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1、建设银行内控管理长效体制几点思虑建设银行内控管理长效体制的几点思虑跟着金融改革的不停深入和科技进步，银行业务日益现代化、多样化、复杂化，对银行内部控制不停提出挑战。国有商业银行上市后边临着观点的更新和系统的创新，经营管理压力空前加大，怎样在进一步提高核心竞争力、创建价值增添值实现股东财产最大化的同时，建立风险管理长效体制、有效防备操作风险和经济案件、 实现经营效益的稳重、 连续、快速增添，是摆在基层行经营管理人员眼前的一个重要课题。一、目前操作风险控制中存在的突出问题（一）管理力量和精力投入不足。国有商业银行股改上市此后，环绕市场拓展、实现经营效益的稳重、连续增添渐渐成为全行平常工作的重心，财
2、产、欠债、收入等指标经营的压力愈来愈大。作为基层行的经营管理人员在肩负着市场营销和经营指标的两重压力之下，对管理投入的力量和精力常常显得不足，两手抓，没有达到两手硬，支行领导班子成员中没有专职分管内控管理的，分管行长既管经营、又管内控，有些分管领导面对经营压力投入精力许多，相对管理投入精力较少，不一样程度上表现有“四多四少”现象：按期剖析市场多，剖析内控管理中问题状况少；平常关怀经营指标多，关怀检盘问题能否一一落实整顿少；组织推动营销活动多，推 / 出针对性增强内控管理措施少；经营上投入绩效花费多，内控管理上投入的奖赏花费少。（二）制度建设存在“滞后”。有的新业务推出没表现“内控优先”原则。在
3、改革发展中， 为业务竞争需要， 一些经营产品推出较快，而一些配套管理方法和操作规程相对“滞后”，致使管理出现一些断层甚至空白点。如某支行代发薪资业务创办多年，向来没有完好的管理方法、规范的操作流程和协议格式要求，直至 2006 年省、市行才下发业务管理方法和操作规程。又如，最近几年来代理保险业务发展较快，保险公司多、保险产品多，但在风险计量、评估、控制上跟不上，缺少系统的流程微风险检查、控制方法和措施，在业务内控管理上甚至出现了一些边沿化的偏向。（三）制度执行力弱减。一是信息传导不通畅。上司行下发的一些制度、方法，职工不清楚。如某行一次以问卷检查、讲话、翻阅学习记录等方式抽查网点或柜员对半年所
4、下发的各项管理规定、方法等贯彻落真相况，发现许多柜员一孔之见或根本不知道。二是二次培训不到位。新业务投产后，上司行组织业务培训，常常因场所、时间等问题，培训对象主假如网点负责人、营业经理或业务骨干，但培训的成效都不太理想，主要表现为参训人员溜课、不听不认真领悟，不可以认真进行记录，回去对职工二次培训好多做不到，造成职工在平常操作中出现失误多，甚至出现差错。三是对上司行要乞降制度规定执行不力。如 06 年某行组织人民银行账户系统录入批准、案件专项治理整顿、电脑验印系统应用、会计档案销毁等工作，许多不可以如期达成，违犯制度规定的做法仍在发生。四是职工学习培训不正常。网点没有成立正常组织职工学习制度
5、，传达学习上司文件规定、制度方法等，职工白日没时间问，夜晚账平下班，职工不可以及时看到文件精神。从某行对全辖网点培训学习记录的抽查结果来看， 有 40% 以上支行、网点无职工培训的学习记录。（四）管理的成效在绩效上未能表现。从对基层行和网点的检查状况来看，支行对网点、网点对柜员的工作查核基本上都与营销指标挂钩，对内控管理则广泛推行倒扣制，即被上司行检查处分的，对应进行扣发，薪资收入基本与职工平常制度执行利害、违章次数多少和网点管理水平高低关系不直接。管理的成效未能在收入上表现出来。因为管理未与薪资直接挂钩，网点负责人、职工工作重心均放在经营方面，对管理工作常常知足于不出经济案件，进而致使违犯制
6、度、违章操作现象屡查屡犯。同时，职工对学习业务知识、提高操作技术广泛缺少踊跃性。（五）人员疏于监察管理。人是业务操作的主体，风险的产生决定于职工的素质和对其控制程度，从通告的历次经济案件来看，绝大多数与基层行对职工管理、监察疏忽有关，对职工的思想动向掌握禁止、对职工的家庭交友进出状况等掌握不清、对职工的行为动向监控不力。从金融系统最近几年发生的经济案件来看，职工都有经商、进出不均衡、大额资本借贷，甚至有人追债等异样状况， 基层网点负责人不是不掌握，或掌握后不惹起高度重视和控制，致使了不行挽回的经济损失和案件。（六）营业经理履职不到位。一是工作日记记录不规范、不完好、不详细，存在漏记录或记录不详
7、尽现象，不可以详尽真切、全面地表现出其履职的实质状况。二是日终审察制度执行流于形式，有些营业经理营业终了未能对当天发生的各项账务记录和会计凭据的合法合规、真切有效进行全面审察。三是受权审批把关不严。表现为主观上对过程控制不重视，对有关证件未认真审察、对业务凭据未认真审察、对现金未进行复核，就划卡受权，使受权流于形式。四是业务培训落实不到位。未能按期组织培训，仅采纳连班学习、读文件等单调形式， 培训内容无重点， 缺 乏针对性， 培训成效较差。二、增强操作风险控制的主要思路和措施针对目前操作风险控制中存在的不足，各级基层行管理人员在抓好经营工作的同时，坚持经营管理两手抓，正确掌握发展与风险的均衡点
8、，把防备操作风险作为提高风险管理水平的一项基础工作抓牢抓实，逐渐成立和完美操作风险管理长效体制。（一）增强“一把手”和分管领导职责。坚持以科学的发展观为指导，坚持经营管理两手抓，兼备兼备，保证风险防备与业务经营同步推动。坚持和完美党政齐抓共管、部门各负其责的内控管理工作体制，保证经营健康有序地展开。要把风险控制归入“一把手”工程，成立“一把手”负总责、分管行长详细主抓的内控管理工作体制，拟订行长、分管行长等管理人员在内控方面的平常履职重点。明确“一把手”在规章制度的组织贯彻和落实，岗位人员装备和沟通，管理查核与绩效挂钩方法制定，组织检查、查核，并实行问责、赏罚 ;组织对职工思想动向剖析等内控制
9、度工作重点。落实分管行长详细抓好上司行各项管理制度、方法、通知、规定的贯彻执行；及时或按期组织有关部门检查落真相况；按月组织召开各种管理人员及柜员代表参加的内控工作例会，认识辖内管理实质状况，研究解决详细问题；按期盘问主要风险环节控制和组织查核网点制度执行、管理人员履职及赏罚兑现状况，落实上司行下发整顿通知问题的整顿，及时监察整顿状况，发现隐患及时采纳措施，对重要事项及时提交研究行长办公会解决等职责。使各级管理人员明确每日、每个月、每季内控工作该做什么，对结果肩负什么责任，使其确实抓好操作风险防备工作各项措施的落实，与经营工作同部署、同检查、同落实、同查核、同赏罚。（二）健全管理系统和组织架构
10、。一是健全内设管理机构。在各基层行成立负责业务管理、检查监察等职责的综合管理部门，装备专人，明确岗位职责，全面执行对所辖机构的内控管理、业务核算及检查监察等职能。二是完美监察管理网络。进一步整合管理职能，理顺各级看管人员的职责关系，既保持相对独立，又保持必需协作，增强看管整体效能，逐步成立总会计、 运转督导员、 营业经理、监察对账“四位一体”、纵横交错的立体监控网络。在管理系统上，推行总会计市行委派、运转督导员市行聘用、 集中管理，营业经理考试准入、支行委派，监察对账后台集中；任职能上总会计定位于对各项制度执行状况及业务核算，现场巡逻网点，对大额及重要业务进行把关，执行业务运转看管职责，监测剖
11、析本级及辖属机构业务运转质量，提高风险管理水平。运转督导员重视于突出以风险导向为主，执行检查、监察和指导职责，规范制度执行和核算流程， 除去风险隐患。 营业经理定位于事先、事中控制和现场监察， 肩负受权控制、 检查监察、业务指导、落实整顿、案件防控等职责。监察对账人员则重视于过后监督、趋向剖析和内外账务查对，对异样颠簸数据微风险疑点提早预警、并供给管理检查隐患线索等。（三）增强检查监察和问责扣分。一是增强对操作风险点的检查监察。重点突出对业务风险点等重要环节的风险防备，组织上门收款、银企对账、非受权范围存取款、代理中间业务核算、现金管理、反洗钱、权限卡管理、反交易、电子银行等多个专项检查活动，
12、以进一步增强业务风险控制，规范业务操作。在坚持惯例、专项检查的同时，充足利用数字监控、案防取证、及时监控、凭据审察、报表剖析等非现场检查手段和多种非现场远程、计算机流水网络等方式，有效提高检查监察成效。完美违规必究体制，对违规违章的任何人和单位都及时亮起红灯、 按章处分， 对屡查屡犯的从重处分，必需时赐予通告责备，从根本上解决长久以来重检查、轻整改、屡查屡犯等缺点。二是增强管理人员履职检查查核。对总会计、运转督导员，依据上司行工作规定和管理方法，制定总会计、运转督导员履职查核实行方法，市行按季对总会计、运转督导员履职状况进行量化查核，查核结果向派驻行及自己通告，并与季度绩效直接挂钩。对营业经理
13、，则由市行制定、下发一致的履职考查方法，明确重点、量化内容和奖罚标准，由支行负责季度查核和平常管理，市行按季对支行营业经理履职查核状况进行抽查， 每季抽查面不低于 30% 。对基层行长、 分管行长、综合管理部门负责人、 网点负责人，依据上司行基层管理人员会计内控履职重点 ，在落实运行督导员及时认识掌握基层管理人员平常履职状况的同时，每年组织专项检查，以增强执行成效。三是推行问责违章记分制度。对支行内控管理推行查核问责制度，在坚持客观公正、科学查核的基础上，对发生重要问题事项、制度执行不到位、内控管理查核得分较低单位，由市行推行问责，问责措施包含限时整顿、口头警示、通告责备、建议解聘管理人员职务
14、或革职等。对职工制度执行状况推行扣分制，充足发挥职工违规违章操作行为记分查核系统的作用，及时进行扣分处分并录入系统，并按期对职工违规违章操作行为记分查核系统进行剖析、通告，增强制度执行的刚性拘束。（四）优化前台操作流程。一是简化前台操作。在对各项业务流程进行深入剖析的基础上，在有效控制业务风险的前提下，以服务客户为中心，表现效率与效益的原则，改良业务流程，优化操作界面，简化柜员操作，提高业务办理效率。二是规范新业务管理。对新业务先剖析风险评估，提交风险委议论，制定业务管理方法和操作规程，对职工进行业务培训后，再投产系统、创办业务。三是提高离柜业务占比。鼎力推行和指引客户自助服务，建设自助服务区
15、，增添自助设施，充足发挥大堂经理、财理人员和客户经理指引、示范作用，使自助服务区和自助设施成为一个功能强盛、操作方便的延长柜台，有效推动柜面客户分流，缓解柜面业务压力，化解业务操作风险。 四是整合推动“ 3+1”中心建设扩。大会计业务办理中心后台集中办理的业务种类，科学区分前、后台业务办理范围，加速前后台业务分别速度，有效降低运转成本，后移前台操作风险。整合监察中心资源，全面梳理监察内容，摒弃没法监察的业务和重复无效的监察内容，突出重点监察、运转数据剖析和集中对账， 加速风险预警系统推行，对异样颠簸数据微风险疑点提早预警，提高风险预警的时效性，扩狂风险预警范围，把监察中心逐渐建设成为运转质量管理中心、运转风险控制中心和运转信息反应中心。充分对账中心功能，整合对公客户、个人客户和银行卡客户对账系统，成立一致的对账平台，踊跃改良对账模式，提高全行对账集约化水平，努力降低对账业务成本。（五）严格监察管理队伍准入和培训。监察人员的素
