第9章 纵向一体化与外包在10年到15年之内，任何企业中只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式——彼得·德鲁克开篇案例耐克（Nike)公司的虚拟化制造和资源外包在美国，成年人想拥有名牌跑车，而七成的青少年梦想便是拥有一双耐克鞋20世纪70年代初期，耐克公司在短短10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，到80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占据美国运动鞋业市场份额的一半以上，到1999年耐克公司年销售额已达到95美元，成为一家傲视群雄的世界级企业耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学长跑运动员费尔·奈特和他的教练比尔·波曼合伙组成的费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，并委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了300双球鞋，1972年公司以古希腊的胜利女神“Nike”命名70年代初期，由于慢跑运动逐渐兴起，数百万人开始穿戴运动鞋，运动鞋不仅穿戴舒适，而且还是健康与年轻的象征，运动鞋将在大众市场流行起来当时，以阿迪达斯为首的“铁三角”没有把握这一市场变化的趋势，耐克却跑步进入。
1974年比尔·波曼制造出一种新式鞋底，比其他鞋底更有弹性，这项看上去简单的产品革新将奈特的事业推到了一个新的里程碑1976年，耐克的销售额从1975年的830万美元猛增到1400万美元公司为开发新样式的跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克拥有近百名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工程设计学等多种相关的学位这种雄厚的研究力量开发出140余种不同样式的产品，其中不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的这些样式是根据不同的肿型、体重、跑速、训练计划、性别和不同的技术水平设计的这些风格各异、价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，教百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在迅速成长的行业里，是个非常吸引人的形象90年代初，当耐克成为销售额达到40亿关元的大型公司后，其反传统的形象受到威胁，1994年5月的分析表明，耐克的财政总收入将下降6%，跌到37亿关元最大的篮球销售市场也急剧下降，有发展潜力的欧洲、日本市场经济不景气而问题的核心在于，过去曾经推动耐克发展的消费者，放弃了旅游鞋，寻找新颖的、少一些商业味的产品——类似粗皱的皮鞋。
奈特知道在已经饱和的美国市场，再次实现曾经创造的增长是不可能的，他考虑的是：如何实现增长的目标，又不丧失公司成功的至关重要的创新和创业精种无论如何，企业的改革势在必行首先，耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投放到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力费尔·奈特强调产品开发设计能力的同时，更加注意公司营销能力的培训，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器其次，耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其他的生产厂家加工将公司的各种资源集中起来，集中精力在产品设计和市场营销上这种虚拟化策略就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所有，从而拓展自身的资源边界，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足不投资建设生产地，不装配生产线，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其他生产厂家加工制造出来的耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及人工费用，而且又充分发挥了其他生产能力强的厂家的能力，尤其是将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。
实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，而后耐克公司再将自己的品牌和商标贴在这些产品上，并将产品交给公司营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去这种模式充分实现了优势互补的作用有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络；另一件事是管理它遍布全球的公司不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百关元的利润公司在什么时候应当实施一种活动，在什么时候应当把它交给供应商或顾客，是选择纵向一体化，还是外包（Make or Buy?)，这是经常需要面对的战略抉择之公司织向战略的决定构成公司的形态，决定公司的利润潜力我们应当努力去了解似向一体化或外包是如何吻合（或不吻合）企业发展战略的纵向一体化和外包是企业面对的两种截然相反的纵向战略选择，在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何让公司变得更经济企业究竟是采用纵向一体化战略还是外包战略，各有各的战略收益，同时也面临各自的风险。
不同的纵向联合战略可能会带来完全不同的结果，因此必须对有关的决策采取谨慎、周密的态度，针对不同的情况作出恰当的选择9.1纵向战略的理论基础企业的纵向战略选择问题历来受到西方学者的关注，有关纵向战略的理论基础，西方经济学界的观点不胜枚举但最有影响力或者说已成体系的解说无非来自于两大学派，它们是产业组织理论学派和交易费用理论学派9.1.1基于产业组织理论产业组织理论认为企业的市场结构、市场行为和市场绩效之间存在一种单向的因果联系：产业集中度的高低决定了企业的市场行为方式，而后者又决定了企业市场绩效的好坏这便是产业组织理论特有的“结构一行为一绩效”（Structure-Conduct-Performance，SCP)分析范式纵向一体化是企业典型的市场行为之一，它由一定的市场结构所决定，并进而形成一定的市场绩效起初，学者多从生产技术中寻求纵向一体化的答案，认为生产过程的技术依存性是形成纵向一体化的主要原因，提出“技术决定论”：认为许多生产阶段在技术上紧密相连，属于同一企业经营范围，是技术经济的需要，把这些具有技术联系的生产阶段组织在一个企业中更为合理和经济典型的例子是钢铁生产，钢铁生产包括几个阶段，即炼焦、烧结、制铁和初轧。
这些过程相互衔接，缩短它们之间的距离，会降低处理和再加热成本，带来生产成本的节约然而现实中，同一企业中的许多生产阶段在技术上联系并不紧密，完全可以分离出去企业纵向一体化的根本原因并非如此，产业组织理论转而从企业的垄断动机、产业生命周期、不确定性等方面进行分析，取得了丰硕的成果9.1.2基于交易费用理论交易费用理论从市场失灵的角度出发，提出了交易费用的概念，这种观点已被人们广泛接受，逐渐成为现代经济学发展的主流因为理解了纵向一体化的存在，也就理解了企业的存在；说明了纵向一体化的程度，也就说明了企业和市场的边界对纵向一体化的研究在交易费用理论中占有十分重要的位置1.市场与企业的替代科斯1937年发表的《企业的性质》一文，被公认为现代企业理论的开山之作所愿从企业和市场的交易成本优势角度出发，分析了企业一体化程度的决定因素动，企业和市场是可以相互替代的两种机制，市场运行存在交易成本，在某些重见下，企业代替市场组织经济活动，可以节约交易成本，“交易成本的存在导致了企业的出现”那么为什么市场交易仍然存在呢？为什么所有生产不是由一个大企业去进行呢？”科斯的答案是：“企业倾向于扩张直到在企业内部组织一笔额外交的成本，等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一个企业中组织同样交易的成本为止。
按照科斯的论述，企业和市场相比，始终拥有交易成本方面的优势但在另一方面，企业却有成本劣势，科斯将其归因于随着企业内交易数量的增加，管理活动的边际成本递增最终，市场交易的边际成本和企业内交易的边际成本正好相等的点就是企业的最优边界2.资产特定性“资产特定性”（Asset Specificity)，即某一资产对市场的依赖程度资产有三种特性：一是资产本身的特定性，二是资产选址的特定性，三是人力资产的特定性，上述三种资产特定性的任何一种都能促使企业进行纵向一体化一般来说，资产特定性越高，市场交易的潜在费用就会越大，纵向一体化的可能性也越大当资产特定性达到一定程度时，市场交易的潜在费用也会大到一定程度，达到某一临界状态就会阻止企业继续依赖市场，这时就会出现纵向一体化因此，在一个工业部门中，资产特定性越高，纵向一体化的现象就应该越普遍反之，如果一个工业部门的资产特定性越低，纵向一体化的现象应该较少9.1.3区别与联系不同理论研究纵向一体化的角度和出发点是不同的，产业组织理论站在企业外部，观察市场结构和市场绩效，关注垄断、竞争等问题、研究者更关心企业一体化行为对市场结构和市场绩效的影响交易费用理论的作用是基础性的，它以企业为研究对象，着眼于市场机制的缺陷和资产的特定性，反过来论证了纵向一体化的合理性，并说明企业的界限，对于产业组织理论有着重要的借鉴意义。
同时，产业组织理论和交易成本理论在解释纵向一体化问题上也是紧密联系的，理论之间的渗透有许多表现：产业组织理论在交易费用理论和博弈论方法的影响下，其理论分析基础、分析手段和研究重点等都产生了实质性的突破，被称为新产业组织理论；新制度经济学家意识到不同的组织结构将达到不同程度交易费用的节省，从而开始对企业组织结构的研究，大大丰富了交易成本理论的内容9.1.4纵向战略的两大形式企业纵向战略主要考虑的是如何建立适宜的纵向联系问题在现实经济中，企业之间纵向联系的形式是多种多样的，如可以通过控股、参股、贷款担保、联合从事研发，或是通过上下游企业建立的各种契约，如限价销售、限量销售、配售、特许经营等实现纵向联系上述各种形式的纵向战略可以归结为纵向一体化和外包两大类纵向一体化（Verical Integration)是指具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程这是企业沿着其投入或产出方向的扩张，也称为垂直一体化外包（Outsourcing)可以定义为一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider)来围绕核心能力进行的企业重新设计实际上，外包就是一种以交易或准交易的形式借助外部资源来支持企业的生存和发展的活动，它是纵向一体化的反面，即纵向分解。
企业具体采取纵向一体化还是外包的问题，可以归结为企业是用市场交易的机制还是企业内部组织的形式来协调生产和经营的问题9.2纵向一体化战略纵向一体化战略是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，或是在企业面对不确定性强、交换频率高、资产专用性程度强的情况下，通过内部组织替代市场交易的联合战略实施纵向一体化具有多方面的战略收益，同时也面临多方面的战略风险，企业必须对纵向一体化的收益和风险进行充分研究分析，采取适当的方式来实施这一重要战略9.2.1含义与形式完整意义上的纵向一体化应包括两个方面：一是资产的完全一体化；二是两者交易的完全内部化资产的一体化是以共同的所有权为纽带而联结，并受控于一个管理集团交易的完全内部化是指除了两者之间的内部交易外，各方不存在其他任何交易在资产完全一体化和交易完全内部化之间，对于两个具有投入产出关系的上下游企业之间的纵向联系来说，它们可以采用一般的市场交易，也可以采用不完全的资产一体化和交易内部化，后一种情况即所谓的准一体化纵向联系的多样性，说明纵向战略并非是在自制或购买之间作出简单的选择，而是有着更丰富的内容纵向一体化战略包括前向一体化战略和后向一体化战略两种具体形式，如图9-1所示。