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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页华北光学高层管理人员访谈记录党委书记、董事总经理林相平访谈记录2副总经理李晓兰访谈记录7副总经理苏春生访谈记录10副总经理邓文辉访谈记录14副总经理王宏武访谈记录17总会计师董敏访谈记录20党委副书记监事会主席李学敏访谈记录23党委副书记王春虎访谈记录25总经理助理王建明访谈记录27总经理助理于永涛访谈记录29总经理助理孙玲访谈记录32党委书记、董事总经理林相平访谈记录时间03.28 9:0011：30被访谈人林相平被访谈人部门职务总经理被访人联系方式访谈人岳三峰、姜蕾、古文韬、刘庆记录人陶爽主要内容：Q：想系统了
2、解战略、机构、人力的问题A：从你们最关心的问题、关键的问题说起，希望通过访谈使你们了解到。Q：战略考虑？A：企业情况都了解了吧？Q：比较全面了A：这个企业是不断在转型、变化的企业。不是一开始就是一个高新、机制很好的企业，目前的变化也是处在一个关键的时刻。企业原来履行国家国防建设基本的企业。19601980，是一个建厂，建立航空、光学轰炸瞄准器，把国防建设。的点布齐，建立一个国防工业体系，这二十年主要是解决这样一个问题。轰五、轰六基本都是218的产品，已基本满足国防建设初期要求。19791980转轨变型，提出军转民，十一届三中全会后，经济建设作为重点以后，全搞军，已经富余了。军转民就是把军品一部
3、分力量转移到国民经济建设中去，转成民品。80年到2000年这二十年我们是一个纯军企业变成一个军民结合企业。这中间开发了一系列民品，其中一些民品已成长得很好，也成为支撑218生存和发展的。特别是当军品的主业不能满足国民经济发展需要的时候，开发了一些民品，也站住了市场。80-89，开发了180多个民品，没有一个是很成功的。从1990年到达2000年从三千万到。3个亿。已翻上去十倍。这中间也存在另一个问题，它是军民结合企业，军品任务还在承担，但任务少，重点放到民品上去了，对军品忽视了，前年有个提法，三业并存，军民两旺（军、民、三产）发展起来，实际我们偏重民品，军品很长时间徘徊在两三千万。前四十年分两
4、阶段，前二十年建立了一空军的战略装备，完成很好，后二十年军转民，前十年是黑暗中摸索，没有成果，后十年终于走出了一条路。能否做到“三业并存，军民两旺”想法是好的，实际做不到。根本没有三产的人才，怎么能做三产呢。后来整个航空、航空、船舶、核工业分成十大集团，我们在兵器工业集团，北方集团。集团战略也有想法，搞军民分离、分立，使我们企业进入了第三个发展阶段，马总谈过，说搞兵器三十多年，是军也上不去，民也上不去，我们一天搞解困，搞发展，发展不上去。从长安、嘉陵、建设，要么军上去了，民上不去，想军、民全上去，没有一个厂。马总从集团角度总结，一套班子，军、民是不同的工作方法，民是市场体系、规则，军品还在计划
5、经济范畴。军、民有不同的资源配置，每个企业资源都是有限的。进入三个10年后，218进入改制阶段，2000年把最大的民品分出去，成立天鸟公司，准备上市，证监会已核准。主要民品分出去后，企业下一步发展方向、战略是什么？这是我们现在和去年考虑的问题。因为分离分立后，本身企业也改制成现代企业公司制建立法人治理结构之后，。我是去年5月接的总经理角色。原来的陈厂长到天鸟去当董事长，这样班子进行了调整，调整后，218怎么发展，是个问题。去年是一个调整期，去年5/13，从98年“三业并举，企业两旺”提出来，没有真正提出发展战略，三句话“议大事，讲实事，讲诚信”这个工作方针，认清我们的优势，市场，国防发展对21
6、8的需求是什么。把工厂混乱局面，分开后的众多矛盾化解，应急的事把它解决。这阶段大家是在思考企业下一步怎么办？到今年的职工代表大会、董事会，我们提出一个企业发展战略，这个战略还不是很清晰，只是把目标提出来了，“建立具有核心竞争力的高新技术企业”，高新技术武器装备公司。提出内涵，包括三层：1、要在兵器内部办成一个一流企业，突出对它发展要求必须是一流，现在我认为我们是三流企业，要通过几年后把它从规模、技术水平、资源能力都要从三流向一流迈进，2。企业必须有自己的核心竞争力，对它的要求也很明确，在同业领域里同航空、航天、船舶具有竞争的能力。3、218要建成兵器的窗口，这是我们的发展目标。窗口实际在它的文
7、化上、发展的方向上它甚至可以代表一个兵器的缩影，能够向外展示的成员。这已经把218定位定得很高，能否实现、为什么定在这儿，我们讨论了很长时间。企业定位、发展战略一定要职工代表大会、董事会讨论，道路引不好，船就要沉，方向不对，就要全军覆没。为什么？怎么做？这就带来资源配置的问题。为什么要建一个核心竞争力的高新技术公司。第一个外部发展环境是什么环境，原来承担老产品，已经掌握很好技术、成套设备已经逐渐没了。老产品再干也是几千万的规模，我估计到不了五年老产品全没了，部队不需要了，现代战争的发展也不适应了。老产品也需要改进 ，不是高新技术企业你也改不了。它不象民品，民品的需求是多层次了，海尔的不错，5、
8、6千，别的1、2千的也有，根据不同的需要，建立不同的市场。军品不是，它是唯一，最先进最可靠的。武器拿去后，不是对方把我打倒，就是我把对方打倒。军品唯有第一级市场。咱们吃饭可吃上千的，也可来一百块钱，一碗杂酱面，你不先进就会被别人干掉。要想搞军品，必须是高新技术企业，所以我们看到外部老产品已经逐渐消亡，现在伊拉克全是智导武器，常规兵器现在还用吗？现在人家用巡航导弹，我们也得用这些对抗人家，伊拉克肯定败，没有丝毫还手之力，所以搞军品的定位，没有什么可犹豫怀疑的。在新的时期，中央军委的战略决策就是要打赢一场高新技术领域的 战略，近几年是要解决台海的新的战争军事准备，目前做的准备都是要打台湾这一战。这
9、是企业已经划到重点保军的圈里去了，在圈里如何找到自己位置，现代战争需要的就是你要干的，。这些是军工企业在某方面你要站住脚的，否则竞争势态不容你生存。第二个要培育哪些核心竞争力，我们手里有激光制导炸弹，我是71年进厂的，73年就搞这个，70公里远程多管火箭炮，远程压制武器，我们正好搞控制舱，激光。现在218所干的产品和技术本身是和世界武器先进水平相差无几的的产品。这就是我们自己已经具有的，我们得到了军兵总、科研院所、兄弟院所广泛的支助，兵器、总装、国防科工委把生产的一部分研制任务都定点到企业，任务给你了，已经做了条保、技改的计划，给了1。2亿的技改建设资金。Q：你拿到几个项目和这个战略目标是互动
10、关系还是前后关系A：是互动关系。我进厂搞了两年民品，后来一直搞军品。八十年代后期抓了远程火箭，始终在跟踪它，项目立项、预研，始终是在帮助这些项目。象七十公里。控制系统，三十几个博士生在研制，他们解决武器原理、设计、参数、仿真，学院做不了的，我可以做，跟他们合作。从工艺转化成产品。Q：A：现在我们掌握的东西已经是高新技术，我们做好，能成批量生产出来，在这个平台上，研发新一代的产品，这个高新技术企业就形成了。我们有外部环境的需要，内部的有利战略优势，这个位置已经从法律上占了，除非你干不去，给你拿走。现在不是空想，有很好的基础。如何干上去，下一步需要建立高新技术公司的操作方法问题。第一我没有多的优秀
11、的顶尖的研制能力怎么办？要解决这个问题，下一步发展是以三个项目和它技术改造形成的能力和团队作为依托，这个台阶是一两年的事，完了后，要进一步发展形成四块能力。核心竞争力：第一块，远程火箭的控制技术、七十公里已经到尾声了，到形成生产能力，正在做的是150公里，七十公里要上舰，。现在提出要三百公里，再远就是导弹，导弹很昂贵，要达到三百公里以上，是导弹。远程化。火箭不管、火箭炮不管，就管火箭上的距离修正技术，就这几块技术抓住搞好。三百公里角度稳定、距离控制，这一块自己力量不够，跟北理工成立研发中心，一起同步搞，并肩往前搞，目前这个形势很好，这个研发，公司得到了兵器、总装、国防科工委的支持。这个支撑一年
12、最后规模在两三个亿的生产规模。第二块叫惯导技术，稳瞄、稳向为核心的核心竞争力，主要解决空对地，空对空的搜索、跟踪、稳定、瞄准。加上红外、激光、电视跟踪就是整个一套空对地。导影。解决精确打击、精确弹药的搜索、跟踪、指引问题。这块和205所合作，成立叫稳瞄工程中心，正在谈判当中，解决工厂研发力量不足的问题。一年市场有两个亿的市场，就是部队的需求。第三块技术是火控技术，炮的火控，火力控制，就是传感器技术。牵引炮。战场上的信息技术，你的炮一打，对方用GPS一定位，就侦查到你炮的定位了，第二炮还没打，对方的巡航导弹就来了，你就不存在了。七十公里做弹上的控制系统是一部分，火箭炮的火控系统也是在218生产，
13、也是和207所合作，以后干脆就合资，可对方思想都还没有跟我对上这口。这几个现代兵器也都是对台的，生产任务都在这儿。位置已经给你了，你干不干？你能不能干？我把能干出来的所有资源都得找到，配置齐。我现有人力资源肯定不够，现在和207所合作。现代打击武器的精确传感器，。这些搞一些样机都是没问题，但你要批量生产就不行了。伊拉克现在自己有常规武器，火炮。坦克，但现代战争跟精确武器对抗，就象大刀片跟洋枪洋炮干。218就考虑国家发展什么，你能在这个领域里你能占什么位置，寻找自己发展的机会。这三块都是争需的，拼命往上发展的，都是我已经拿到手的。第四块现代化的制造。首先形成产品，设计定型，形成产业化，现代化制造
14、业建立起来。这里一是加工制造，从原材料进来形成零件、部件，现在能过技术改造，形成柔性生产线。象陀螺非常精密，2谬，只要你设计出来，我就给你加工出来。第二个是系统集成能力。现代武器绝不是一个光学仪器、机械装置那么简单，它覆盖面大。电视跟踪技术、这些技术有系统集成的问题。特别是各种技术集成后的检测、测试的能力要建立起来。第三个是环境试验，各种武装需要的震动、冲击、过载的能力。加工制造完全是以我为主的，其它三块和两个研究所一个院校搞合作，我就是再搞人力资源建设也不可能博士生导师国内著名专家搜到我公司来，必须建立合作关系。生产能力有了，系统集成能力有了，一代代研发能力通过合作有了，我现在的定点生产和一
15、些研制任务，国家已经下达了任务，红头文件有了，我就有建立我这个现代高新技术武器公司的基础了。怎么建起来。想分三步走战略，今年解决基础问题，算第一步，关键一年，大批量定单没来，两千多万，亏损了，逆差5000万，但如果今年做好了，明年两年把欠的帐全还上，平台也建起来了。我说你放心，北大的事搞成了，我借帐也解决。今年是做基础工作，第一把国家的技术改造的任务完成，迎接明年后年的大批量生产，明年三个多亿，后年也这个数，这两年逆差1个亿，去年、今年都是5000万。第二个把非主业的人员从军品这儿分离分立出来，利用国家12号文件，让军品用最轻的负担，没有包袱，让它高速发展。明年三个标志性工程。把民品、三产、后
16、勤，只要是军品不需要的通通分出去。非军的人跟军品没有关联，不然拖儿带女，不好发展，债务一大批，离退休1500多人，内退300多。把非军的切干净。第三个三项制度改革。体制变了，把军民分工，进一步完善这个体制。然后扎实把搞好军品的内部机制搞好。也不是全部的机制，你们就解决我人力资源的问题，团队建设，三项制度改革的薪酬。为什么要解决这个？一个薪酬现在沿袭的还是发展绣花机的工资体制，全部的薪酬制度，用干部的制度，各个岗位的设置完全是为了多出机器，干成全国第一。现在企业发展战略变了，所有机制都是围绕这个服务的，要对原来机制有个彻底变革，原来是传统加工制造业，现在是以信息化来带动加工制造业，完成国家下达的精确武器的任务，这些武器装备人家都在搞，总装订货，绝对是你的行才定你的。如果在激烈竞争中要超过人家
