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1、从成功走向成熟周卫（15:15）究竟把考核当成是梯子还是棍子？如果说原则性是方，灵活性就是圆。企业在刚开始时应圆中有方，随着企业的成熟，应方中有圆。家业长青培训及咨询项目介绍陈方太的创始人茅理翔是公司的董事长。公司要有五大块业务，其中有一块是培养家族企业的接班人。世界500强中有2/5是家族企业，还有2/5是泛家族企业，中国80%是民营企业，而民营企业95%是家族企业。家族企业交接班问题将是未来五年面临最重要的问题。我国的培训产业李肃培训做到最个性化的就是咨询，做到最共性化的就是教育。金牌经理训练廖木火目前大陆的企业，老板都很利害，员工也不差，但中层相对说来就比较弱。教育训练的四项原则：循序渐
2、进；系统化的讲义；分享；教学精细化管理吴宏彪商场背景音乐的播放，在销售高峰期要播放快节奏的音乐（加快销售节奏），在销售低谷期要播放慢节奏音乐（留住顾客），在销售的平稳期要播放或伤感或愉快的音乐（因商场购物的一般为女性，女性遇高兴或悲伤时会有购物的冲动）。商场通过背景音乐能增加销售业绩15%。管理要做的几件事：岗位（做什么事？由谁来做？）+程序（指导员工如何正确地做事）+标准（员工应做到什么程度）+制度（防止员工做错事情的处罚规定）考核（对员工业绩进行检查与绩效评估） 目前企业制度性文件太多而程序性文件太少。门僮的1、3、1流程：客人离门10米时，门僮要注视客人；当离门3米时，门僮要上前迎接客人
3、；当离门1米时，门僮要为客人拉门。员工手册中的一段话：当你完全能按照上述流程工作时，下面的处罚规定你可不必再看。解放军对战士的训练：“职业化精神的训练；职业化行为规范的建立；职业化技能的提升。”程序比制度更重要；程序需要训练；制度可不学习；标准必须明确可量化可考核；没有考核和执行就没有管理。正规化：一个组织依靠规则程序指导雇员的行为程序。制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久的存在。准则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么。林健安创业期的企业基本没有文化，而发展期的企业已基本有了文化。故课程的内容有了很大的变化。此事如果讲师的课程内容与企业的现状相悖的话则会产生问题。
4、因此，在公开课上很好的内容但在企业内训中则可能会出现问题。管理开发产品的功能：1内容空洞化（理论是让人来思考问题的而不是让你去做的）2功能的单一化（只承担了教充的功能，而没有解决问题的功能。因为教育是传播知识的，而培训则是解决问题的。培训必须要有讲师人人的看法，而教育可以是别人的看法）3文化多元化（讲师与讲师的文化差异导致课程文化的多元化。当我们的价值观与企业的价值观相冲突的话，则培训是失败的。）管理开发活动的陷性成本：1经济：金钱上的直接损失。2品牌：公司美誉度下降导致损失。3诚信：对公司不信任导致士气低落。4客户：客户流失成本导致的损失。讲师必须要了解学员今天是为什么要来听课。1战略成本：
5、为谁服务，提供什么样的服务等会直接影响公司利润。2管理成本：管理活动的性质、方式等也会影响公司的利润。3采购成本：对管理开发活动的目的、目标的认识也会影赂公司的利润。能力要建立在组织上而不是个人之上。管理教练决策与执行沈军教练技术的最大特点是不需要讲师的结论。教练去企业时是不带有任何观点的。奥修说：每个人都有过去（本能）；现在（智力时代没有对错）；未来（直觉之路没有问题也没有答案）讲成功学的老师说，人生最难做的二件事：将自己头脑里的想法变成别人的想法；将别人口袋里的钱变成自己口袋里的钱。哥德：理论是灰色的，生命之树长青。现在一般的老师的培训课是：台上讲得生动，台下听得激动，回到家里不动。在谈话
6、时要让人家进行思考，要经常问一些问题。要注意“还有呢？”与“还有吗？”二者之间的区别。培训产业：1在客户管理开发活动中的作用获取信息的成本越来越低，依靠信息赚取利润的空间越来越小，中间商的价值正在失去意义。2利润是靠什么能力赚取的，服务作为一种能力正在成为赚取利润的主要因素，那么你提供什么具体的服务。案例：专业诊所模式1诊断能力：针对客户管理中的各种现象发现本质问题的能力，以保证管理开发的针对性。2处方能力：针对特定的管理问题制定管理开发方案的能力，以保证管理开发的有效性。如果把课程比作中药的话，则方案就是辨证施治的一个优秀讲师的十个特质：为人师表；逻辑性强；内容的科学性；解决问题的针对性；表
7、达的流畅性韵律性；高度个性化；恰当的互动；道具的恰当使用；控场能力；整体的美感。企业培训体系与建立培训课程的类型：形象工程型人人过关型（政治运动式）系统建设型经营型管理型投资扩张型资本经营型老板角色帝王、大业务员游戏规则制定者与维护者战略家毛泽东企业特色注重从外部机会中获取收益，老板能力与外部机会匹配，组织结构简单职能灵活，队伍听话管理强调人情财富独享股权一元化构建绩效管理体系，责权利匹配导入执行文化（责任追根究底，原则性与灵活性教练）培养人才成长土壤发展速度放慢老板绝对控股建立复杂的组织管理模式人才团队创造效益，强调战略规则导入企业文化股权多元化，老板相以控股晋密的组织管理模式大企业的规模小
8、企业的灵活人才工厂人才主动流失文化战略深入人心，并不过分强调发展速度更关注收益发展危机缺乏管理逐不失控人才匮乏人才被动流失干部缺乏自主怨声载道凝聚力差且缺乏规矩领导者缺乏创新潘诚从优秀到卓越翻开古兰经有三句话：“你从哪里来？你到哪里去？你正在做什么？”对于企业来说，则应有如下几个问题：做什么？企业的发展战略怎么做？企业的运营管理谁去做？企业的人力资源我们为什么成功？过去成功的因素能否保证我们继续获得成功？要获得更大的成功还需要补充什么？追求卓越？基业长青？追求卓越的结果是否一定基业长青？作者选择的43家公司五年后有2/3陷入困境（如康柏被惠普收购）基业长青所选的具有40年以上历史的企业样本中没
9、有几年也出了问题。五大机会导致中国企业的快速成长：初始需求；竞争环境；法制规划；消费群体；综合成本。中国人用了20年的历史消费了西方300年的历史。五大变化导致传统利润平台正在瘫塌：肖费偏好；技术更新；交叉替代、行业标准、产业脱媒。江南春所创造的分众传媒（楼宇电视）被称为第六大传媒，在那斯达克上市。企业发展的1258：第一年靠一个能人；第二年靠团队；第五年靠创新；第八年靠文化。一个企业：生于忧患，死于安乐；生于敏捷，死于迟纯；生于专注，死于多元。企业应具有的能力：1与世界接轨对标的能力（知道最好，做到平均）2区别对手的独特能力（难的做到，易的做好）3系统竞争力（过程好，结果才会好）4持续竞争优
10、势能力（价值、制度、学习三重保证）5战略与执行统一的能力（做正确的事，把事做正确）逃脱企业死亡的陷井：现金断流式；自然衰老式；信誉毁坏式；环境突变式。要做强不要做大。一大堆小舢板绑在一起决对成不了一个航空母舰。企业不死才是大道理。为什么没有执行力杨台轩如果企业与它的员工没有危机感，那么这个企业就没有执行力。培训的四个阶段：现场满意；应知应会；行为改善；取得成效。传统企业培训逻辑是：培训有助于实现员工个人发展，而个人发展又一定会促进企业发展这一目标的实现。所以，为发展员工能力而设计的培训，一定会有助于企业的发展。但上述逻辑有二个假设：一是培训满足个人目标；二是个人目标与企业目标一致。有四种因素影
11、响着成人的学习行为：外在预期、紧廹感、个人提升、学习氛围儿童因为乐趣而学习，成人因为利益而学习。培训设计的三部曲：需求决定目标，目标决定内容，内容决定形式。一般来讲，国内外组织内部培训的内容大致可以分为：知识、技能和心态。每一类中又包含了很多子类；如知识类中可以包含：组织常识、组织纪律、组织制度、企业文化、新理念、新技术、专业理论、市场营销知识、管理知识、国内外的法律法规、竞争者的资料等；技能类又可分为：管理技能、交际技能、办公技能、销售技能、服务技能、电话沟通技能、演讲技能等。培训的五个层次（金字塔形，从底边开始）依次为：有趣/好玩/吸引人；有震撼力；个人行为的改变；组织行为的改变；投资回报
12、。企业培训的七大弊病序 号问 题内 容1目标不明培训的根本目标没有定位清楚2内容不适培训的内容安排不适合3形式不对培训手段、工具、方法不当4组织不当培训考核者缺位、学员选择不合适5环境不符没有为培训设置有利于学习的环境6资源不配没有合理分配企业时间、人力、财力资源7效果不佳没有效果保障机制及培训控制机制人们不会做别人希望的事，人们只会做别人检查的事。考核的四个设计要点：（1）考核一定要以企业实际需要的知识、技能为内容；要能够真真正正为企业解决实际问题，为企业创效益。（2）考核一定要请相关的直线经理、高层领导为考官。领导代表着制度，领导代表着文化；领导参与考核、就相当于企业力量在支持培训。（3）
13、考核一定要以学员的具体行动或方案为对象。技能型培训，当场要求学员操作；知识型培训，要求学员做出分析调研报告或实施方案。（4）考核一定要以后续行动计划做总结。技能型培训结束前，学员在工作中要达到什么样的操作水平、量化下来，写入人人绩效考评指标中；知识型培训完成前，所提交的报告或行动方案可行吗？如果领导认为可行，则立即执行；如果不可行，则返工修改，一直到可行为止。法国著名的自然科学家费伯勒，用一些被称作宗教游行毛虫的小动物做了一次不同寻常的实验。这些毛虫喜欢盲目地追随着前面的一个，所以得了这么个名字。费伯勒很仔细地将它们在一个花盆外的框架上排成一圈，这样，领头的毛虫实际上就碰到了最后一条毛虫，完全
14、形成了一个圆圈。在花盆中间，他放上松蜡，这是这种毛虫爱吃的食物。这些毛虫开始围绕着花盆转圈。它们转了一圈又一圈，一小时又一小时，一天又一天，一晚又一晚。它们围绕着花盆转了整整七天七夜。最后，它们全都因饥饿劳累而死。一大堆食物就在离它们不到6英寸远的地方，它们却一个个的饿死了。原因无它，只是因为它们只知道按照以往习惯的方式去盲地行动。就好比是A想吃鱼，于是找甲乙两人帮忙。甲问A想怎么得到鱼吃，A说要去水池钓鱼。于是，甲向A讲解了钓鱼的要领，然后甲就走了。A找己帮忙。乙问清楚后，先教A钓鱼的技巧，然后在旁边指导A钓鱼；A学会并钓到了鱼；乙又指导A把鱼煮好，直到A吃到鱼为止，乙才离开。如果你是A，那
15、么，甲放乙相比，哪个对你吃到鱼的作用大呢？哪种情况下，你学得快呢。超速直向培训法的设计思路如下：1确定企业需要解决的问题或未来发展关键因素，以此确定培训项目目标。2确定实现这些目标，需要什么样的人才。3分要这些人才的行为特征：知识应用或是技能水平。4设计一个可以证明人才拥有这些行为的考核方案。5设计一个让学习者可以满足考核要求的学习计划。6安排相关的考核者和指导者。7实施培训项目并督促学习者为企业解决问题。应按“度、性、力、率”的词语适宜作为评价尺度的具体内容：难易度、增长度、稳定度、危险度、成功度、努力度、创意度、顾客满意度；经济性、稳定性、发展性、收益性、核算性、流动性、快速性、生产性；技术力、销售力、管理力、计划力、开发力、宣传力、竞争力；增长率、周转率、利润率、人均利润率、采用率
