况：1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2、没有有效的范围 管理，造成二次变更；3、没有对风险进行有效管理；4、没有对质量进行有 效控制；5、对范围控制不足；6、没有和客户进行需求确认针对可能出现的问题，那么，我们应该怎么应对呢？(范围管理应对措施)一 但是这只是一个比较综合性的措施，具体要根据案例中得具体情况进行具体的分 析！1、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS； 2、 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；3、对项目

9、范围进行有效控制；4、 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5、进行沟通管理，协调多个项 目干系人之间的矛盾。(4) 进度管理一一重点，一定要弄懂项目进度管理包括6个管理过程：(1) 活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目 的各项目细目。(2) 活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。(3) 活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品 的种类与数量。(4) 活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。(5) 制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。(6) 进度控制：监控项目状态、维护项目进

10、度及必要时管理进度变更。 进度管理需要掌握的知识点：1、工作量及工期的计算；2、制定网络图；3、甘特图、里程碑图、网络图的区别；4、PERT;5、如何优化工期；6、跟踪项目进度的方法； 要求WBS尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图(双代号 或单代号网络图)，制定出合理的项目计划；要对项目计划的执行进行及时监 控，并要有一个执行标准来及时纠偏；设定项目的里程碑，对每个里程碑进行 评审，以确定是否进入下一阶段；要有一个好的变更控制系统来控制变更控制 流程，做好变更管理；要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。 进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成

11、本一起 考！1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早起参与进项目2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技 术，制定进度计划3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4、增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更9、加强控制，避免返工10、外包11、加强沟通，先完成关键需求2、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、关注里程碑15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调上面说了一下解决措施，但是一定要根据题目中得真实场景案例进行答题！ 其中，下面的一些知识点，我建议

12、大家也要掌握：1、活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动， 对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织过程资产、项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，他列出了一个项目所需开展和完成 的全部项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。2、活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具：PDM （前导图，单代号网络图）、ADM （箭线图，双代号网络图）输入：项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产输出：项目网络图、更新的活动清单、更新的活动属性3、

13、活动资源估算工具：专家判断、自上而下的估算、估算软件输入：组织过程资产、活动清单、资源可用性输出：活动资源需求、活动清单（更新）4、活动历时估算工具：专家判断、类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比 来推测估算当前项目所需的时间、参数估算、三点估算：（乐观+4个正常+悲观） 三65、制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的， 而变化是绝对的。工具：CPM （关键路线法）一能够决定项目最早完成时间的一系列活动，他是网 络图中最长路径，具有最好的浮动时间或时间差；PERT （计划评审技术）：活动 时间期望值二（乐观+4个正常+悲观）三6、

14、活动时间的标准差二（悲观-乐观）三 6：持续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时，可以采用赶工（费用交换）， 快速跟进（并行处理）等方式。资源对进度的影响（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数 量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时， 再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律。（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关 键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度

15、计划完成？（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划；（2） 建立对项目工作的监督和测量机制，依据项目进度基线和日常项目进展报告，比 较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析；（3）确定项目里程 碑，并建立有效的评审机制；（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施， 并进行有效的变更管理；（5）使用有效的项目管理工具，提高项目管理的工作 效率。（5）成本管理重点，一定要弄懂项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重 要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管 理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成 其中：（1）制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算、和控制的标准。（2）成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本。（3）成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（4）成本控制影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。下面的一些知识点必须掌握：1. 成本估算步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目