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1、 第8章 对战略优点的战略和经济评价前面章节，我们已经为经营战略的制定提供了指导方针。现在最后一项任务是评价战略对企业价值的贡献。为了正确地评价战略的优缺点，我们需要回答以下四个主要问题： 这项战略创造的竞争优势具有怎样的独特性？ 一旦创造了这种战略优势，将如何保持它的持续性？ 这项战略增加了多少经济价值？ 这项战略是否可以灵活地适应其他的行动计划？为了指导我们评价和分析战略，我们建议使用“定位持续性价值。灵活性”框架。 定位解决的是竞争优势的独特性问题； 持续性检验的是随着时间的推移，维持优势的能力； 价值指的是战略在不同情况下的经济价值； 灵活性指的是当企业在面对意外事件时改变其行动计划的
2、能力。我们通过研究1993年发生在美国制药行业的一项非常令人吃惊和耐人寻味的战略决策，来举例说明如何使用这个框架。这项战略决策是关于默克公司全球主要的制药公司收购默德科（Medco Containment Services）公司。当宣布这项收购决定时，它的深远意义已经不仅仅是一个单纯的纵向一体化决策。默克公司已经连续七年被首席执行官们评选为财富500强公司。在美国，它是最受尊敬的企业之一。历史记录表明，默克公司服务社会的方式是：在研发领域进行高额投入、开发具有高度差异性的产品以及在生物药品和药品的分销环节中大量投资。这个收购决定使制药业十分困惑：这两个公司既在战略上缺少匹配性，也在产品价格上缺
3、乏共性。现在，我们就使用定位持续性价值灵活性框架，寻找这个颇受争议的决策中包含的逻辑性。对于默克公司收购默德科公司这个实际发生的决策，我们不是要评判它的优缺点，而只是把它作为例证，说明如何使用上述的框架，这个框架对于解决类似的问题很有帮助。这个框架可以用来分析针对一项业务的全部战略；也可以用来评价一个关键性战略决策的精髓。例如默克公司与默德科公司之间的兼并。I. 定位持续性价值灵活性框架一、定位评价竞争优势的独特性一个战略必须为企业带来独特的竞争优势。这就意味着企业要理解它参与竞争的行业，理解行业结构和趋势；而且为了使企业与它的竞争对手区别开来，它要配置必需的资源和能力。最终产生的独特的竞争优
4、势，应当可以使企业取得优异的经营业绩。二、持续性对竞争优势的耐久性的评价随着时间的推移，由企业通过在行业中的定位获得的竞争优势是否能够维持，以及这种优势具有什么样的耐久性，是十分重要的问题。要保持持续性，这里有三个必要条件：承诺、稀缺性、专用性。 承诺既解释了经营业绩的持续性，也解释了在同样的行业中，不同的企业具有不同的业绩的原因。由于承诺的存在，决策就必须在一种相对稳定的战略框架中进行。如果承诺改变，决策的连续性也就相应地被中断。承诺在企业为发展内部的独特资源和能力而进行投资时产生。这些独特的资源和能力应当是稀缺的、耐久的、独特的和无法买卖的；因此，它们很难被行业中的其他企业模仿或替代。这些
5、资源可以是有形的（如财务资产和物质资产），也可以是无形的（如声誉、品牌、产品革新和客户定位）。当企业建立起必要的组织程序，能够得心应手地使用这些资源时，它们也就转变成了能力。 稀缺性是指作为竞争优势来源的资源和能力必须具有稀缺性的特点。来自模仿和替代的威胁可能是损害稀缺性的最关键的两个因素。缺少可模仿性可以保证竞争对手不能轻易地获得我们的企业已具有的竞争优势。缺少可替代性意味着作为竞争优势基础的资源不能被可行的替代物所取代。 专用性意味着企业应当能够保持其独特竞争优势所创造出的大部分价值。对于企业创造的财富的专用性和所有者的专用性，存在两个主要的威胁。一个是来自所谓的“截流”的威胁；它产生于控
6、制着补充性和特殊性因素的非所有者。在近期的历史上，最典型的例子也许就是英特尔公司（Intel）和微软公司（Microsoft）赢得了个人电脑行业所创造的65%的财富。当计算机制造商们致力于高强度的竞争，以弥补自己黯然失色的业绩时，英特尔公司（提供计算机芯片）和微软公司（开发操作系统和关键的行业软件）却赢得了高额的利润。“截流”者的威胁并不会减少供行业参与者分配的整体财富；它只是通过不利于企业所有者的方法分配财富。代表财富的这块蛋糕大小不变；只是分配给行业中每位参与者的份额被重新划分了。第二个威胁是所谓的“松弛”威胁。它主要来自于企业中的内部成员，并且最有可能的是本企业的雇员。在美国，最普遍的松
7、弛威胁来自雇主和工会雇员之间的对抗。由于无效和无根据的利益要求，这种对抗经常导致潜在财富的减少；如果没有上述的不利因素，经营活动很可能创造出这种潜在财富。现在，财富这块蛋糕的大小缩小了。从长远来看，对于所有的行业参与者，这都将意味着不利的影响。美国国内航空公司也许是存在我的脑海中的最典型的例子。在20世纪90年代早期，美国航空公司（American Airlines）的首席执行官罗伯特格兰德（Robert Crandall）固执地宣告该公司没有能力为其股东创造任何形式的回报。他指出，由于驾驶员和乘务员提出了过分的要求，使得企业缺乏有竞争力的成本结构。具有类似的令人沮丧的业绩的联合航空公司（Un
8、ited Airlines）为了解决所有者和雇员之间的利益关系，经过拼命的努力之后，最终不得不以高价全部收购了员工的股份。在1993年，这两家航空公司都损失了近10亿美元。三、价值对拟定战略所创造价值的评价在理解了竞争优势的来源以及其随着时间的推移保持竞争优势的程度后，现在我们需要通过财务评价来评价这种战略为企业所有者创造的价值。从方法论的角度看，在对战略的优缺点进行评价时，这是一个非常常规的步骤。它由以下的简单活动构成：在合理的时间范围内预测现金流；然后使用包含通货膨胀和风险因素在内的比率对现金流进行折现，得到相应的净现值。虽然这是一个非常直接的过程，但是我们还要切记其中的几个重要问题：v
9、预测的现金流通常是由关于重要参数的关键性假定前提支持的；这些重要的不确定参数将决定未来投资的规模、收入的大小以及相关的开支。经济评价在很大程度上要依赖于财务分析时的假定前提。在对偏好的战略做出最终选择时，财务评价结果很少起到决定作用。在这里，本质性的问题应该是处理不可预见的事件对所创造的经济价值的影响。财务分析应该帮助我们对战略的可靠程度以及最终结果对关键的不确定事件的依赖程度做出判断。v 在对战略决策进行经济评价时，我们应当慎重使用面值数字和实际数字。虽然提出以上问题可能有点小题大做，但是人们最普遍的错误之一就是在进行财务预测时，把面值数字和实际数字混用。面值预测是指所使用的数据中考虑到了通
10、货膨胀率，而实际预测则不预测任何通货膨胀走向，而是使用固定日期（如1996年）的标准化货币。我们要提醒的就是保持数据的一致性。使用面值的现金流推测法，就要使用考虑到通货膨胀和风险因素的面值折现率进行折现；使用实际的财务推算和实际的资金成本，就不包括对通货膨胀方面的修正。如果不能保持这种一致性，财务评价的结果就会发生重大的扭曲。事实上，在过去的多年里，面值折现率在15%到20%的范围之间，而实际折现率通常低于10%。v 我们要提到的第三个问题是在所分析的经济活动中关于终值的假设，也就是在选择的规划范围内的最终价值。计算终值有多种不同的方法。最普遍的方法是假设账面价值代表在当时投资的股本价值；或者
11、通过假设不同的增长率计算永续年金（无限期的年金译者注）即在规划范围内将实现的稳定现金流。v 财务评价似乎为衡量战略价值提供了一个客观、量化的方法。但是，根据我们的经验，我们必须把深入理解竞争优势的来源和严肃衡量战略创造的经济价值结合起来。理解竞争优势通常需要高度的主观性以及大量的定性判断。这种评价与我们分析的最后一步紧密地结合在一起；这最后一步处理的是所做出的战略承诺中暗含的灵活性。定位和持续性分析的目的在于理解保持可持续竞争优势的来源。价值评估阶段是评价战略的经济价值。在这个阶段，不仅仅是为战略价值在量上的评价做好准备，更重要的是要鉴别决定企业战略最终结果的关键因素。敏感性分析是一个十分有用
12、的工具，它可以帮助我们准确地描述我们必须监控的关键性可控因素以及对战略价值有重大影响的不可控外部因素。通过认识对战略价值具有关键作用的决定性因素，我们可以在不同的条件下使用灵活的应对方法。四、灵活性评价拟定战略的适应性独特的竞争优势来源于有效的定位和能够持续地保持从定位中产生的优势。除了实现独特优势之外，持久的战略还必须具有灵活性。由于企业要面对不可预测的外部环境，也要面对企业的竞争对手的不可预见的行为，因此企业在本质上面临的不确定性决定了战略要具有灵活性。从学术上讲，灵活性是附加的期望值，它产生于企业修改自己战略的能力，即企业在面对发生的不确定事件时选择替代行动计划的能力。灵活性产生的附加值
13、来自企业在出现突发事件时，必须投入所需资源、部署所需能力以追求不同行动计划的准备程度。灵活性不是仅仅根据一个单一的假设对企业的价值进行优化；而是选择一项可适应非常广泛的重要结果范围的战略。II. 对默克默德科收购案的战略评价默克公司是世界上最大的药品生产商之一。默德科公司是最大的药品福利管理（PBM）公司之一，也是最大的邮寄药品公司之一。1993年7月，默克公司同意购买默德科公司，66亿美元的收购费震惊了整个制药行业。为什么默克公司要购买默德科公司呢？为什么它要以默德科公司1993年净收入47倍的价格收购该公司？在这次收购活动中，它创造了什么样的竞争优势？这些竞争优势具有可持续性吗？它为股东创
14、造价值了吗？我们通过下面的定位-持续性-价值-灵活性框架来评价这些问题。一、默克默德科公司的定位为了从定位的角度理解默克和默德科公司兼并的隐含意义，我们需要回答两个重要的问题。 第一个问题是：在合并后，行业将会如何重组，以及对于联合起来的公司，这样的重组是否会产生额外的机遇？为了回答这个问题，我们既要考察制药行业，也要考察药品福利管理行业，同时还要探索它们的联合体。 第二个问题是：除了从行业重组中获得的附加利益之外，如果我们在联合起来的行业中发展独特竞争优势，那么我们能够获得什么样的潜在收获？要回答这个问题，我们就要分析企业合并后的价值链，从中确定使企业定位更加具有差异性的那些活动。（）制药行
15、业和药品福利管理行业的吸引力在第5章中，我们使用波特的五力模型描述了1993年制药行业的特点。在图1中，我们重新回顾了一下这种分析方法。虽然制药业仍具有优异的盈利业绩，但目前的趋势的确有些让人担忧。这些令人担忧的问题包括：普通药品与“仿制”药品的出现，以及管理检查机构与成本控制机构权力的增加。这些情况已经对处方药产生了巨大影响。它们对处方药的价格形成了巨大的下拉力量，降低了这个行业的吸引力。另外，由于保健药品的价格失控，政府的立法将进一步降低这个行业中药品的价格。图8.1 波特的五力模型在20世纪90年代早期的制药行业中的应用准人壁垒（非常有吸引力） 陡峭的研发经验曲线 在研发和销售力量中，巨大的规模经济壁垒 在研发和市场营销的关键部分需要具有全球性的规模 显著的研发和市场营销的成本 药品开发过程中伴有的高风险 来自生物公司的新进人者威胁在增加供应商的议价能力非常具有吸引力） 大部分商品 个别的科学家可能具有一些个人的影响力对抗和竞争的强度购买者的议价能力（基本上没有吸引力） 在传统的购买流程中，基本不具有价格的敏感性：消费者（病人）不买，购买者医生）就不会付钱 购买者
