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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.多元化的品品牌管理理之道提要：当“多元元化”还还在众多多经济学学家的质质疑声中中声涨时时，越来来越多的的企业开开始信奉奉多元化化发展了了。资本本追逐的的猎场总总能获得得高额的的利润，而而这正是是崇尚“狼狼性”的的企业家家们掠取取食物的的最集中中目标。那那么。如如何管理理好多元元化发展展的品牌牌，则是是一个必必须的课课题。中国企业对对于多元元化的忌忌讳与冲冲动，很很明显地地暴露着着一对矛矛盾心态态。诸多多的企业业在急切切进军多多元化产产业的同同时又迫迫于对“多
2、元化”名词的忌讳，都在企业发展战略中回避或有意弱化企业在这一发展上的战略意图。奥克斯在全面进军多元化发展是提出了“新多元化”的概念，尽管其试图在“新”字里寻求更多解决“多元化陷阱”的解读方式，但我们仍然寻找不到任何行之有效的独特“灵丹妙药”。众所周知，方正历经十几年磨砺，在IT领域，无论软件还是硬件都奠定了行业领先地位，IT是方正集团的第一主业。现在，方正集团明确了第二主业为医疗医药，这两大主业构成了方正集团“主业鲜明的产业多元化”。两个产业支柱客观上形成产业多元化，但方正提出了自己的多元化是主业极其鲜明、管理高度专业、非常慎重的“有限多元化”。奥克斯造车车引发的的争议还还尚未平平息，中中国的
3、多多元化声声音也依依然前赴赴后继，长长江三角角洲一带带众多的的主流企企业，尤尤其是民民营企业业，更多多的是把把多元化化作为企企业赖以以发展的的必然选选择，相相当一部部分企业业甚至都都不明白白自己的的主导产产业究竟竟属于哪哪一版块块呢！无无数的事事实证明明，更多多的优秀秀企业在在多元化化上断臂臂夭折，大大多都与与品牌管管理不当当有直接接的关联联。（小标题）多元化的单一品牌管理在世界主流流经济学学界反多多元化的的浪潮声声中，中中国企业业却在实实际中把把多元化化承为天天堂，大大多数的的企业在在成长阶阶段都是是依靠多多元化实实现了资资本与管管理的瓶瓶颈突破破，为企企业寻求求原始积积累和产产业壮大大提供
4、了了优势，从从而获得得成功。相关多元化化的单一一品牌管管理相关多元化化是指企企业在发发展多元元化产业业时，选选择与之之主导产产业相似似或相关关联的产产业，这这些产业业可以是是主导产产品相关关链条的的延伸，也也可以是是产品本本身供应应链条上上的延伸伸。但无无论如何何，它们们都是在在不同相相关产品品上的单单一品牌牌属性表表现。相关多元化化应该分分为终端端产品与与中间产产品，他他们的单单一品牌牌管理，都都必须坚坚持产品品同属性性、品牌牌涵覆性性和文化化等同性性原则。作为电冰箱箱生产起起家的海海尔，在在家电领领域的相相关多元元化策略略一度获获得多项项成功。以以“服务务服务于于品牌”这这一核心心理念，迅
5、迅速发展展成为国国内最具具影响力力的家电电巨头。最最典型的的例子则则是，海海尔兼并并杭州西西湖电视视机厂后后，短短短的两年年就跻身身电视生生产前三三名。海海尔后来来进军空空调、洗洗衣机等等家电行行业，都都是围绕绕在“海海尔家电电”这一一产品的的同属性性基础上上，并且且这一品品牌本身身就涵覆覆了家电电这一属属性，包包括后来来海尔进军军的厨房房家电系系列，还还都能在在产品属属性和品品牌价值值的范畴畴内，包包括消费费者对这这一品牌牌给予的的文化认认同效应应。方太对于自自身在多多元化方方面的发发展走得得相当谨谨慎，她她在发展展除油烟烟机之外外的其他他家电产产品时，给给自己定定位于“小小家电的的专家”与
6、与“厨房房系列产产品专家家”，这这两个概概念属性性使得方方太避免免了更多多的消费费者对于于“方太太”这一一品牌“让让家的感感觉更好好”的情情感错觉觉。由于单一品品牌管理理的不协协调性，失失败的案案例也有有不少。杉杉作为国内最早具有盛名的西装品牌代表，在发展多元化产业发展时，我们抛开其对相关多元化产业的多品牌运作外，还对杉杉这一具有西装代名词的品牌运用到牛仔服装、休闲装上，颇具运动色彩的刘翔成为其运动装的代言后，更是使得这一品牌属性发生混乱，消费者对其专业化的认同度大为降低。非相关多元元化的单单一品牌牌管理非相关多元元化，是是指企业业所发展展的产业业之间缺缺乏产品品行业属属性的关关联性，而而是独
7、立立的各项项产业，相相互之间间并不具具备必然然的品牌牌属性和和文化认认同。非相关多元元化的单单一品牌牌管理，必必须遵循循终端产产品与中中间产品品的互补补性原则则，遵循循主流产产品与非非主流产产品的错错位行销销原则，遵遵循制造造业与服服务业、娱娱乐业的的分割管管理原则则。一般企业在在选择“非非相关多多元化”时时，往往往是非常常谨慎的的，因为为很难把把握终端端产品与与中间产产品之间间、主流流产品与与非主流流产品之之间、行行业之间间的不同同管理原原则。海海尔的非非多元化化产业战战略，为为其带来来众多的的质疑声声。海尔尔进军医医药、保保险、物物流等之之其“大大家电品品牌”完完全不相相关的行行业时，由由
8、于对上上述三个个原则的的把握不不同，从从而出现现了成功功与失败败的明显显对比。海尔医药与保险显然是八杆子打不着的买卖，“海尔”品牌的保险信用还不足以让老百姓拿生命来买帐，而海尔凭借对其家电产品的本身物流管理需求，通过规模投资与政府关系，遵循制造业与服务业的分割管理原则，成功实施产业发展。雅戈尔作为为男式衬衬衫的代代表品牌牌，在雅雅戈尔品品牌知名名度和美美誉度都都享誉全全国时，开开始拓展展到西装装、体恤恤、休闲闲服装、皮皮衣等方方面，也也在消费费群体中中获得了了普遍认认同。由由于良好好的政府府关系与与地域特特色，雅雅戈尔选选择在房房地产、体体育馆与与动物园园等文化化产业时时，通过过遵循主主流产品
9、品与非主主流产品品的错位位行销原原则，遵遵循制造造业与服服务业、娱娱乐业的的分割管管理原则则，获取取了更大大的利润润。同样的案例例发生在在奥克斯斯的造车车运动上上。奥克克斯作为为国内空空调界的的一匹黑黑马，在在对产品品的安全全性和耐耐用性上上还要求求不是很很严格的的空调乃乃至家电电业，消消费者还还可以接接受，在在消费者者看来，奥克斯本身就是“相对低质”的代表。而当面临选择牵系到关联人命安全大事的汽车时，大多数的消费者还是选择了逃避。奥克斯的退出就是最好的证明，而退出后闹得沸沸扬扬的售后服务问题，又确实成为奥克斯非相关多元化造成的严重“内伤”。（小标题）多元化的多品牌管理一些企业在在实现原原始积
10、累累和遭遇遇传统产产业瓶颈颈时，往往往面临临二次创创业及产产业转型型的需求求。通过过发展多多元产业业，实行行多品牌牌管理，虽虽然在一一定程度度上分割割和规避避了单一一品牌多多产品造造成的混混淆，但但也对企企业管理理提出了了新的课课题。相关多元化化的多品牌牌管理相关多元化化的多品牌牌管理，应应该使不不同品牌牌之间具具有某种种相关性性，并对对不同品品牌的属属性严格格定位，在在传播品品牌价值值时严格格区分，并并根据市市场划分分不同的的品牌区区域。在这里，还还不得不不提到杉杉杉集团团的郑永永刚先生生提出的的“品牌牌孵化工工程”。杉杉集团在发展以服装为主导产业的版块时，计划先后培育出20多个品牌，而这些
11、品牌虽然大多不被消费者所认同为杉杉集团本身，从而消弱了杉杉集团本身在消费者心目中的实力体现，但也通过不同品牌进入到西装、女装、休闲装、牛仔装、运动装等的高、中、低档等不同层面,为杉杉集团创造利润，实现产业转型打下了扎实的基础。向来对家电电行业采采取“多多品牌战战略”是是否可行行，多有有疑议。但但我们认认为只要要对品牌牌属性之之间进行行细分定定位，传传播消费费者不同同的品牌牌价值，多品牌的多元化也会成功企业壮大的法宝。科龙走向多品牌多元化的发展战略，就是一个典型的案例。科龙在其冰箱、空调领域与容声，华宝，康拜恩等品牌之间形成了立体化、金字塔式的定位策略。具体而言，在冰箱方面，有科龙，容声，康拜恩
12、等品牌；空调有科龙，华宝，康拜恩等三个品牌。但我们仔细分析，这些品牌所涵覆的产品，无论是冰箱还是空调，都给予消费者一定的品牌属性概念制冷家电。而这些品牌通过科龙公司的不同行销手段，定位出一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。非相关多元元化的多多品牌管管理“鸡蛋不要要放在一一个篮子子里”，是是企业实实现多元元化产业业最有力力的注脚脚。非相相关多元元化既是是一条企企业快速速成长之之路，也也是一条条充满风风险的高高危发展展之路。不不管是投投资驱动动，还是是战略选选择，一一个企业业实现非非相关多多元化，就就必须围围绕自己己的核心心竞争力力展开。有有关专家家分析，“即即使这样的的公司也也是如此此”。
13、虽虽然随着着产业的的升级转转换，核核心竞争争力也会会转移。“但但绝不是是随机地地今天做做酒，明明天造汽汽车，后后天制芯芯片。”非相关多元元化，可可以实行行多品牌牌管理，这这就好比比一个具具有资金金链条连连接起来来，但相相互之间间没有其其它任何何关联的的项链，形形成一个个以主导导品牌为为主体的的链网式式产业圈圈。事实实证明，非非相关多多元化，采采取多品品牌管理理是最为为明智的的。非相关多元元化的多多品牌管管理，应应该实现现品牌文文化共享享和管理理渠道分分治的原原则。一一个企业业进入新新领域新新行业，消消费者对对其主导导品牌的的认知度度有多少少，在产产品的渠渠道建设设上又有有多少优优势，都都有着不
14、不可忽视视的作用用。多元元化业务务组合是是以资源源为基础础，而不不是以产产品为基基础。在在企业战战略决策策中，离离主业“近近”的“相相关多元元化”投投资不但但效率高高，成功功的几率率也比较较大。比比如，海海尔进入入空调、彩彩电行业业，虽然然业务性性质不同同，但新新旧业务务之间还还是有许许多共享享资源。大大部分技技术人才才、管理理人才都都是可以以相互通通用的；它的市市场渠道道、采购购供应渠渠道、售售后服务务渠道都都可以兼兼容。但但是如果果进入IIT行业业则没有有共享的的资源，除除了品牌牌，因此此做不好好多元化化是次要要的，更更重要的的是还可可能会损损坏自己己的金子子招牌。多元化成功功最重要要的一点点，在于于找到适适合管理理新的业业务领域域的管理理团队。为为什么联联想做手手机没有有成功，而而却很成成功，关关键就在在于两者者管理团团队的区区别。一般来说，采采用“非非相关多多元化战战略”适适用于下下述情况况：原来来的相关关领域已已不能容容纳企业业的进一一步成长长，或者者已不具具备足够够的吸引引力；企企业在原原领域已已不能维维持优势势地位；新的非非相关目目标领域域具有足足够的成成长性，一一般处于于产业形形成的初初始阶段段；目标标领域中中还没有有足够强强大的对对手，企企业能有有效地越越过壁垒垒，建立立起优势势。
