2012年销售人员提成制度

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1、销售人员提成制度提成是常用的奖励方式，是指奖金与销售额或者销售毛利挂钩的方法。例如，一家汽车 公司可以规定：每销售一台汽车，可以得到三百元的奖金；或者一家电脑公司规定每个销售 人员可以将每个月的销售毛利的百分之十作为其奖金。提成是对销售人员激励最强的一种手段，尤其用于特别依赖销售人员销售能力的场合。 例如，小公司刚开始创业的时候，公司没有品牌和其它的资源，销售主要依赖销售人员，这 时提成就是很好的奖励方案。市场环境剧烈变化，如果按照老的激励机制，必然导致销售人员收入下降，导致销售人 员的流失，甚至他们不得不从其它的地方获取收入。提成基于当前的销售情况，使得销售人员注意力集中在眼前的利益之上，忽

2、略了长期的 发展。依赖提成的奖励方案，员工有点像公司的雇佣军，他们达到目标，拿走奖金。这样的 奖励机制很难维持一个长期的志同道合的团队。提成另外的问题是仅仅考虑了比较单一的指 标，无论是销售额还是销售毛利润，其它的指标，例如应收账款、销售费用、客户满意度、 客户流失率等指标是难以计算。因此提成是一种只忽略长期发展只顾短期利益，并且并不均 衡的奖励体系。对此，可以对提成依据绩效考核的结果进行一定的调整，使得销售团队不得 不均衡地考虑其它的重要指标。提成=提成比例X KPI得分X销售额(毛利润)提成的致命问题仍然存在，即没有办法使得员工考虑长期的发展，因此提成通常是奖励 机制的一个辅助手段。正确的

3、的激励方法是：基于薪水的奖励方案为主并辅以提成。这种方 案的核心是奖薪比。奖薪比的意思是，当销售人员百分百完成任务时，得到奖金与基本薪水 的比例。例如，一位销售人员的月薪是 5000 千元，公司规定的奖薪比是百分之三十，这个 月度，他刚好完成百分百的任务，他可以得到额外的 1500 元奖金。随着公司的策略的不同，奖薪比是变化的，当公司希望采取积极的市场策略时，奖薪比 可以定地高一些，反之可以调整地一些。这样还不够，超出业绩目标的销售人员得到的奖金比例并没有提高，而没有达到业绩目 标的销售人员的奖金比例没有降低。为了鼓励业绩优秀并促使业绩较差的销售人员迅速提 高，奖金的计算公式是：奖金二月薪X奖

4、薪比X奖励系数XKPI得分平方在不同销售策略下，公司需要不同程度的激励方案，因此上述的关于提成和奖金的计算 公司只是通常的做法，没有反映市场的竞争程度和公司期望，奖励系数就是衡量这两个方面 的系数。奖励系数的设定可以按照下面的表格中的原则设置。要想获得更高的收入，销售人员一方面要努力完成当前的任务，另一方面也要努力提高 自己的基础薪水，而提高基本薪水则需要不断地发展自己的职业生涯。这样的奖励体系才使 得员工更关心自己的发展而非单纯的收入。例如，前面那位月薪 5000 元的销售人员，公司的奖薪比是 30%，KPI 得分是 120%，那 么这个月可以得到 2160 元的奖金。 除了奖金和提成，公司

5、还应该采取更加灵活的奖励方案，前一个案例中的大抽奖的方法就是 对奖励制度有效的补充。KPI是指：KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确 的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI

6、法符合一个重要的管理原理 “二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着 20/80的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理 同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行 为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质 量建立指标进行控制特别重要。3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予

7、明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动。3、指标应该可控制，可以达到。4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI指标建立KPI定义指标表。三、运用 KPI 进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，

8、以及他将如何开展工作和改进工 作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要 求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主 管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二 是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方 法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。 这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺 术。因为主管的目标和员

9、工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和 员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记 录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在 的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工 的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握 同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期 比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强

10、。 但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实， 对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样 可以衡量企业绩效。-企业关键业绩指标(KPI： Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩

11、衡量指标。建立明确的切实 可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。-确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可 以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。-建立 K

12、PI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企 业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。-接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流 程，分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。-然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要

13、素和依据。这种对 KPI 体系 的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。-指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价 工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解 决“被评价者怎样做，做多少”的问题。-最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个 绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以 上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保

14、这 些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。-每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行 绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项 指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指 标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。-绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目 标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部 门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位

15、都是按照企业要 求的方向去努力。-善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机 构、不必要的流程和不必要的系统。如何提取关键业绩指标 KPI？键业绩指标(KPI)是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指 标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如 何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。一般而言，制定关键业绩指标(KPI)应当遵守以下几个原则：1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以 上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10

16、个；2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进 行检验，并对不符合以上原则的 KPI 重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可 衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较 弱，但它却是最重要的原则之一，因为 KPI 考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置 必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要