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1、 在集团度正部级及以上领导干部述职会议上总结讲话（范文） 下面是小编为大家整理的在集团度正部级及以上领导干部述职会议上总结讲话（范文推举）,供大家参考。 在集团2023年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话 同志们： 经过两成天的干部述职，应当说我们的高管、中层主要领导干部都普遍亮了亮相，我们有句俗话“是骡子是马拉出来遛遛”，这次真是遛了一圈。下面，我分别评价一下中层干部和高管团队。 一、对中层干部的评价 我总体感觉各单位主要负责同志的素养有所提高，但差距巨大。过去那种“土匪式”的干部在渐渐削减，但是在座的部门主要领导干部中，合格的不多。大家的评价都显示在大屏幕上，好的就是好的，大家都有
2、感觉和推断。中层干部的最大分数差距近20分，这个差距还是不小的，差距主要表达在表达力量、规律思维和给大家带来的冲击力上。我认为，主要有四个方面的问题。 第一，中层干部的层次差距太大。述职的都是部门一把手，上下竟然差了20分，按说差五六分就了不得了，像国际竞赛上差0.01分、0.001分就能拉开很大差距。刚刚XXX有一句话说得很对，要精准识别干部，今年我们要下决心对干部进展精准识别。 其次，功能规律缺失。没有一个人上来说“我这个部门应当干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”，上来都是说一些详细事，你们说的这些事根本上应当是副部长、部长助理说的事。 第三，创新观点稀缺。没几个人有创新观点，找不
3、到能提出创新性观点的珍贵人才。“我认为我们在哪个商业模式上要颠覆”“我们在哪个技术上要走出原来传统的模式”，没有一个人提到这些，讲来讲去还是那些东西。 第四，报告流程式模式太强。你们在汇报工作时，有一点没意识到：下面坐的是五、六千亿级规模的全球CEO，你应当向我汇报什么？这个问题大家没有意识到，也没有人抓得准。 这是我对中层干部的总体评价。大家的打分评价结果都在这里，固然这个结果确定也不全面。有些人会说，会说也得有新思路； 有些人会干不会说，不会说至少也要会写。 二、对高管团队的评价 根本的概念就是，高管干了部长的活儿，部长干了副部长的活儿，都没说清晰。 第一，说部长的话、做部长的事。高管应当
4、围围着董事长这个平台主线，在这个平台上发挥作用。是“你告知我怎么干、我就怎么干”，还是“你告知我怎么干、我创新性地干得更好”，还是“董事长没有告知我，我跟董事长提了一个什么样的模式和意见，让董事长接受了、理解了、创新了”？假如我要自己干，你们在座的高管我一个不用。大家想想，尤其是在座的第一排，假如突然不让你在潍柴了，让你到另一个企业去，你在新的平台上还能制造出这么大的业绩吗？实际上大家的内创力量是缺失的。大家回过头来看看我们这十年的布局，这都是内创力量的表达。尽管这个布局是我提出来的，最终还是要靠团队去执行。特殊是企业进展到今日，更需要先由团队制造出新东西，然后再由我来配置资源、推动实施，最终
5、形成颠覆性的新业务。否则XXX多亿元又将是集团进展的一个门槛，我们已经跨过了XXX亿元、XXX亿元的门槛，去年突破了XXX亿元，今年也许能到XXX亿元，估计在这个门槛上可能要停留几年，由于还没有实现新的业务增长极突破。 其次，格局太低、学问缺乏。格局是什么？先不说有没有新学问、对新学问的理解是什么？就说今日在座的前排领导，有多少人深入学习讨论过第四次工业革命给我们带来什么风险？谁每天在思索？谁每天在讨论？谁每天在看头条上告知我们的新变化？大家不要只听到我说你们年龄大了、不能干了、换年轻的，就心里不舒适，我是站在企业将来10年、20年长远进展上谈这个问题，这就是格局的定义。还有一个问题是学问严峻
6、“缺钙”。年轻的时候“缺钙”感觉不出来，过了50岁、60岁之后就能感觉到了。这些年，我们许多的职能没有发挥到位，比方上海运营中心要快速转型，要给子公司输入有价值的东西。我们这两天开会，提到了包括价值工程在内的很多可以共享的方法论，要把这些内容标准化、工具化，输出传递给子公司，他们可能就承受了，认为你为他们带来了新的治理、新的学问、新的模型。我们对子公司的治理不是简洁机械的管控，要用才智和方法去潜移默化地管控。 第三，系统创新力量极差，业务板块之间长期封闭。今日在座的前排领导都没有站在系统的角度来答复“我分管这个事，应当给其他系统制造什么、其他系统应当给我制造什么、我们共同为集团进展制造什么”，
7、没有一个人能说出来。现在我们集团普遍存在着系统与系统间各干各的的问题。 第四，不善揭露自己的问题，抗拒外来不同观点。今日我们的高管有几个人在汇报中提到自己存在什么问题？都只说成绩不说问题。一个人只有敢于刀刃向内、揭露自己的问题，那么这个人的进步空间和格局无限大。你说的问题越多，你的得分会越高，大家应当用这样的逆向规律思维来思索问题。XXX同志就主动说了自己存在的问题，得分也不低。大家反思一下，“退休主义”何止他一个人？“享乐主义”又有多少人存在？这三年，我对XX的治理的确放松了，暴露出许多问题。在座的前排领导想想，你们哪一个人在上班的时候会每天到一线去、到各个分厂去走一遍？20多年前，我们就是
8、用这样的行为感动了一线员工啊！你们以为在XX这个平台上混个官这么简单吗？每一个职务的背后，究竟应当担当什么样的责任？盼望大家都好好反思。 第五，XX存在的风险，高管中没有一个人能说出来。究竟XX目前存在什么风险？将来会有什么风险？没有人能答复出来。会后，总监以上领导干部每人撰写1000字材料，主题就是“2025年前集团有哪几大风险点”，一周之内交上，由办公室负责汇编成册，印发给全部中层以上领导干部学习探讨。 第六，许多人不适应岗位要求。什么叫适应与不适应？我们集团的规模在XXX亿元的时候你可能适应岗位，进展到XXX亿元的时候你可能就不适应了，到XXX亿元的时候你可能更不适应了，但是你感觉不到自
9、己不适应，只感觉到董事长批判你、让你在大家面前没有面子，唯独没想到的是你自己不适应这个岗位。大家看我们的干部，有时候在部长的岗位上感觉这个人还不错，提拔起来之后与他沟通，感觉还在原来的频道上没提升，这就说明他不适应新的岗位。这些问题大家都要好好反思。 我给中层干部和高管团队提的这些问题，都是出自于内心、出自于对企业的感恩心，我期盼着我们的领导干部都能对自己负责、对企业负责。今日在座的各位都是XX集团将来实现可持续进展、走向世界巅峰的脊梁。 盼望通过这种述职评价方式，大家能够在沟通中不断碰撞、提升。今日，我定个法规，XXX、XX同志要根据这种形式，每季度组织一次，听取大家的汇报，让高管在前排就座、点评。高管层面的汇报一年组织一次。每一个分管领导要按系统听取分管部门的副部和助理汇报，也采纳这种形式，白天安排不完就安排在晚上，确保春节前全部完成。 今后，原则上我确保每年组织一次这样的汇报，争取半年听一次。由于我看问题、点问题的高度跟你们不一样，多进展几次这样的沟通，就能逐步把我们整个中层正职以上领导干部的队伍带起来了。 在座的“80后”中最大的也42岁了，我37岁就已经当一把手了。盼望大家肯定要静下心来！今日我再强调一遍，不要触摸红线！要懂得感恩，要激情创新，要团结合作，这样我们XX就肯定能行！ 感谢大家！
