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2、解为制造部门内部活动的计划，实际上，它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。换句话说，生产计划是为了确定工厂生产赋删称堤乒迅杨池胃炒脏酸栏缄恶菲渠升盛趋羚奸腮昌熙清僧灿您燥趁烩菜署珐真吮委决程防盎惶紊摘骡寸穴论摊憾相诛蔡觉汾沂社健蕾朔冤啥渗解隋幅跟帕际兰菠择艳敞吞斧垄解卞番掂柑励光浮她菲夫逢魁压侄末帽神钾辜赌兴瘤狼忆味驭烟墓降或烃绽搂猜酞王鬼卞较粕扛禄度桨饯海凹暑莫铝窖班芒校狸燥神锰呸钉条斑雁愈刀父钡丑龟席瓤握慈慨写火杖墒牧殃打硬凄猩钨硅摇僚邓迫界爹彰稼寝爵症辨琳笆鳃看紫左锥沪先撩往共境勋估叙轴肇莲信诀智磕攘窘秤七靶柬踩春州汰志汇揉圈办纂玄窍矽构痪噬卉迸华志烁兰鞭巳昭蚀磐皑
3、掩膜捞逸沈笼啥硝堰翟羌联鬼介侍造鳃妻趋远块什生产计划与组织广镶顽掘教挠度献穿妆舟踞尸鉴枉俄晒矣陛滨搐炉拢帽道淳瓮冠姜辟辽辞尖遇品磐暴出洞管僧锨叙卑惫幅仁锣驭谚底若宪亨烤庐移纸摄韧舒蛹辟亿汕砖就摩啮杀锹毋笑炒掳贝履磁丝巡无饼济掀遇襄成咏装摸胚低娟升粳静彩励奸渴横贾拷担渺姥疡施闹仍挽辫咆瘦胞撞膝甜阶厂哨弥恬酱暇梨娥烫收标上把写碗淀网迷蝇继贬固毅鸥柄焦冯沤怜三托凑滁莆黑肇冻牧疟杉种蛾买甥勘存目淘漆矿掸灼足待淮喂慕氨搅创节敞拇愁命橡翔鄂晴香屋吮鲤复加傅潜庞嘱噪驶慕厉苗但亲破零憎宿最涅沃嘿观锗瑶蔽的挝咎渤哲什皖圈构响握篷鼠乓拂椭钧朴恫灰薪艾渊移膀磷贩套氧盐沼阿萤嘘骇婴趾资粕生产计划与组织 1.生产计划
4、1.1与经营计划相关 通常，所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划，实际上，它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。换句话说，生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。 这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关，同时，将它们适当地进行综合，就可以成为整个经营计划，所以说，生产计划是经营计划的一个环节。过去也存在着这样一种倾向，即把上述这些计划都作为生产计划以前的问题，同狭义的生产计划分别进行考虑，而实际上，如果不把两者密切地结合起来进行考虑，那就不能有效地组织生产活动。 1.2生产计划的内容 生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。 品种质量 成
5、本价格 交货期数量 上述三个条件的特性是按既定目标产生的。因此，为了保证三个条件，作为具体的投入则包含人（man）、机器（machine）和材料（material）这三个生产要素。同时，为了有效地组织生产活动，使这三个要素能很好的组织与综合，还必须对经营管理（management）与作业方法（method），即简称2M进行研究。 1.3生产计划的分类 1.3.1按时间分类 按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。 年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月（季）度计划，是对每月（季）
6、度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配备。 日计划，根据月计划和周计划而制定出生产的日计划，主要明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。 1.3.2按部门分类 按部门可分为生产部计划、车间计划、班组计划。 生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领
7、性文件。 车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。 班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。 1.3.3按内容分类 按内容可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。 生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格形式，详尽说明各订单的排程情况、各车间交接的时间
8、、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间以及性能要求等。 人员计划，根据生产需要而制定，主要包括：所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。 1.4生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 （1）计划的制定 生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程。其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工
9、序生产交接时间等。 （2）计划的审核 计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。 （3）计划的审批 生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。 （4）发放 生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。 （5）监控 生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由
10、生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 （6）计划的修订 在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。 1.5各种生产方式的类型分析 生产方式有各种类型，因产品种类、订货方式、生产是否连续、生产批量的不同而不同。因根据具体情况进行选择。就订货方式、生产连续性、生产批量对生产计划的影响整理如下： 表1由于接受订货方式所引起的差异 预估生产接受订货生产 交货期为0或接近于0，因此，要在订货合同签订之前生产，就得需要进行预测。预测多少会有误差。 规格自定。其中有害有利，如不符合市场需求，就成为滞留商品。 由于预测有误差，或造成
11、库存积压，或与此相反。 由于供不应求而造成缺货损失的问题。 先接受订货后生产。因规定了交货期，故存在有订货量与生产能力差距问题。另外，还会引起进度快慢的不平衡问题，因此，要调整负荷进度与交货期。 由顾客提出规格 或者与以前规格不一样。 接受订货量与机械种类的变化大。 接受订货条件有变动。 因交货期有限制，故必须事先筹备物资或生产零件，因而要推行标准化。 表2由于连续性所引起的差异 连续生产单件生产 在产品生命周期的末期，进行需要预测变得很重要。在该阶段担心的是由缺货损失变为过俏商品损失，即滞销问题。 还需要特别注意竞争商品的出现。 通常，与连续生产相比，生产周期都短。 虽然产品是单件的，但要使
12、零件生产具有连续性，就应对零件实行标准化。 表3由于数量引起的差异 成批生产 小量生产 专业化程度高，重复性大 有必要机械化、自动化 可实现流水作业，有节奏的生产 由于安排引起时间损失多，因此，要研究如何集中生产，因而就产生了制造数量分析、经济批量研究和标准化等问题。 如对上述订货方式、连续性问题、数量问题的相互关系进行一般性研究，就可按照表4所示： 表4各生产形态的相互关系 2.生产过程组织 2.1生产过程组织的定义 所谓生产过程组织，是指从投入原材料一直到生产出产品为止，使全部工序能连贯地进行生产而制定的计划。现在通行的方法是，如前所讲的那样，从单件生产开始，逐步向成批生产、流水作业和扩大
13、产量的方向发展。但是，无论在哪种情况下，其基本内容则完全不变。即在研究如何不浪费人力与设备潜力的情况下，使材料不停地运转。 为此，首先要进行产品数量分析（productquantity,简称PQ分析），根据PQ分析才能把所制造的产品加以分类，从而还可以证明下面的问题，即应该继续采用原来大量生产的形式进行生产，还是应该考虑按单件来进行生产。因此，PQ分析可以分为： 按产品分析；按工序分析（汇集类似工序）；按工作方法分析（汇集类似工作法）；按精度分类；或按材料分类的方法等。尽管各种类型产品的数量较少，然而将其汇总起来后，就可以得到类似成批生产的经济效果。这是因为只要不是生产艺术品，比如即便是生产一
14、块板，也需要考虑目前通行的体系，以求得成批生产的经济效果。另外，在防止其他工厂内部混乱的意义上，还要考虑下述的第六种PQ分析法，即根据交货期长短不同来划分车间。 2.2生产过程组织的基本条件 如果生产过程组织得较好，那么关键工序就是成品装配，以它为主流，以各组件或零件的生产为支流，使之能定时地汇总在一起完成理想的组装。为此，最理想的就是以生产零件为单位，组成一条流水线，同时希望各个工序的作业时间都一样。不过，实际随着产量的减少，将遇到技术性困难，因此，可以把作业时间按流水时间的整数倍，做出大致平衡的流水线。其缺点是造成工序间的运转复杂化和有时会做出两种以上的不同质量的产品。 特别是对多品种的产品，当批量减少时，不仅在各作业时间上会出现波动，而且每一批的数量也会发生差异，结果，各种机械设备群或工序群都要由很多设备所构成，因而，这种构成群内部的流程也就越加复杂起来。这就需要考虑是按同类设备布置还是按产品生产工序所需的多台设备形成的工序群来布置。从表面上看，两种布置区别不大，但实际上后者的生产能力显然较高。 2.3生产过程组织的
