1103天澄公司绩效考核管理制度

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1、机密武汉天澄环环保科技技股份有有限公司司绩效考核管管理制度度北大纵横管管理咨询询公司二零零四年年十月目 录第一章 总则1第二章 考核的组织体体系3第三章 考核方方法3第四章 年度考考核3第五章 季度考考核3第六章 项目考考核3第七章综综合业绩绩、素质质能力考考核3第八章绩绩效考核核分值计计算及应应用3第九章申申诉及其其处理3第十章附附则3附录3附录1具体体指标含含义3附录2 公司总总体考核核流程图图3附录3项目目系数因因素定义义表3附录4 客客户评价价表3附录5综合合素质能能力考核核维度、权权重分布布表3附录6 申申诉流程程图3附录7申诉诉表格3为了促进武武汉天澄澄环保科科技股份份有限公公司（

2、以以下简称称“公司”）的管管理规范范化、现现代化，建建立科学学的管理理制度，充充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，提高高公司整体体经营业业绩而制制定武武汉天澄澄环保科科技股份份有限公公司绩效效考核管管理制度度（以以下简称称”本管管理制度度”）。第一章 总则第一条 适用范围公司所有在在职在岗岗员工均均需参加加考核，考考核对象象覆盖公公司高层层管理人人员、中中层及普普通管理理人员及及各事业业部员工工各事业部可可参照本本管理制制度，根根据自身身的实际际情况制制定相应应的绩效效考核管管理制度度，并报报公司考核核薪酬管管理委员员会批准准实施。第二条 考核目的1. 通过客观评评价员工工的工作作绩效

3、、态态度和能能力，帮帮助员工工提升自自身工作作水平和和能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实实现公司司发展战战略与人人力资源源战略； 2. 建立良好的的公司价值值评价体体系，努努力实现现科学评评估、合理分分配价值值，从而而驱动员员工积极极创造价价值，形形成良性性循环；3. 基于战略持持续改进进，考核核的目的的不仅仅仅是根据结结果奖优优罚劣，更更重要的的是不断断地引导导员工持持续地改改进工作作；4. 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间相互互协作，增增进团队队合作精精神。第三条 考核原则考核工作遵遵循以下下原则：1. 战略一致性性原则2. 绩效导向性性原则3. 指标多元性性原则4.

4、 平等公开性性原则5. 利益相关性性原则第四条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：1. 薪酬分配；2. 职务升降；3. 岗位调动；4. 员工培训。第二章 考核的的组织体体系第五条 组织构成公司考核体体系的组组织构成成包括考考核薪酬酬管理委委员会、公司综合管理部、公司计划经营部、各部门负责人。第六条 考核职责划划分（一） 考核薪酬管管理委员员会考核薪酬管管理委员员会作为为非常设设机构，是是公司绩效效考核管管理的最最高权力力机构，由由公司高高管层和和综合管管理部部部长等组成，统统领全公公司考核核工作，主主要承担担以下职职责：1. 公司绩效考考核制度度的审定定；2. 最终考核结

5、结果的审审定；3. 员工考核申申诉的最最终处理理。（二） 综合管理部部作为考核薪薪酬管理理委员会会的日常常办公机机构，同同时也是是公司考核核工作的的具体组组织执行行机构，主主要承担担以下职职责：1. 拟订公司考考核管理理制度；2. 收集公司内内部对考考核工作作的反馈馈意见，并并加以分分类、汇汇总、分分析；3. 对各职能部部门、项项目部、各各事业部部进行各各项考核核工作的的培训与与指导，协协助建立立各岗位位考核标标准；4. 对各部门（单单位）的的考核过过程进行行监督与与检查；5. 汇总统计考考核评分分结果；6. 协调、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作；7. 对各部门（单单位）的的季

6、度、项项目、年年度考核核工作情情况进行行通报；8. 对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；9. 建立员工考考核档案案，作为为绩效工工资和年年终奖发发放、基基薪档级级调整、职职务升降降、岗位位调动等等的依据据；10. 根据对考核核结果的的分析结结论，制制定对员员工的培培训计划划，并组组织实施施；11. 履行其他与与考核相相关的、应应由综合合管理部部履行的的职责。（三） 计划经营部部1. 负责经营计计划目标标的分解解2. 负责拟定关关键业绩绩指标3. 负责分解确确定具体体指标数数值4. 具体负责对对市场营营销部、事事业部业业绩指标标考核（四） 各部门负责责人具体承担以以下职责责：

7、1. 负责本部门门或各项项目部考考核工作作的整体体组织及及监督管管理；2. 配合综合管管理部协协调、处处理本部部门（单单位）关关于考核核工作的的申诉；3. 负责对本部部门（单单位）考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；4. 负责帮助本本部门（单单位）员员工制定定工作计计划并确确定考核核标准；5. 负责所属员员工的考考核评分分；6. 负责所属员员工的绩绩效面谈谈，并帮帮助员工工制定改改进计划划；7. 履行其他与与考核相相关的、应应该由部部门正职职，各事事业部负负责人履履行的考考核职责责。第三章 考核方方法第七条 考核关系公司考核工工作由综综合管理理部门组组织，相相关职能能部门参参与。各

8、层级考核核关系主主要为单单向考核，由由直接上上级进行行考核。公司所有员员工每年年由直接接上级进进行年度度能力考考核。第八条 考核周期针对不同的的部门和和岗位，考考核方法法不同，相相应的考考核周期期也不同同，除了了公司高高管的年年度考核核是和薪薪酬直接接相关以以外，其其他人员员的年度度考核只只作为职职务升降降、工资资等级升升降、聘聘任职称称、培训训等工作作的依据据，但不不作为奖奖金发放放依据。1. 公司高层、各各事业部部负责人人：年度度考核。年年度考核核于次年年一月十十五日前完完成（或或根据上上年度财财务决算算完成时时间确定定具体时时间）。2. 公司职能部部门及各各事业部部员工：考核分分为季度度

9、考核和和年度考考核。其其中季度度考核于于每季度度结束后后五个工工作日内内完成；年度考考核于次次年一月月十日前前完成。3. 项目部领导导班子与与项目成成员：项项目考核核、完整整项目周周期考核核相结合合。项目目考核与与项目部部同步进进行，完完整项目目周期考考核在项项目回款款后根据据项目总总体决算算后100个工作作日内完完成。第九条 考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括关键绩绩效考核核指标(KPII)和工工作目标标完成效效果评价价(GSS)。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标。具具体

10、指标标含义见见附录11第十条 考核指标的的权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标针对不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。单个个考核指指标在整整体权重重中不宜宜过大一一般不超超过300%，也也不宜过过小，一一般不低低于5%。第十一条 考核记录考核周期的的期初，被被考核人人的考核核维度、指指标和权权重以及及考核标标准等由由直接上级级向被考考核者解解释、说说明并讨讨论相互互认可。同同时，考考核主体体对被考考核人的的考核维维度、指指标以及及考核标标准充分分了解，建建立日常常考核台台帐，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人

11、有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。第十二条 考核程序1各考核核主体对对被考核核人进行行考核评评分，其其中计划划经营部部对市场场营销部部与各事事业部业业绩指标标进行汇汇兑反馈馈。2各考核核主体统统计汇总总被考核核人的评评分，将将统计结结果反馈馈到综合合管理部部。3综合管管理部将将所有评评定结果果综合汇汇总后，上上报考核核薪酬管管理委员员会，审审核后反反馈到各各部门，分别由公司高层、综合管理部、各部门正职将最终考核结果反馈给相关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清楚上级对自己工作绩效的看法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进的主要方式。4总体考考核流程程图见附附录

12、1。第十三条 综合合管理部部将季度度考核（项项目考核核）结果果作为确确定员工工的绩效效工资的的依据。（详详见武武汉天澄澄环保科科技股份份有限公公司薪酬酬管理制制度）第四章 年度考核核第十四条 年度考核范范围考核范围包包括公司司高管层层成员、各各事业部部经理与与市场营营销部经经理。第十五条 公司高管层层考核1考核维维度对高管层主主要考核核业绩，根根据各领领导职责责分工的不不同，确确定能够够反映各各自重要工工作职责责KPII（关键键业绩指指标）、GGS（工工作目标标完成效效果评价价），再再依据各各考核指指标的相相对重要要性确定定不同的的权重；KPI(关关键业绩绩指标)又分为为效益类类、运营营类、组

13、组织类指指标，总总裁不设设组织类类指标。2考核权权重KPI指标标占总考考核的880%，GGS指标标占20%其中，效益益类关键键业绩指指标权重重分配：总裁550660%；副职330-40%运营类关键键业绩指指标权重重分配：总裁（220300%）；副职（30-40%）组织类权重重分配：副职（110%） 3考核时时间年度考核在在年度结束束后15日内内完成。4考核主主体与所所占权重重高层副职由由总裁进进行考核核，组织织类指标标总裁所所占权重重为500，其其他同级级所占550，权权重相同同。5考核结结果应用用高管人员的的薪酬由由基本年年薪、绩绩效年薪薪和年度度超额奖奖金三部部分组成成。考核核结果与与绩效

14、年年薪直接接挂钩。第十六条 各事业部部负责人人、市场场营销部部经理（含含副职）考考核1考核维维度根据各部门门负责人人岗位要求求，确定定能够反反映各岗岗位重要要工作职职责的KKPI（关关键业绩绩指标）和和GS（工工作目标标完成效效果评价价）指标标，再依依据各考考核指标标的相对对重要性性确定不不同的权权重；KPI（关关键业绩绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。2考核权权重依据各事业业部的定定位和特特点确定定不同的的考核指指标权重重。1KPII指标占占总考核核的60800%，其中中组织类类指标占占总考核核202 GS指指标占总考核核2040%。（三）考核核时间年度考核在在年度结束束后15日内内

15、完成。（四）考核核主体和和所占权权重1.效益类类、运营营类指标标由计划划经营部部考核2.组织类类指标部部门正职职由直接接分管领领导、计计划经营营部与市市场营销销部组织织考核，权权重分别别占400、330、330。副职由正职考核，权重占100%。3.GS指指标由直直接上级级考核（五）考核核结果应应用薪酬由基本本年薪、绩绩效年薪薪和年度度超额奖奖金三部部分组成成，考核核结果直直接与绩绩效年度度薪挂钩钩。具体体绩效考考核分值值计算及及应用见见第八章章。第五章 季度考考核第十七条 季度考核核范围季度考核适适用于公公司职能能部门员员工和各各事业部部非项目目人员。第十八条 公司职能部部门负责责人（含含副职）考核考核范围包包括公司司机关职职能部门门负责人人。1考核维维度根据各部门门负责人人岗位要求求