商业模式战略审计

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1、商业模式战略审计：行业背景分析： 识别相关的政府管制、社会和行业趋势，以及可能带来机会或威胁 如何利用机会和管理风险 确定你会在未来追求哪些商业机会，放弃哪些商业机会 回答一个基本问题：我们今天在做什么业务？我们是否应该继续这些做这些业务？问题： 目前的行业背景对我们有什么影响？预期未来会有哪些变化？ 目前是否出现会对整个行业产生重大影响的颠覆性创新？这种创新对我们现有的战略是威胁还是机遇？我们能否利用这些机会成为行业的颠覆者？ 在目前的商业环境中哪些因素对我们有利，哪些因素对我们不利？ 影响我们业务成功和失败的关键因素有哪些？ 我们面临着哪些关键机会和威胁？我们对这些机会和威胁是否做出快速反

2、应？ 我们是否清晰地识别出未来的商业机会？消费者分析： 与目前及潜在的消费者进行交谈 拜访和观察客户是如何用你的产品进行工作的 收集市场调查和消费者信息 进行焦点小组访谈 让消费者参与到产品设计和改进之中问题: 消费者面临的最紧迫的问题（痛点）是什么？消费者如何才能成功？我们能为消费者提 供什么帮助？ 顾客需求在目前得到多大程度的满足？他们为此付了多少钱 目前（或未来）我们的客户规模如何？ 目前的消费者市场规模和成长速度如何？哪一个细分市场成长的最快？（用收入、销售 单位、顾客访问量、顾客或用户数量、价格等来衡量增长） 消费者目前使用的是我们的哪一款产品或者服务？我们从每一个消费者（或者每一个

3、细 分市场上）身上获得的收益是多少? 顾客会期待我们提供什么样的产品或者服务？ 我们目前的市场份额或市场占有率是多少？我们还能继续增长吗？竞争者分析： 识别传统竞争者、潜在的新进入者，和替代者 将我们的产品和竞争对手进行比较 询问潜在顾客为什么使用竞争对手的产品，我们的产品没有满足他们的什么需求？是什 么原因让他们使用竞争对手的产品？ 收集竞争对手的数据 与专家交谈问题： 谁是我们的竞争对手（包括替代产品和服务）以及他们如何通过特色和价格使他们的产 品差异化？ 竞争对手如何定价？他们的毛利率如何？ 竞争对手的市场地位是否能够持续？顾客是否可以很容易地转换供应商？在价格或特 色竞争上，谁最先去市

4、场份额？ 关键竞争者/替代者的市场份额和钱包份额（是指客户在购买某一类商品时，会有百分 之多少的钱花在你的品牌、商店或公司上）有多大？ 竞争对手可能采取什么方法增加他们的市场份额？我们可以采取什么措施来保护或者 加强我们的差异化定位？ 竞争者有多强大？他们会如何回应我们的竞争？业务网络分析： 识别实现目标（例如设计、建筑、市场、销售、产品和服务的递送、未来的创新、发展 /管理天赋）所必须的核心活动，资源和能力 识别辅助活动（例如工资单、招聘、财务和会计）和基础设施（财产、设备、数据中心、 网络） 评估你和你的潜在供应商和合作伙伴在完成这些活动时的能力 对比通过内部或外部完成这些活动的成本和风险

5、 明确哪些活动你自己完成，哪些活动外包 对端对端的流程开发管理结构和系统问题： 实施战略需要什么活动、能力和资源？ 公司内部可以完成哪些活动、哪些资源需要从外部获取 对于外包的活动，我们如何协调和控制关键供应商和合作伙伴？ 外包的资源和能力的质量与成本与我们内部供应的对比如何？ 对执行战略所需的关键活动、能力和资源，个体和组织的控制力有多强？ 我们商业网络中不同参与者获取资源的能力如何？例如供不应求或者供大于求？供应 商或者合作伙伴是否已经建立进出的门槛或者创造高转换成本？ 我们需要与强势的个体和组织保持什么样的关系来实施战略？商业模式能力审计:流程/基础设施分析问题在商业络分析基础上识别战略

6、执行所需要 的关键活动。对组织内外人员进行关键活动的角色分 工。识别协调机制使物流和信息流在端对端流 程中顺利流动识别基础设施要求什么是执行战略所需要的关键活动？哪些活动我们要自己执行，哪些活动要外 包？我们应该使用什么协调机制（例如汇报关 系、联络角色、管理委员会）在整个流程 中将关键活动和角色分工有效地联系起 来？支持端到端流程需要哪些基础（设施、装 备、技术）？员工/合作伙伴分析问题识别完成端对端流程活动和任务所需的技 能和专业知识。制定重要任务的职位说明。分析劳动力市场，并确定哪些专业知识和 技能可在组织中获得，哪些应该从外部米 购。分析劳动力市场中补偿模式，并确定吸引 发展和留住人才

7、的成本。制定并实施招聘，雇用，发展的成本和绩 效考核系统。我们需要哪些技能和专业知识去执行工作 和完成端对端流程中指定的任务我们需要在哪里发现我们所需要的人才以 及我们需要为这些人才付出什么？我们需要如何吸引、发展、保留和激励 我们所需要的人才？员工和合作方是否了解我们对他们的期 望？他们是否拥有所需要的资源和权力 来满足期望？我们是否拥有绩效评估系 统以及时地为他们提供工作上的反馈？ 现有的发展、福利和奖励体系是否能够激 励员工和合作方合力工作以实现共同的 目标，即使他们已经实现了个人的目标？组织/文化分析问题集团雇员和合作伙伴成员编制成工作单 位，使得他们能够在集中注意力努力发展 企业的同

8、时更容易地完成个人和企业目 标阐明各分工岗位和工作单位的权力和责 任。制定正式的报告机制以确保关于期望和 绩效的信息能够无障碍流通。使权力和责任正式化并确保各个阶层的雇 员获得决策和行动需要的信息。制定正式和非正式的协调与合作机制。 明确价值观和行为以确保激励、绩效评估 和企业文化之间的一致性。当人们必须在一起工作达成共享目标时， 我们是否组织集中注意力，提升必要的专 门技术，以及减少它带来的摩擦？为确保关键决策和行动，我们是否组织 人员形成单位，并建立所需的汇报关系？ 为了有效率和有效果的完成工作，我们 是否建立了所需的正式和非正式的协调 及合作系统？是否所有层级的合作伙伴和雇员及时决 策和

9、以最高效率质量完成核心活动时，都 有所需的信息和资源？作为团队和个人，他们知道如何利用信 息作出有根据的决策吗？信息是否是及时的，相关的，容易获得的？我们是否有一个让雇员，合作伙伴，供 应商，顾客，以及其他利益相关者更好地 和我们做生意的信息和交流系统？我们 的系统能适应未来的需要吗？领导力/管理分析样本问题确定你公司的重要职位并且评估接任这些 职位的人的优点和缺点。评估重要职位的接班计划和准备接任这些 职位的领导。评估领导力开发和接班计划的进程和体 系，修正问题，改正针对世界一流企业的 基准。发展管理体系和结构来确保强有力的运行 能力和战略能力来有效的控制风险/文化 管理。在我们公司是否有领

10、导人能够传达一个令 人信服的和清晰的对于未来的愿景，围绕 共同的团结目标及合作伙伴的未来？我们的各级领导是否有人能够维持创造 力和创新与纪律之间的平衡？他们是否 可以在竞争项目中做优先取舍，聚集资 源，设定最合适的目标，并提供结果？ 我们的领导是否不论对内对外都有良好 社会关系，且他们是否有一个可示范的成 功记录？我们有没有在我们的公司和我们的合作 伙伴的组织中确定关键岗位？我们是否 有合适的人在那些位置？并且我们是否 有一个有效的连续计划（和计划过程）保 证连续性？我们是否有一位咼执行力的理事和行政 团队，以及一个强而有力的统治系统？商业模式驱动因素分析：1. 收入增长的驱动因素：战略驱动因

11、素衡量指标商业环境的吸引力行业增长或衰退率；竞争强度；企业合并或分拆；社会；管制因素；宏观经济因 素；环境的优、劣势。市场吸引力市场规模（销售额，单位销售收入）市场增长（增长预测，根据历史数据预测趋势） 消费者未满足的需求程度、消费者愿意支付的意愿 产品销售和推广的时间长度产品、服务的使用频率产品差异化产品/服务特色及其对消费者的吸引力 提供具有区分度的差异化产品服务的能力 相对于竞争者和替代者的定价需求渠道的有效性销售规模、营销渠道的描述（任务，活动，动态授权） 渠道收入和销售量能力驱动因素衡量指标收入开发过程的有效性产品质量（次品率，返工率，消费者满意程度）供应商和伙伴的质量度量运作过程的

12、有效性（订单的实现，销售，营销，客户服务）创新过程的有效性（研发，商业发展）价值驱动因素衡量指标顾客终身价值总收入和收入趋势（消费者人均带来收入，每笔交易带来的收入） 第一次购物和回头客带来的销售收入比重市场份额消费者对于产品、服务的满意程度以及与公司做生意的体验服务成本（运作费用+销售成本）/#消费者获得和保持的成本（有关消费者获得和保持的全部花费）客户价值（客户人数*每次购物产生的平均价值）-（获得、保持、提供的成本） 终身价值-顾客的现在价值*估计两者之间关系的持续时间*预期变化率雇员终身价值每位雇员带来的收益填充关键岗位需要的平均时间雇员满意程度和保留能力vs.行业平均水平VS最好的标

13、杆雇员获得、发展培训，保留的费用雇员价值二雇员数量*产生的收益-雇员获得培训保留成本 终身价值二现有每个雇员的价值*预期雇佣时间长度*预期变化率2. 成本节约的驱动因素：战略驱动因素衡量指标产业吸引力#，规模，竞争者实力，竞争的激烈程度和价格压力没有单独的竞争对手，供给方，或合作伙伴控制关键资源产品差异化同竞争者和替代品相比的价格和感知价值 提供的产品/服务的特征对消费者的吸引力 清晰区分公司产品及其性能差异的能力性能驱动因素衡量指标端对端的运作流程效率关键流程和活动的周期时间流程，活动，产品，顾客细分等的运作成本供给，零部件，原材料，服务等的成本库存成本和库存周转的频率因实行提高运作效率和成

14、本管理而实际和潜在节省的开支产品质量品质低劣的成本（产品召回，返工，浪费，合规）和质量提高而节省的开支 保持质量的行政管理费用价值驱动因素衡量指标基于活动的成本产品成本固疋成本和边际成本利润率毛利率二毛利润/销售净额营业利润率二营业利润/销售净额利润率二净收益（或息税前收益）/销售净额3. 资产效率的驱动因素：资产价值衡量指标有形资产流动资产价值（例如:现金、有价证券、存货、应收账款减少备抵呆账等） 非流动资产价值（例如:非流动证券、财产、工厂、设备或PPE等）无形资产信誉、商誉专利和自身专有的专业知识/能力的价值忠诚、从事客户和员工的价值品牌、形象的价值（例如:市场价值与账面价值）生产率衡量

15、指标有形资产固定资产周转率存货周转率资金周转率无形资产每位员工的收入来自新产品的收入百分比附录一 通常用来分析财务报表的财务比率测量盈利能力能帮你解答“需要多少元的销售额才能产生一块钱的利润”。通常用三种途径 来分析利润。毛利润 = 营业收入 - 销售成本毛利率 = 毛利润 / 营业收入营业利润=营业收入-营业费用营业利润率 = 营业利润 / 营业收入净利润（净收入）=营业收入-总支出 净利润率 = 净利润 / 营业收入 净资产收益率（ ROE） = 净利润 / 所有者权益测量生产率能帮你解答“若想产生一块钱的利润需要多少销售额或是资产”。生产率也能当 作能反映在销售过程中你的资产或是营运资本的效率