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1、文化多元性的类型文化多元性的类型分析文化多元性和多样性的途径有很多。一种是考察在跨国公司本部运营的劳动力队伍中存在的国内文化多元性和多样性；另一种是通过分析存在于跨国公司中的多样性群体的多样性，包括同类群体、标志群体、双文化群体及文化多元性群体。譬如，在新加坡，有4种显著不同的文化与语言群体：华人、欧亚人、印度人及马来人。比如洛杉矶，有比萨摩亚群岛更多的萨摩亚人，有比除以色列外的任何城市更多的犹太人，有比除墨西哥城之外的任何城市更多的第一代和第二代墨西哥人。譬如，在对新加坡的小型华人家族企业研究后，发现老一代的观点与年轻一代有极大的不同。老一代人往往强调等级、道德规范、集体动力和安于现状，而年
2、轻一代关注于员工责任、战略、个人表现以及争取更多的发展空间。同类群体，以有相似的背景，常常用相似的方式认识、解释并评价成员为特征。标志群体，组内成员除一个人外都有同样的背景。双文化群体，有两个或两个以上的成员代表两种不同文化中的一种。文化多元性群体，该组织中的成员来自3个及以上的不同的种族背景。多样性产生的潜在问题总的来说，多样性可能导致缺乏团结，这会使组织无力采取协调的行动，无力保持高生产率，并无力营造一种有益于效率与效果的工作环境。这些潜在的问题植根于人们的态度中。譬如，许多在美国的日本公司工作的美国管理者抱怨说日本管理者常抱成一团，用母语讨论事情。美国管理者很奇怪为什么这些日本人不说英语
3、，他们在讨论不愿让人听见的东西。事实上，日本人通常发现他们之间用母语交流更容易些，并且因为美国人在场，日本管理者反问为什么要说英语。如果其他人没有理由了解我们的谈话内容，为什么我们不用自己的语言呢？尽管如此，这些行为确实易于引起不信任。譬如，在最初的会议上常认为来自经济发达国家的工程师比来自不发达国家的工程师更有学识。有一个由来自日本大公司和世界一流的美国公司的工程师组成的多样性团队里，一位来自日本的工程师由于其一成不变的技术教育背景被分配到一项技术性的任务。然而，这个群体不久意识到，这个日本工程师不能胜任这项工作，因为在过去的4年里，他一直负责协调例行的质量问题，已不再处于技术的前沿。他从东
4、京大学获得的工程学学位使其他成员认为他技术上有竞争力，有能力完成那项任务，这种看法被证明是不正确的。一位具有创造力的杰出的日本年轻人加入了当地一家小型软件公司。它所具有的商业品质时常受到美国公司的赞赏，但在一个以尊重权威和发展群体团结而著称的国家里，一个看起来似乎不可能的现象是：像本田这样的自由思考者在各个工作场所正纷纷涌现。不顺从一下子流行起来了。譬如，一位英方管理者告诉他的美国同事：我将在两周内给你们传真这份报告。大多数人认为报告会在4天内到达。他们不知道，常见的英国英语fortnight有两周的意思。在许多社会，说不是不礼貌的，如果听者认为另一个人想要肯定的答复，那么即使是不正确的，他也
5、会说是。所以，许多美国管理者发现其他文化背景的人所做的承诺是不能当真的-而在许多情况下，那些人则很自然地假定美国人意识到了这一点。许多拉丁管理者不愿遵守严格的时间表，因为他们没有美国管理者那样的时间紧迫感。多样性的优势在当今的跨国公司中使用文化多样性的群体时，虽然存在一些潜在的问题需要解决，同时也会获得很多好处。特别是，越来越多的证据表明，文化多样性能为群体增强创造力，优化决策，带来更高的效率和更高的生产率。譬如，一家美国的跨国公司希望趁着即将到来的圣诞节之际，在每个国际市场上展开强有力的广告攻势。西班牙经理建议把广告集中于即将到来的Magi之际，而非圣诞节之际，因为在拉丁文化中，一般在那天M
6、agi带来礼物并相互交换。中东经理指出他的客户不是基督徒，因此圣诞节的广告攻势在那个地区没有太大意义。相反，他建议公司围绕着软件的价值及如何对顾客有用做文章，而不用担心在12月初装船出货。日本经理同意中东同事的观点，但另外建议销售手册使用的一些颜色应做改变以更好地符合日本的文化。多亏了这些意见，这场销售活动成为公司历史上最有效率的活动之一。群体思维是社会一致性及群体成员顺从和达成共识的压力。当出现这种情况时，群体参与者相信他们的观点与行动是正确的，与他们意见不同的人要么是假装不知，要么是蓄意破坏他们的努力。跨文化多样性组织常能避免这个问题，因为成员思考方式不相似，也不会感到有顺从的压力。结果，
7、他们一般会互相质问，提供与他人相反的观点和建议，只有被说服时才会改变主意。因此，只有通过一个深思熟虑的过程才能达到全体一致。不像每个人都有同一个思想的同类群体，文化多样性群体达成总体的一致性会较慢，然而决策会更有效率。美国雅芳化妆品公司10年前就采用了这种经营哲学。当雅芳公司观察到其美国的一处卖场里韩国顾客有所增加时，很快雇用了韩国的销售人员。增强文化多元性团队的效率文化多元性的团队有极大的潜力，而这取决于他们如何管理。科瓦奇博士认为，跨文化群体如果领导得当，确实很有效率；不幸的是，她也发现如果管理不当，他们会非常低效。换言之，多元化的群体比单一文化的群体更加有影响力。他们会伤害组织，但如果管
8、理得当，他们会非常优秀。下面的部分给出了有效管理当今组织中的多样性群体的条件和指导方针。譬如，典型的美国人、德国人及瑞士人花很少的时间来互相了解；他们找到任务的本质，便着手独立做事，无须事先建立信任和团结。这与来自拉美、南欧及中东的人把最初的时间都花在相互了解之上形成了强烈的对比。在一个多样性团队中，这种任务导向和关系导向的成员间的对比，可能会在发展团队的团结上产生困难。为了解决这些问题，在发展的进入阶段通常会找一位有跨文化管理经验的管理者，致力于关注团队成员相对等的专业资格和身份。一旦建立了专业相似性和互相尊重，群体便会成为团结的团队。通常这个阶段对文化多元性团队的管理者来说相当容易，因为他们能利用成员的多样性来产生观点。如前所述，当需要创新的方法来处理情况时，多样性的群体非常有效。这是一个困难的阶段，因为它需要在成员间建立共识。为实现这个目标，有经验的管理者着手帮助多样性群体识别和促进每个人都赞同的想法的产生。
