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1、集团项目管理年活动实施方案为了贯彻落实集团XX年工作会议精神，进一步规范项目管理 工作，提升项目管理水平，挖掘项目管理潜力，提高项目管理效益, 打造集团核心竞争力，XX年集团全面开展“项目管理年”活动。一、指导思想认真贯彻落实党的十八大、中央经济工作会议、全省经济工作 会议及集团XX年工作会议精神，继续深入实施“十二五”发展规 划及“一大三转变总战略。以提高发展质量和效益为中心，以项 目为重点，以提高项目生产能力、盈利能力和风险管控能力为主题, 围绕限制联营项目、消灭亏损项目，围绕项目建设“合同、质量、 安全、成本、廉政”五大责任抓落实，围绕项目管理团队的切实到 位，围绕信息化手段的支撑，完善
2、项目管理体系，提高项目管理质 量，打造赶上行业先进水平，具有浙建特色的项目管理标准化，确 保实现管理规范、生产安全、工程创优、效益良好，促进集团各项 事业的持续健康和谐发展。二、主要目标（一）项目的管理制度明显规范。进一步调整和完善企业项目 管理的体制和机制，结合与先进企业对标情况，按照法人管理项目 的原则，以实现公司层直接掌控项目的人、财、物、资金、成本、 索赔和合约履行等信息与审批为目标，制订满足集团管理要求的 项目管理实施办法，与经营管理标准化导则、质量管理标 准化导则、技术管理标准化导则、施工现场安全标准化管理 导则等相配套，形成一套易于操作、行之有效的扁平化的项目管 理标准、规范和流
3、程，实现项目管理的科学合理，推动集团项目管 理各项工作逐步实现标准化、规范化、流程化。（责任单位：集团 生产与经营管理部、办公室及各子公司）（二）项目的生产能力明显增强。重点是加强在建工程项目管 理，解决企业与项目在各个管理层面上存在的突出问题。按照集团 要求的生产管理目标，完善项目组织架构，规范项目管理机制，健 全现场生产管理网络，逐级分解和细化生产目标，明确责任，落实 任务。杜绝重大质量、安全事故，创建一批文明工地、品牌项目、 优质工程，实现每年创国家级优质工程3项以上、省级优质工程 20项以上，提高业主满意度，树立集团良好社会形象。（责任单位: 集团生产与经营管理部、技术中心及各子公司）
4、（三）项目的风险管控能力明显改善。加强项目风险管理，明 确风险管控在项目管理中的重要意义，积极开展以生产风险、经济 风险、人员风险等为主要内容的风险管理和内部控制体系建设，从 质量安全管理、资金落实、队伍选派等方面着手，完善项目各个阶 段的风险管理和内部控制体系，加强风险检测识别，制订完善项目 风险防范措施，构筑风险管理“三道防线：。重点解决项目经营 源头的风险防范问题，解决项目质量安全的风险管理问题，解决项 目责任人和项目印章的风险控制问题，促进公司科学、安全发展。（责任单位：集团生产与经营管理部、纪检监察审计部、办公室及 各子公司）（四）项目管控的执行力明显加强。深刻认识项目管理在企业 整
5、个管理链中的重要地位，要以足够的精力抓项目管理，把重心工 作移到施工一线上来，实现项目管理认识到位。明确项目三级管理三道防线是指事前防范、事中控制、事后补救三道防纟发。 层面的职责权利，健全部门机构设置，完善项目部管理人才队伍， 加强各级管理人员的学习培训和思想教育，强调集团指令在项目得 到完全贯彻，做到政令畅通，实现项目管控组织到位。强化过程管 理，制订项目管理规划，明确管理目标，完善项目岗位职责，落实 责任分解，狠抓工作落实，实现项目管理到位。高度重视项目的风 险内控工作，切实提高各级管理人员的项目风险意识，抓好落实， 及时以控制、转移等科学手段处理项目各类风险，实现项目风险控 制到位。以
6、经营项目的理念，注重项目成本支出，实行精细化管理, 向管理要效益，实现项目管理效益到位。（责任单位：集团人力资 源部、党委工作部及各子公司）（五）项目管理的信息化水平明显提升。利用互联网和集团信 息化办公网络，搭建项目信息化系统管理平台，建立实用的项目管 理系统，掌握现代项目管理新技术、新理念，提升信息技术对管理 的促进作用。到XX年底，集团总部-子公司-分公司-项目部四级项 目管理信息化系统覆盖至房建3亿元以上项目（交通市政、安装工 程5000万以上项目，装饰及其它专业工程3000万元以上项目）， 可视化远程监控平台，实现对项目的“零距离”面对面管理；2014 年中，项目管理信息化系统覆盖至
7、集团所有项目，全面完成项目管 理的信息化改造，管理效率得到明显提高。（责任单位：集团信息 化中心及各子公司）（六）项目的盈利能力明显提高。改善项目经营管控模式，限 制联营项目比重，禁止分公司领导层承包项目，实现自营项目的营 收占比达80%以上。加强项目过程管控，大力实施以成本为中心的 精细化管理，强化项目成本控制，做好项目过程经营，内部挖潜提 效，有效防范重大风险，有效加强资金管理，全面消灭亏损项目， 项目的履约能力和盈利能力得到提高，项目效益全面提升2-3个百 分点以上，企业效益提升1-1.5个百分点以上，进一步改善企业的 财务状况，市场竞争能力明显提升，更好的促进企业科学发展、转 型升级、
8、履行社会责任以及“十二五”发展核心目标的实现。（责 任单位：集团财务资产管理部、纪检监察审计部及各子公司）三、重点任务（一）建立统一的项目管理实施办法。3月初，集团出台 涵盖项目组织、经营、合同、成本、资金、物资、劳务、风险、质 量、安全、党建等内容共二十二章的项目管理实施办法。各单 位要根据企业实际情况，按照集团下发的项目管理实施办法等 现行的规章制度，通过深入实际、现场调研，提出整个制度体系的 补充完善意见。根据本单位的业务流程架构，细化项目管理流程， 健全管理规定和行为规范，制订项目管理实施办法（细则），弥 补管理制度死角，提高制度针对性和实效性，工作重点为项目组织 架构、经营、合同、成
9、本、资金、物资、劳务、风险、质量、安全 等业务领域的流程梳理和规范。集团将于6月份组织开展相关制度 的检查、指导。（二）完善项目管控体系。以经济效益为中心，不断探索适合 企业实现转型升级的项目管控模式。一要进一步建立战略合作关 系，加强自主经营能力建设，大幅度提高自营项目比重，降低联营 项目比例，确保各单位年度自营项目比例责任目标的完成，重点重 大项目釆取子公司直管模式，按照“五个不接”的原则，有意识的 控制低利润率及联营项目的承接，实现企业规模数量与质量和效益 同步提升。二要完善市场化资源配置管理体系，全面推行项目资源 选用招标制，成立招标领导小组，建立内部劳务市场，实行大宗材料集中釆购，完
10、成集团下发的集中釆购指标。三要推广内部机械设 备租赁和专业分承包，充分发挥“二个中心的作用，在全集团 范围内形成上下链的紧密联接，降低成本支出，减少管理效益流失。（三）完善项目成本管理体系。坚持“成本领先”原则，切实 把项目的成本管理放在项目管理工作的突出位置。一要加强项目投 标前评估，全面推行市场开拓和项目管理联动，从3月1日开始， 严禁低于成本价的恶性竞标。二要加强中标后测算，以成本管理方 圆图为核心，正确划分经营效益、管理效益和结算效益，明确项目 成本目标，精确找出利润点和亏损点，查找弥补亏损点的办法。三 要加强项目竣工结算，加快竣工决算收款进度，提高项目盈利能力。 实行项目完全成本核算
11、制，亿元以上项目（其中：安装工程5000 万以上，装饰及其它专业工程3000万元以上）必须配备专职或兼 职项目核算员，细化责任成本预算编制，层层分解可控成本，树立 全员成本观念，努力实现项目管理效益的最大化。（四）加强项目人力资源管理。以健全项目组织架构为抓手, 加强项目部的组织建设，突出项目部在企业整个管理格局中的重要 地位。发挥两级管理层对项目部人员配备的支持和管理，每年招收 1000名以上大中专院校毕业生及社会人才充实到项目部，确保自 营项目按照自营项目标准要求，拥有由在册员工组成的完整的管理 团队；联营项目的人员配备须满足相关规定及集团总体要求，主要 岗位必须由集团在册员工担任。所有项
12、目的现场七大岗位管理人员 必须持证上岗，人证相符。建立完善的项目部人力资源管理规划， 创新以自有与专业劳务公司相结合的建筑用工模式，组建机制灵活 的专业化劳务实体。重视人才培养和人才储备，有重点、有计划地“二个中心是指集团采购中心和集团融资租赁中心。 培养有能力、有技术、懂管理的复合型管理人才以及各专业的技术 班组长，使项目部成为集团的人才储备基地。（五）全面提高项目管理质量。以项目基础管理为重心，加强 合同管理，把项目管理纳入法制化的轨道，信守建设工程施工承包 合同，履约守信，大幅降低业主过程投诉事件，投诉率降低30%以 上，规范合同管理流程，全面实施合同的法律专业审核，严格实行 合同签订审
13、批制，未经法人授权项目部一律不得签订任何合同。加 强质量和安全管理，建立健全项目安全质量责任体系和安全质量管 理机构，完善质量创优机制，严格质量安全责任追究，加强现场管 控，合理配置各种资源，加大安全生产投入，深入开展“三查，活 动，切实提高“两个能力4建设，夯实项目的基础管理，强化过 程管控，确保施工生产安全质量可控，实现每个分公司都有一项以 上样板工程、标化工程、创杯工程。（六）健全项目风险防范的控制措施。以加强风险管理为导向, 结合企业实际，围绕事前防范、事中控制、事后补救三个阶段，提 出各个环节的风险识别及应对措施，并通过强有力地推进执行，实 现项目风险可控。一要建立项目经理及项目责任
14、人诚信管理办法， 全面推行项目责任担保制度，实行全集团“黑名单管理制度，促 进诚信履约。二要加强对项目印章使用管理，设立专职印章管理员， 建立印章使用台帐，严格项目部印章使用过程监督，及时回收竣工 项目印章，确保各项目部印章全部纳入管控范围，降低项目印章使 用风险。三要加强亏损项目责任追究，集中力量抓好案件办理，重 点抓好重大亏损项目和历史遗留案件的处理，确保企业正常生产秩 序，维护企业合法权益。1 “三查”是指严查项目部特种作业持证上岗、严查施工机械完好、严查项目部安全隐患排查，“二个能力是指提高安全生产防控能力和提高事故处置能力。（七）建立信息化管理手段。以信息化建设为支撑，改变工程 项目
15、信息化管理滞后的局面，逐步建立集团总部-子公司-分公司- 项目部四级网络结构及各种智能化的管理决策支持系统，及时、准 确掌握项目管理的动态信息，为科学决策、加强管理提供数据依据, 推动项目管理升级和管理流程再造，带动项目管理效率、成本控制 能力的全面提升，逐步实现项目管理手段的现代化。（八）建立激励约束机制。以业绩考核体系为主要评价依据， 完善项目业绩考核体系。优化薪酬设计，加大对为企业创效项目团 队的绩效力度，通过会议、报刊、公告等形式对先进事迹进行表彰。 从XX起，在各类先进评比、干部选拔任用、职称评审等方面优先 向优秀的、为企业创利的项目管理人员倾斜。建立对项目负责人权 利行使的制度化约
16、束机制，加强民主监督，对以权谋私、项目亏损 等不良行为进行暴光问责，情节严重的追究法律责任。营造为企业 创利，企业将不吝奖励；让企业受损，企业将追究到底的工作环境, 改变干好干坏一个样的现状，树立我为企业争光，企业让我增也的 正面形象，真正实现项目管理年活动对企业经营、生产管理工作的 推动作用。四、实施阶段第一阶段，准备和启动阶段（XX年1月-3月）。集团成立由集团主要领导负责，分管领导以及总部有关部门、 各子公司负责人参加的项目管理年活动领导小组。编制“项目管理 年活动实施方案，出台项目管理实施办法等相关的规章制度, 召开“项目管理年活动动员部署大会。3月底之前，总部各部门 要从各自管理业务实际出发，组织开展培训工作，明确工作任务， 制订各专项行动细则，启动各项专项行动。各单位要结合自身实际，健全组织机构，成立主要领导负责的 项目管理年活动推进领导小组，在试点项目成立项目管理
