单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,单击此处编辑母版标题样式,某大型集团管控制度流程交付版方案,目录,1,集团制度体系,2,核心制度要点,3,附件（流程和参考示例）,（一）体系框架,（二）体系管理（“制度的制度”）,根据前期管控模式优化设计的内容，集团总部定位拟确定为集团整体的战略决策中心，包括战略发展和资源优化两个关键领域基于定位，建议着力强化,18,个总部能力的建设，其中支撑集团战略发展的核心能力有,6,个，应成为制度建设覆盖的重点内容战略发展,资源优化,战略决策中心,战略方向指挥者,板块发展管理者,资源整合管理者,职能策略制定者,制定集团战略，目标分解与执行监控,负责重大投资事项和高层人事任免等,负责集团产业板块布局、规划与协同,建立新业务孵化机制,统筹管理集团重要外部资源,优化集团核心资源，管理共享服务,加强制度执行与风险管控,管理集团制度与标准规范,总部定位,关键领域,对应总部能力,（制度建设的覆盖领域）,战略管理,计划与考核管理,预算管理,重大投资,管理,风险管理,干部与薪酬管理,国企档建,（含纪检廉政）,安全管理,科技创新管理,人力资源管理,财务管理,资产管理,法务管理,行政管理,信息化管理,标准管理,企业文化,法人治理,为了加快推动总部能力建设，优化集团管控要求，实现科学化、标准化、制度化的现代集团企业管理目标，有必要进一步完善和优化集团现有制度框架体系，为集团创新引领、转型提升奠定基础。
战略管理,计划与考核管理,预算管理,重大投资管理,风险管理,干部与薪酬管理,国企档建,（含纪检廉政）,安全管理,科技创新管理,人力资源管理,财务管理,资产管理,法务管理,行政管理,信息化管理,标准管理,企业文化,法人治理,源自战略发展,源自资源优化,总部能力,科学化、,标准化、制度化,集团制度框架体系,1.,自描述文件（制度的制度）,3.,战略和运营,2.,基础性文件,4.,治理和风控,3.1.,战略投资,3.2.,企业运营,3.3.,资源配置,3.4.,行政保障,4.1.,法人治理,4.4.,外部关系,4.3.,标准管理,4.2.,风险合规,围绕管理、价值驱动：,战略到目标,目标到计划,计划到结果,围绕合规、风险管控：,监管合规,质量标准,审计风控,体系原则、结构、定义、要素、与其他体系关系,主要的参考文件、有关如何贯彻集团制度的要求等,战略、改革、投资,计划考核、安全生产、重大项目、资产管理、科技创新,人（干部、培养、文化）；财（预算、资金、业财融合）；物（采购、供应、交易、贸易等）；信息,法务、后勤、行政办公、新闻宣传、品牌建设等,现代企业“三层一会”运行相关制度,质量体系、标准化管理,纪检、审计、风险、合规,投资者关系、征服关系等,4.5.,档纪工团,国企档建及档纪工团工作,集团制度框架体系,四个部分：自描述文件、基础性文件、战略和运营制度、治理和风控制度,集团制度框架体系,3.,战略和运营,1.,自描述文件,2.,基础性文件,4.,治理和风控,3.1.,战略投资,3.2.,企业运营,3.3.,资源配置,3.4.,行政保障,4.1.,法人治理,4.4.,外部关系,4.3.,标准管理,4.2.,风险合规,战略管理,计划考核,重大投资管理,法人治理,安全管理,资产管理,法务管理,行政管理,企业管理,预算管理,干部薪酬,人资管理,财务管理,信息化,企业文化,风险管理,财务管理,纪检廉政*,行政管理,综合管理部,综合管理部,投资管理部,资产管理部,办公室,综合管理部,档委办公室,工会,办公室,档委办公室,公共关系*,综合管理部,审计室,综合管理部,财务部,安全管理部,档委办公室,对应总部能力,对应部门,对应总部能力,对应部门,综合管理部,投资管理部,金融管理部,资产管理部,战略、改革、投资,计划考核、安全生产、重大项目、资产管理、科技创新,人、财、物、信息,法务、后勤、行政办公、新闻宣传、品牌建设等,现代企业“三层一会”运行相关制度,投资者关系、征服关系等,质量体系、标准化管理,纪检、审计、风险、合规,体系原则、结构、定义、要素、与其他体系关系,主要的参考文件（如援引的国内国际行业标准、征服监管部门的相关文件要求）、有关如何贯彻集团制度的要求等,人力资源部,财务部,办公室,档委办公室,综合管理部,领域,领域,子领域,子领域,子领域,子领域,子领域,子领域,子领域,子领域,审计室,综合管理部,科技管理,办公室,安全管理部,4.5.,档纪工团,国企档建,档纪工团管理,子领域,核心能力,其他能力,档委办公室,投资管理部,工会,新闻宣传、品牌管理,*国企档建能力之下的纪检廉政和外部关系管理子能力,档纪工团相关制度,每个制度的内容结构和编制要求：,制度内容包括六个核心部分，重点强调制度的机构职责、机制规则和管控流程。
制度内容结构,目的,清晰简洁说明本制度控制的活动和内容,包含制度的目的、依据、执行原则、关键名词术语解释等,适用范围,明确规章制度所涉及的有关部门（企业）和活动,明确规章制度所涉及的相关人员和事项,组织分工,规定组织实施本制度的部门（企业）或人员的责任和权限,规定组织实施该制度相关的部门（企业）或人员的责任和权限,附件,列出与本制度相关的支持性文件、规定等,说明应保留的相关记录、工作中使用的表格、单据等,附相应的管理流程图,管理流程,按活动的逻辑顺序写出开展该活动的各个细节和程序,规定应做的各项活动，明确每项活动的实施者、活动的时间、实施地点,规定具体实施办法,机制规则,关于制度的业务规则、执行标准、监督、考核、奖惩等核心内容的阐述,目录,1,集团制度体系,2,核心制度要点,3,附件（流程和参考示例）,（一）体系框架,（二）制度建设（“制度的制度”）,为有力推动集团战略目标贯彻落实，切实保障管控设计内容落地生根、上下联动，形成一套以“制度建设”为核心的集团规范化管理内生机制，实现管理目标设定、模式方案设计、流程制度固化、责权合理分配、考核激励保障“五位一体”运作目标，相关要求有必要通过建立“制度的制度”予以明确。
集团制度框架体系,3.,战略和运营,1.,自描述文件,2.,基础性文件,4.,治理和风控,2,、制度建设的管理流程,3,、制度建设的职责分工,4,、制度文件的内容标准,1,、制度建设的组织机构,制度建设的规范化要求：,自描述文件（即“制度的制度”）中的要点,注：集团在,2011,年颁布了,*（集团）有限公司规章制度管理办法,，编制部门为办公室结合本次管控设计和核心制度梳理，拟在原管理办法的基础上，进一步完善制度建设的规范化、标准化要求,执行机构,决策机构,“制度的制度”要点：,组织机构和管理流程,2,、制度建设的管理流程（闭环）,1,、制度建设的组织机构,总经理办公会,制度建设管理部*,集团相关部门,批准档纪工团相关制度,参与部门,归口管理部门,集团档委会,审定年度制度建设工作安排,审批经营管理制度（不含档纪工团）,授权总经理,/,分管副总审核批准分管范围内的规章制度,制定年度制度建设计划,起草,审核,发布,执行、检查、监督,评估,修改,每年年末,每年,2,月,每年四季度,废止,制定公司基本管理制度（公司章程和治理制度）,集团董事会,每年一季度,*围绕集团战略目标，根据集团管控要求和核心能力建设诉求，建议由集团综合性部门牵头组织制度建设,“制度的制度”要点：,部门职责分工,归口管理部门,制定规章制度管理制度,组织编制规章制度体系框架和制度清单,组织编制年度规章制度建设计划（含上年度制度建设情况说明）,对规章制度进行综合审查,会同督察、审计部门对规章制度执行情况进行监督,组织、协调规章制度的宣传与培训,组织对规章制度进行分类汇编,参与部门,提出本部门年度制度建设计划建议,按照集团统一下达的年度制度建设计划，作为主办部门组织或作为协办部门参与其职责及相关范围内的规章制度拟订，对相关修编、废止或变化进行风险识别和有效控制,负责有关规章制度的培训,负责贯彻执行有关规章制度，对相关业务管理制度的执行情况进行检查与监督,负责识别郭嘉相关法律法规、标准规范，获取最新规定，及时完善有关规章制度,进行年度制度建设工作评估,确定各制度的实施完善执行人，落实相应责任,3,、制度建设的职责分工,“制度的制度”要点：制度文件的内容标准,4,、制度文件的内容标准,建议*集团总部制度包含以下内容（根据具体制度的需要可以做相应调整）,1,）目的,清晰简洁说明本制度控制的活动和内容,2,）适用范围,明确规章制度所涉及的有关部门（单位）和活动,明确规章制度所涉及的相关人员和事项,3,）组织分工,规定组织实施本制度的部门（单位）或人员的责任和权限,规定组织实施该制度相关的部门（单位）或人员的责任和权限,4,）工作内容、要求与程序,按活动的逻辑顺序写出开展该活动的各个细节和程序,规定应做的各项活动,明确每项活动的实施者、活动的时间、实施地点,规定具体实施办法,5,）支持性文件和相关记录、图表,列出与本制度相关的支持性文件、规定等,说明应保留的相关记录、工作中使用的表格、单据等,附相应的管理流程图,目录,1,制度体系框架,2,核心制度要点,（一）战略管理,（二）计划与考核管理,（三）预算管理,（四）重大投资管理,（五）风险管理,（六）干部与薪酬管理,3,附件（流程和参考示例）,六大核心能力之一：,战略管理,1,、制度现状诊断,总部能力建设需求*,相关制度建设现状,*基于第二阶段管控设计建议,战略管理,预算管理,重大投资管理,风险管理,干部与薪酬管理,计划与考核管理,能力完备性,1,根据发展需求，过往集团已在开展战略研究，未来在常态化机制和系统研究力量统筹方面需不断加强,职责界面,集团已经形成了“,1+X,”规划管理框架体系（,1,个战略总体规划、,X,个非固定专项规划），并在实际工作中明确了相关职责分工。
未来集团根据新的管控定位要求，有待进一步优化该框架体系及相应的职责界面,2,管控力度,目前集团侧重强调总体战略规划的编制实施，对二级企业战略规划的纵向分解以过程沟通指导为主，二级企业规划无需集团审批,3,管理制度化,战略研究和规划管理工作已经相对有序规范开展，并与日常经营管理形成闭环，但尚无制度文件予以固化,4,目前，战略研究、战略规划等工作均在有序开展，并形成集团规范做法，然而，集团层面暂无相关制度办法，规范化相关工作,需求一：为适应未来形势快速变化，更好推动集团战略实施，集团系统战略研究和分解需进一步加强,需求二：为更好发挥“年度,+,任期考核”的关键导向作用，需进一步明确考核结果在奖金分配、干部管理、业绩改善和战略调整等方面的应用,战略研究相关制度：,0,战略规划相关制度：,0,命名,数量,制度,0,规定,0,办法,0,细则,0,规则,0,意见,0,其他,0,颁布时间,数量,1997-2000,0,2001-2005,0,2006-2010,0,2011-2017,0,主要诊断发现,决策机制,现状与设计相比，未发现突出的问题和不足,六大核心能力之一：,战略管理,2,、需关注讨论的问题和建议,战略管理,预算管理,重大投资管理,风险管理,干部与薪酬管理,计划与考核管理,问题一,：在战略研究方面，今年开始系统性组织推进战略课题研究工作，,相关制度缺失。
建议：在后续工作中进一步完善符合集团特点并满足发展需求的战略研究模式和流程，适时编制相关制度问题二,：在战略规划方面，,未来匹配集团定位和管控模式要求的规划框架体系有待不断优化,，相关职责界面和工作流程需通过制度固化建议：未来逐步优化由,1,个集团战略总体规划（五年期、三年期）、,4,个产业板块规划（电力板块由*股份组织编制、燃气板块由燃气集团组织编制、金融板块由金融管理部组织编制、能源服务板块由投资管理部组织编制）、,X,个专项规划（由相关集团职能部门组织编制）构成的“,1+4+X,”企业规划框架体系，并编制相关管理制度问题三,：在战略规划方面，对下目前二级企业的五。