组织绩效管理手册,组织绩效解码,第2,章,绩效组织管理,第3,章,战略目标制定,第4,章,绩效指标提取,第5,章,融合流程绩效,第6,章,绩效目标落地,第,7,章,绩效考核评估,第8,章,绩效结果应用,第9,章,绩效与改善,第10,章,绩效激励设计,第1,章,绩效文化建设,远离绩效管理的误区,建,设高绩效文化，共识绩效价值观,打,造价值创造链管理循环,责,任结果导向，聚焦价值创造,以,奋斗者为本，多劳多得,绩,效管理需要良好的组织保障,直,接主管是绩效管理的第一责任人,绩,效管理需要各方协同配合,绩,效管理体系的健全与完善,战,略指明了企业的发展方向,深,入洞察市场，聚焦战略机会点,构,建战略控制点，把握战略机会,从,战略规划导出年度业务计划,战略澄清，达成共识,导出战略KPI,基,于平衡计分卡，确定指标库,从,关键任务到年度重点工作管理,绩,效指标体系适配组织与业务发展,需,要,业,务绩效与流程绩效并存,建,立高效协同机制，推动组织目标,的,实,现,通,过流程梳理，明确差距,向,流程化组织进化，实现流程协同,将,流程绩效融入绩效管理体系,制定部门绩效,指,标,部门主管要为,组,织,绩,效,负,责,个人绩效要支,撑,组,织,目,标,实现,绩效指标应用,设,计,绩,效,目,标,的,反,馈,与,共,识,正,确,理,解,绩,效,考,核,绩效评价的公,平,公正,分类分层实施,绩,效,考,评,绩效评价的标准,绩效结果正态,分,布,利用绩效结果,进,行,薪,酬,调,整,绩,效,结,果,直,接,用,于,绩,效,奖,金,分,配,绩效结果是员,工,职,位,变,动,的重,要,参考,制订能力开发,与,培,训,计划,综合分析绩效,结,果,，,改,进,管理,绩效与员,工,成长,绩,效,辅,导,前,的,准,备,有针对性地实,施,绩,效,,绩差人员的改,进,计划,用合理的价值,分,配,撬,动,更,大的,价,值,创,造,薪酬包弹性管,控,机制,推行获取分享,制,，,多,劳,多,得,用合伙人制度,绑,定,奋,斗,者,，共创,明确福利的保,障,意,图,，,控,制福,利,成本,远离绩效管理的误区,共 同 目 标,经 营 好 公 司,企业领导层,目标,行为,各部门负责人,目标,行为,保证公司业绩 持续增长，满 足投资者预期,制定较高的业 绩目标,保证部门员工 收益稳定,压低上一年度 业绩目标达成,博,弈,部门与公司博弈业绩目标示意图,企业存在部门与公司博弈业绩目标情况的核心,原因之一，就是在目标分解过程中，各部门关,注的是在该目标下部门员工收益的保障性，而 不是聚焦于如何组织现有资源来实现目标。
简,言之，部门奖金与业绩目标是高度关联的企业要想破局业绩目标博弈，可以通过设计将 部门的奖金包与公司业绩达成情况挂钩的奖金 机制，转移部门的关注点，让他们着重思考如 何通过资源的有效配置来实现分解下来的目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问 题这样就能实现上下同欲，保障企业战略目 标的实现价值创造链由“,以客户为中心”的,价值创造,、“以结果为导向”的,价值评价,、“以奋斗者为本”的,价值分配,三,大核心,组成，这三大核心之间构成了无限循环的关系价值创造是价值评价与价值分配的基础，价值评价是价,值分配的前提价值评价做好了，价值分配才会更加科学合理价值分配合理了，就能充分激发组织活力，牵 引员工充满激情地去为企业创造更大的价,值,这也是高绩效文化的实践载体和落地方法华为价值创造管理链,价值创造,价值分配,价值评价,牵引,前提,功能,基础,依据,改进,责任结果导向,以奋斗者为本 给火车头加满油,以客户为中心,价值,创,造,、,价值,评,价,、,价值,分配,是三,位,一体,的,企业 只要,把,价值,创,造,、价,值,评,价,、价,值分,配,这个,循环,打,通,了，,就,如同,从生,理上,把,任,脉、督,脉打,通,了,，,并以,绩,效,管理,与,薪酬,激励,机制,作,为制,度支,撑,，,就,能持,续激,发,组,织活力,，,为企,业,实现可,持,续发,展,注入源,源,不断,的,动,力,。
绩效不是过程、不是行为、不是能力,绩效是责任结果,不是表扬信的多少,不是苦劳、加班,不是亮点、出彩、影响力,不是过程指标,不是能力、素质、态度,不是历史绩效,是直接的、间接的、有形的、无,形,的、短,期的、长期的产出,是员工整体绩效贡献（岗位责任,、,个人对,团队目标的贡献）,是表扬本身所承载的绩效事实,是功劳、即贡献,是责任结果,以责,任,结,果为,导向,的,核,心是,不同,岗,位,员工,承担,相,对应,的,职,责,（,工作,范,围）,与,责任,（,团队,、,文化,、,环境,营造,、长期目标等），并以此责任结果作为价值的衡量标,准,为结果买单，为过程鼓掌，没有结果就没有奖,金,企业评价员工必须以结果说话，凭的是功劳而不是苦劳绩效管理需要良好的组织保障,成立绩效管理组织机构对于一些大规模企业来说，绩效管理组织架构可设计为三个层级：,绩效管理委员会,绩效执行委员会,绩效管理常设工作小组,公司层面,成,立,的,、,由管理决,策,层,人,员,组,成的绩,效,管,理,委,员,会,，主,要,负责,绩,效管理工,作,的策,划,实,施,、监,督,与制,度,适宜性的,评,估及,纠,偏等工,作,该委员,会一般是以公司高层为,负,责人,，,各相,关,职能,部,门参,与,的绩,效,管理,组,织,。
部门层面的绩效执行委,员,会，,主,要负,责,执行,绩,效管,理,政策,落,实等,工,作，由 人力资源部门的分管领,导,负责,，,各部,门,相关,负,责人,协,同配,合,由绩效管,理,直接,责,任人和骨,干,员工,组,成,，主要,负,责绩,效,管理的具,体,工作,开 展、绩效改进及跟进等,工,作华为改绩效管理办公室为,A,T，其主要职责有：,在绩效目标制定阶段,根据组织战略确定部门,工,作重,点,，及,时,分解,到,下级,部,门；,及,时,启,动,个,人,绩,效,承诺,书,的,制,定,，,明,确制,定,个,人,绩,效,承,诺书,的,要,求在绩效阶段,对季度绩效目标回顾提,出,明确,的,要求,，,并及,时,启动,季,度绩,效,目 标回顾工作在绩效评价阶段,全体,AT,成员就绩效评价程,序,、规,则,、导,向,达成,一,致；,及,时启动 绩效评,价,工作,；关,注两端,和,等级,边界,员工，,审,视等,级比,例分布，关注绩效跳变及特殊人,员,，确,保,绩效,评,价的,客,观公,正,在绩效反馈阶段,及时启动绩效结果沟通,工,作，,明,确沟,通,质量,与,进度,要,求；,在,结 果应用中坚持绩效导向,，,确保,大,多数,绩,效结,果,优秀,的,员工,受,到 激励；针对员工绩效申,诉,调查,意,见、,相,关处,理,意见,进,行决,策,。
管理者要积极承担绩效管理责任,各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评,价下属的工作，帮助下属成长，全面承担起本部门团队选、育、用、留等相关人力资源工作各级主管要重视绩效管理工作各级主管的重要绩效考核指标包括组织建设、带团队、培养后备干部,等,各级主管要以高度的责任感与使命感落实后备干部与骨干员工的选拔和培养各级主管要敢于管理，强化综合绩效考核，打造高绩效团队要加强对下属的目标制定、过程，坚 持贯彻绩效分层分级考核制度通过自上而下的绩效考核压力传递，不断挖掘组织绩效产出01,02,03,04,管理者需要从以下两个方面来明确自己作为绩效管理第一责任人的角色定位：第,一,，要从业务精英的角色中转变过,来,，学会如何通过指导他人来实现目标,；,第二,，,要转,变,对绩,效,管理,的,认,知,，,履行,相,应的,绩,效管,理,职责,华为在绩效管理上一直主张主管责,任,制：,直接主管要持续追踪员工绩效达成过程,在阿里巴巴，,直,接主管会,用,“,三,报三会”来追,踪,下属的绩效达,成,过,程,三报,三,会”能够让主,管,抓好下属在绩,效,完成,过 程中每一个关键节点，帮助下属做,到,日清,日,毕,（“,日事,日,毕，,日,清日,高,”的,简,称,）。
日报,周报,月报,周会,晨会,晚会,华为强调，人力资源部只是绩效管,理,的组,织,、协,调,部门,，,使能,、,支持,管,理者,有,效实,施,绩效,管,理,管理者,绩效管理委员会,监控、审核、批准,绩效计划（P）,绩效计划（,D,）,绩效计划（C）,绩效计划,（A）,员工,绩效管理赋能,畅通的投诉,及处理渠道,使 能,支,撑,人力资源部,在华为的,绩,效,管,理,中,，人力 资源部门,的,主,要,职责是为,各,级主管提,供,专,业,方,法,、工具,和赋能支,持,；,解,读并有效,传,递公司政,策,，,对,主管进行,赋,能，,保证,主,管,理,解到,位,，,提,供专业的,支,持；根,据,AT,要求，,跟,踪,绩,效,评价工作,进,展与质量,；,收,集,各部门初,评,结,果,，,汇总,分,析,，,确,保,质量,；,协,助,AT,开展集,体,评,议,，记录,整理,会,议,决,议,；,根,据,A,T,要,求,，,跟踪绩效,结,果,沟,通进展与,质,量；协助,主,管,识,别需重点,关,注,的,低,绩,效,、,绩,效,跳,变,员,工,，,提供专业,意,见,与,支持,；,受理员工,的,绩,效,咨,询,、申诉,并调查。
绩效管理三权分立,上上级,A,T,批准,上级,A,T,审核,直接主管初评,员工自评,绩效结果批准（批准权）,审视团队整体绩效分布 批准绩效评价后结果公布,集体评议（审核权）,控制比例分布,审视高低绩效和特殊人群 确定绩效评价结果,主管初评（建议权）,收集周边意见,和员工考评前沟通,确定初评结果，部门公示,员工自评,对照PBC，进行实际完成情,况,自评,绩效评价结束 绩效结果沟通,流程Owner（建议否,决,权）,从流程拉通绩效评价,对,A,、C、,D，,提供绩效事实,建议否决权,Y,绩效评价启动,绩效管理三权分立,华为在具体的分权上是这样划分的,负,责绩,效,管理,的,日,常,实际,运,作,的部门具有建议权,属于矩阵,管,理,（,包,括在跨,部,门委员会,中,担任,成,员,）的相,关管理部,门,在绩,效,管理的,建,议阶段具,有,建议,否,决,权,一,般而言，,同,一部,门,针对同,一,事件不可,同,时拥,有,建议权,与 建议否决权促进公司成长过程中能力,建设与提升的组织具有评,议权代表日常行政管辖,的上,级 组织具有审核权代,表公,司,全流程运,作,要求,、,全局性经营,利,益,和,长期,发,展的组织应,具,有,否,决权,和 弹劾,权,。
战略指明了企业的发展方向,业务领,先,模型,BLM,领导力,人才,正式组织,关键任务,氛围与文,化,战略执行,价值观,市场结果,差,距,业绩,机会,市场洞察力：,决定了战,略思考的深度，目的是让企,业明晰未来的机遇及可能遇 到的风险与挑战，理解并解 释市场上正在发生什么，及 其对企业未来的影响战略意图,：,是在市场洞 察的基础上确定一家企业未,来做什么和不做什么，是战,略制定的重要输入创新焦点,：,是企业根据 自身的市场定位，确定未来 的创新焦点，在满足客户需 求的基础上构建差异化的竞,争优势,业务设计,：,是战略思考 的关键落脚点，是在市场洞 察、战略意图及创新焦点的 基础上，选择合适的客户、产品/服务及盈利模式关键任务：,连接战略与执 行的轴线点，给出了战略执行 的关键任务事项与时间节点,正式组织：,战略执行的组,织保障在战略执行的过程中，,企业需要建立相应的组织架构、,管理制度、管理系统及考核标 准，否则战略执行效果会大打 折扣人才、氛围与文化是保证 战略执行的人才需要与氛 围支持战略制定,战略意图,市场洞察,创新焦点,业务设计,战略,解码,市场洞察“五看”模型,看行业趋势,看市场和客。