从甲方视角看如何做好IT项目管理

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1、从甲方视角看如何做好 IT 项目管理对一个 IT 项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT 项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目的成败，所 以对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施 IT 项目来说有着非常重要的意义。一般 来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：一、意向提出阶段在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信 息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统 筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中

2、在业务规划期间，比如：财年 末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信 息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后 期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部 门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑 公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样，往往会影响到原有 的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源 到位的可能性，对已建和在建系统的影

3、响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与 流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保 证系统建设的整体合理性。 转自项目管理 者联盟二、需求分析阶段在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人 员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业 务层次人员访谈、会议。在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业 务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法， 引导业务人员进行需求

4、的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一 般来说，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功 能点需求、对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的 一致认可。三、可行性方案论证阶段 项目管理 论坛可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。 论证小组一般由企业内部的业务与 IT 技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与 规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过

5、确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和 技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清 楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据 、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影 响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身 的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性 方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是

6、可行性方案在各方面的细化。此外 ，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的 风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。 项目经理博客四、产品选型阶段 blog. 当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。 在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供 应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出 2 个以上 的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。创建RFP根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。项目管理

7、者联盟1、解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察;2、软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客 户端数量大，环境复杂的情况下。项目经理圈子3、项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重 要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实 施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。4、培训与售后服务评估：包括

8、考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间 等。5、供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语 言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。 项目经理博客6、效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化 项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。商务谈判：关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看 ，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程， 目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通

9、常包括：组织谈判小组、制定谈判 方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格 的先后关系，是可以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。五、立项报告审批阶段项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到 可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建 立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认 项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。六、项目启动会阶段有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项 批准后

10、，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动 准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般 说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等 . 其中建立项目管理制 度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：1、项目考核管理制度项目费用管理制度2、项目例会管理制度3、项目通报制度4、项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计 划、周计划5、项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、 例会模板日

11、志、问题列表等。项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正 式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商 代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括：1、阐述项目背景、价值、目标2、项目交付物介绍3、项目组织机构及主要成员职责介绍项目管理者联盟文章4、项目初步计划与风险分析 www.mypm. net5、项目管理制度6、项目将要使用的工作方式从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容， 这也映证了在PMBO体系中启动阶段与计划阶段的重迭。综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中

12、，甲方的项目启动阶段要经过意向提出、 需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控 制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入 产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。项目启动之后怎么判断这个项目能顺利地进展下去?依照我的经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来看：1、项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标的不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。有些信息化的负责人为了争取高层对IT 项目的支持，可能会故意夸大项目的效果和投资回报率，回避项目的风险。等到项目进行了一多半，种种问

13、题出现了，高层又看不到期望的结果，这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。也有些是为了信息化而信息化，没有明确的目标。觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。 但是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生的 IT 项目最终的结果不是半途而废，就是 草草收场后束之高阁。项目是否有足够的资金支持。俗话说，巧妇难为无米之炊。任何一 个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。2、 高层的支持程度、中层的配合程度、最终用户的参与程度。IT 项目实施过程中， 资金的需求离不开高层的持续支持 ; 业务流程和岗位的调整同样离不开高层的支持。如果项目得不到高层的支持很难成功。一些大型的IT项目，比如ERP项目可能会牵涉到各业

14、务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。同时中层的态度也 可能会左右其部门员工的参与程度。3、项目的人员配置是否合理。项目负责人是一个项目的领头人。项目负责人是否称职 对项目成功与否起着至关重要的影响。一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能在与各方面的沟通，以及项目控制中 游刃有余。4、项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。很多企业信息化项目的失败最主要在 于项目核心人员的流失。这部分人员的稳定性关系到项目的生死。如果没有办法控制人员 的流失，至少必须建立完备的后备人选机制。5、是否选择了合适的产品和合作伙伴。每一种

15、IT 产品都有它的特定的应用范围，因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。小马拉大车肯定走不动，小 脚穿大鞋也走不动。有相当一部份 IT 项目实施失败原因在于没有选择合适的产品。合作伙 伴的选择同样关系着项目能否顺利开展。我个人觉得，评价一个合作伙伴是否合适有几点 可以参考：是否对甲方实施的系统有深刻的了解 ; 是否对甲方的管理模式有比较好的了解 ; 在同行业中有多少成功案例 ; 是否有长期的经营理念和生存能力。说了这么多的因素之后，那么到底对于甲方的 IT 项目的管理者来说到底如何能保证项 目更进一不的顺利进行，以至项目能取得成功呢?要保证一个项目的顺利进行，并达到预期的效果

16、，我觉得可以通过以下几个方面来达到：1、制定切实的目标，不要轻易改动目标。企业信息化建设的目标需要与企业的基础管 理水平相适应。可以试想，一个管理基础薄弱，基础数据尚不完备的企业想要通过ERP 的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。2、积极争取“一把手”的支持。很多大型IT 项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方 面的强有力的持续支持，很难获得成功。3、大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。IT 项目成功与否，人是关键。 IT项目建设的过程，实际上是全员参与的过程，是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过 程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质