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1、 张小龙：我的产品观来源: 腾讯科技 发布时间：2013-04-08 做产品的逻辑做好产品首先需要的是理性的能力，然后在理性的基础上领会多一些偏文艺或者偏人文的元素在里面。但是后者一定不是主体，不是基础。一个产品有很多层面去看它，人文是它的一个侧面而已，很多时候不能把它放大化。（文化）这种壁垒是存在的，我们正在做国际化，也发现我们往东南亚渗透可能相对比较容易一点，往欧美渗透难度就非常大。到底是什么样的原因？当然最简单的办法就是归结为文化因素。毕竟做产品不是从文化角度出发，而是从需求出发，我们要用一些办法了解欧美人的需求点在哪里，知道了这个需求点再决定怎么样满足他们。因为我们不可能从文化角度去满
2、足他们，但是需求是可以分析的。（微信与Line、Kakao）方向不太一样。比如微信做朋友圈，如果后面有更大的一些点，就会突出这种差异。最终产品能不能被市场接受，是这个产品所营造的氛围决定的，你通过一系列产品特色告诉用户你这是一个什么样类型的产品，他就会慢慢卷入进来。产品的大与小任何产品如果能够做大(这个意味着它有更多的用户或者平台化)，那么它一定不会放弃这样的机会。所以，我们看到很多小众的产品，是因为注定它的市场就是小众的、或者它不能做大，并不是故意想要做小，没有人愿意把应用做小。如果微信我们不做成平台化、不做大，那我们就会死掉。因为你本身是个通讯工具，你必须要大，这时候大而全就是美的，否则它
3、是病态的。并不是一定说小就美了，大就不美了，不是这样子的。我觉得一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能，而取决于它最终展现出来的，在体验上是不是用户觉得很臃肿。你看这个苹果手机，硬件臃不臃肿？没有人关心它臃不臃肿，而是觉得很简单，只有一个按钮。其实里面的硬件和Android没有任何区别，该有的全都有了，里面挺复杂的，但用户会觉得这挺简单的。很多人说微信增加了公众号让产品变复杂了。（其实）作为用户来说你如果不扫一下二维码去定位一个公众号，你永远都不会知道公众号是什么，我们这里都没有表现，那凭什么说公众号让微信变臃肿了呢？你都看不到里面有这个功能。我们做产品的人要做的是，最终用户用的时候让他觉
4、得这个东西很简便。这是一个技巧，你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。谁在决定产品说“IT是由极客来推动的”是不对的，IT一直都不是由极客来推动的，当然看你怎么定义极客和黑客这些人。可能更通俗的定义是，极客喜欢钻到技术里面，并且不按常规来行动，经常会按自己的个性做一些事情的人。但这不是现实，现实是产品是商业公司在推动的。优秀的产品经理很难复制。所以我对各种方法论、成功学一直比较怀疑，我认为没有一种方法论是说，只要做了A就可以得到B，你可以说如果你做了A更有概率得到B，也不知道提高了多大概率。团队一定是保持小团队，如果是大团队我们可以把它拆分为几个再小的小团队，并且对
5、每个小团队充分授权，让他们有很大的发挥空间，让他自己去滚动。因为越大的团队就越容易形成一个流程，一旦有了流程就把所有的人束缚住了，所以应该说把团队拆小并且少一点流程，把大家的主动性、积极性能够发挥出来。互联网的很多东西不像工厂生产，说我们的流程定的越好越不会出错，对于一个互联网产品来说，我们自己都不知道两个月以后的版本会是什么样的，因为这两个月我们对这个领域的认知又会提升很多，所以我们不能抛开两个月的提升不考虑，现在就定下来，你不能假定我两个月不能有提升，这种变化才是要最受到重视的。这刚好跟流程相反，往往我们会发现一个大公司反应速度比不过一个创业型小公司，也是这个原因，可能就是因为人多了以至于
6、流程化、僵化了。有一个目标或者愿景挺重要的，所以我一直不提倡用KPI来驱动。KPI当然是一个很好的定量指标，但是内在驱动一定是来自精神层面的东西。其实我们的目标是很有成就感的，而不是简单的说要完成这样一个任务。如果只是简单完成一个任务的话，那大家也都会感知到，原来就是逼我完成这个任务，那我给你做了不就行了。我觉得区别可能在这里，特别是每一级的Leader是不是有这样的感召力。对垄断与独大的看法我们看到，有些产品能够在某一个领域里面一家独大，别的产品几乎没有办法进去生存，但是这只是按照一个产品的种类来对比。举个例子，比如说iPhone里App，在手机里面一个很小的创意都可以做一个应用工具出来让别人下载，我们在PC端下载的应用可能反而没有那么多。从这个角度来看，微信也是这么多应用工具里面的一个而已。从用户角度来说可能会觉得这样很好，除非有另外一个更好的东西能够取代它。另外，我觉得商业社会是动态的，没有谁说它垄断了就一直可以垄断下去，它大了就一直可以大下去，总会有新的东西又冒出来取代它，我觉得这种动态是挺好的。这是一个过程，但并不是一个绝对的形态用自然界来对比的话，这是一个很健康的、自然的过程。亿邦动力网电子商务专业媒体
