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1、企业存在的问题1、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难” 根本原因:(1)岗位职责不明确 导致后果:(1)下属不知道听谁的,责任无法一对一。 解决方案:(1)明确岗位责任;(2)责任一对一。 2、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足 根本原因:(1)领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。 导致后果:(1)影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的。 解决方案:(1)领导做对的事,下属把事情做对。 (2)对事情结果负责任。 3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗 根本原因:(1)
2、老板没有狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子问题,不愿下手; (2)人力资源储备不足,不敢下手。 导致后果:(1)不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗; (2)员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。 解决方案:(1)企业家要有狼性,以结果为导向,建立淘汰机制(优胜劣汰); (2)人力资源的储备; 10、员工总是不尽力 根本原因:(1)员工付出与回报不成比例; (2)员工不知道工作的意义,看不到自己的未来; (3)缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果:员工只做任务,不做结果。 解决方案:(1)与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景; (2)让所有员工明白:员工与企业是商业交换
3、的关系,交换的是结果; (3)让每个部门制定工作的详细流程; (4)用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条,执行没办法 根本原因:(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。 导致后果:制度形同虚设,达不到结果 解决方案:制度制定后,执行力实施的三化原则: (1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么? (2)明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核; (3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动措施 4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因:(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚
4、定。 导致后果:00.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案:(1)执行中,速度第一,完美第二; (2)阶段性地检查结果; (3)真正的执行型人才三大标准:一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败 5、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥 根本原因:(1)议的结果不明确; (2)没有设立流程 导致后果:失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。浪费时间,影响效率。 解决方案:设立会议流程 (1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为导向。 (2)会议中:只谈与结果有关的话题。 (3)会议后:总结,作出具体实施方案。 6、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的
5、结果 根本原因:(1)没有定义好阶段性的结果;(2)计划太完美,执行没有重点; (3)缺乏监控流程。 导致后果:付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果,企业就无法持续。 解决方案:(1)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果; (2)定义好阶段性的结果,并检查与监督; (13)根据结果设立计划实施的流程 7、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责 根本原因:(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确 导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。 解决方案:(1)明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会); (
6、2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; (3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因 根本原因:(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做结果。 导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的结果;(2)效率低下。 解决方案:(1)领导者要明确结果。 (2)员工跟上级沟通上级想要的结果。 (3)明确执行力的定义:任务结果个 8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因:熟人文化,凡事“情在前,理在后” 导致后果:制度形同虚设 解决方案:(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在
7、后” (2)制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。 18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 根本原因:(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足 导致后果:(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就你,也可以毁灭你。 解决方案:(1)在制度面前,人人平等;(2)作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力 (4)用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条,执行没办法 根本原因:(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。 导致后果:制度形同虚设,达不到结果 解决方案:制度制定后,执行力实施的三化原则: (1)流程化:事前做什么?事中
8、做什么?事后做什么? (2)明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核; (3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动措施 9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因:(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚定。 导致后果:00.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案:(1)执行中,速度第一,完美第二; (2)阶段性地检查结果; (3)真正的执行型人才三大标准:一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败 10、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥 根本原因:(1)议的结果不明确; (2)没有设立流程 导致后果:失去
9、了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。浪费时间,影响效率。 解决方案:设立会议流程 (1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为导向。 (2)会议中:只谈与结果有关的话题。 (3)会议后:总结,作出具体实施方案。 11、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果 根本原因:(1)没有定义好阶段性的结果;(2)计划太完美,执行没有重点; (3)缺乏监控流程。 导致后果:付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果,企业就无法持续。 解决方案:(1)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果; (2)定义好阶段性的结果,并检查与监督; (13
10、)根据结果设立计划实施的流程 12、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责 根本原因:(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确 导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。 解决方案:(1)明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会); (2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; (3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因 根本原因:(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做结果。 导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的结果;(2)效
11、率低下。 解决方案:(1)领导者要明确结果。 (2)员工跟上级沟通上级想要的结果。 (3)明确执行力的定义:任务结果个 13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因:熟人文化,凡事“情在前,理在后” 导致后果:制度形同虚设 解决方案:(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后” (2)制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。 18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 根本原因:(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足 导致后果:(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就你,也可以毁灭你。 解决方案:(1)在制度面前,人人平等;(2)作好人力资
12、源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力 根本原因:(1)员工不明确自己的结果; (2)公司激励机制和淘汰机制不完善。 导致后果:(1)员工有能力,没有发挥出来 解决方案:(1)把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起; (2)设立完善激励机制、淘汰机制。 20、关键人员“叛逃”造成巨大损失 根本原因:(1)制度不完善;(2)授权与监督不平衡(3)能人体系;(4)核心员工的管理 导致后果:给企业造成人力、物力、财力等巨大损失 解决方案:(1)完善人力资源制度;(2)授权与监督平衡; (3)备人力资源,建立不依赖于能人的制度体系; (4)加强对核心员工的管理 21、协调的事很多,却越协调,事越
13、多 根本原因:职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向。 导致后果:部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。 解决方案:(1)明确公司结果,统一目标;(2)明确职责;(3)建立完善的工作流程 14、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等 根本原因:(1)组织结构臃肿,以显示企业管理的水平 ;(2)各部门以自我为中心。 导致后果:(1)企业内部沟通不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高。 解决方案:(1)有效简化组织架构;(2)以客户价值为导向,统一企业核心文化。 15对员工做事的结果没有清晰的定义; (2)没有检查和监督;(3)没有明确的奖罚机制 导致后果:(1)“好人主
14、义”导致企业的权谋文化,都去搞人际关系,而不提供结果 (2)员工不能提供结果,导致企业无法生存企业管理都会存在哪些问题?我咨询过的一个老板说:“公司小,没有必要!”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候,有的连基本的规章都没有,甚至岗位职责不清新,谁都能管,但谁都又不管,最终要推到老板那,老板皱着眉头说“就这么着吧”,公司没有“责权利”,也没有标准。员工不知道每天该干什么?干到什么程度?考核就是出勤。真晕!烦琐复杂型这里就要提到组织机构的设置和流程管理,部门制度规划的很细,层层设置关卡,本来很简单的一件事情,搞的很复杂。最后就等着,影响了工作情绪,什么时候批了什么时候做,也不理了,耽误了事我也没办法。 自我粉碎型也许有领导的原因,制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么?亲情化管理太重,自我粉碎,也就没了规矩,各自孤立,互不沟通,信息流堵塞,老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀!我接触过一个电气企业,老板