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1、在中国商业发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。今天，就如万明坚先生提出的系统战，实质上是泛指一种企业采有一种更超前、创新、战略、前瞻性全新整合的运营系统，在企业原有的基础上进行升级和改造的规划，同时是创造性、差异化和绝对有所突破的战略计划。而非企业只
2、是简单建立相应的业务功能上的运营系统。 关键绩效指标的分解与落实。以市场营销人员为例，要确定其关键绩效指标，首先必须根据企业的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网路和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体
3、系为： 1、客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2、销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率3、货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4、销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5、合同错误率降低率另外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关
4、键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献（通过对企业目标或部门目标自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。关键绩效考核指标确定以后，这些
5、指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业建立起一种绩效文化。”第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业谘询与服务的功能。第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩
6、效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。1审核思路和方法在管理体系质量管理体系审核时，组织需要提供其过程和管理体系质量管理体系“有效”的客观的证据，以证实
7、符合标准要求。“客观证据”按GBT19000-2000标准的定义是；“支持事物存在或其真实性的资料”，在其注解中说明客观证据可通过观察、测量、试验或其他手段获得。这就是说，客观证据不一定需要依赖大量形成文件的程序和记录(标准中已作规定的除外），支持事物存在的观察结果亦为证据。在此情况下，审核人员如何进行审核，这就需要审核员调整审核思路，把重心从文件和记录转移到过程的有效性和相互作用上来。在审核方法上，从过去习惯于按要素、按部门转移到以过程为主线进行审核，即产品质量形成过程从顾客要求策划资源提供设计采购产品实现过程测量、分析与改进，而管理职责贯穿于各过程中。过程的基本构成有输入、输出和相关的活动
8、三个要素。因此，过程审核就从此三要素着手。过程审核要点是：a)过程输入是否充分和恰当、准确；b)是否确定了过程的目标，规定了活动的程序和方法，c)是否为过程运作配备了适当的资源，并规定了职责和权限，接口是否顺畅；d)过程是否按规定的程序和要求予以实施；e)是否对过程进行了必要的监视和测量，f)是否获得了过程运作的相关数据记录，是否对这些数据进行了分析，g)是否实施所需的纠正和预防措施，h)过程输出是否得到预期的结果，即实现质量目标的程度，并进行了持续改进。总之，按2000版标椎要求的质量审核，以过程为主线，重视结果和有效性。审核员凭借自己的审核能力和专业知识获得所有这些相关的信息，才能对过程的
9、有效性作出正确的判断。为此，审核员要熟悉管理原理，具备较强的专业知识和质量工程方面的知识，开阔思路，以适应标准转换的实施。2审核检查取证清单管理体系质量管理体系审核是符合性审核和有效性审核。所谓符合性是指一个组织所编制的管理体系质量管理体系文件与GBT19001-2000中规定的要求符合的程度；管理体系质量管理体系运行与文件要求相一致的程度。而有效性则是指文件所规定的质量活动是否按要求完成；设定的质量目标是否得以实现。因此，管理体系质量管理体系审核的依据就是GBT19001-2000标准、组织的质量手册、程序文件，其他质量文件，以及法律法规和技术标准，这些就是审核准则。审核检查清单就是按照这些
10、审核准则而编制的。这里的“清单”(见表1)是根据GBT190012000中条款的要求列出审核要点，外审、内审均可适用，审核员可根据组织体系文件的实际情况进行删减或补充。检查表是审核员进行审核的工具，可使审核目标明确，确保审核覆盖完整。审核员依靠检查表的引导在现场审核，收集客观证据，对照审核准则形成审核发现，然后考虑审核目标进行体系评价，并得出审核结论。表1按GBT190012000标准要求的审核检查表标准条款审核要点取证要求4.1管理体系质量管理体系总要求a)组织对管理体系质量管理体系所需过程的识别是否充分?b)过程的顺序规定是否合理?过程之间的接口是否清楚?c)支持过程运作和监视的资源是否充
11、分?d)如何证实实施管理体系质量管理体系能稳定地提供顾客满意和适用的法律法规要求的产品?e)组织的管理体系质量管理体系是否具备了持续改进的能力?f)是否识别和控制了外包过程?查管理体系质量管理体系策划会议纪要，质量手册，管理评审文件，结合产品实现，监视、测量过程检查取证，进行综合分析4.2文件要求a)管理体系质量管理体系文件是否全面覆盖了标准的所有要求?b)质量手册中的删减理由是否充分，是否有合理性说明?c)质量手册中对各过程及其相互关系的表述是否反映了组织的管理体系质量管理体系、产品、过程的特点，内容是否完整，是否符合GB丁190012000的要求?d)除标准规定应制定的程序文件外、组织编制
12、的其他程序文件，是否能确保所有过程的有效运作和控制?c)组织对管理体系质量管理体系文件采取丁哪些控制措施，如何确保各作业场所使用有效的文件?体系文件是否经过审批？d)记录是否清晰、标识，编号、签署完整、易于识别，检索、保存完好?查质量手册、程序文件、流程图、体系运行文件、标准、软件有效版本清单、文件审批发放记录、文件受控标识、现场使用文件状态5.1管理承诺a)最高管理者在管理体系质量管理体系中的作用是什么，是否明确自己的职责?能提供哪些证据?b)最高管理者在体系运行、持续改进、提供资源方面作出哪些承诺?管理职责是否到位?c)最高管理者什么时候向员工传达满足顾客要求和法律法规要求的重要性?座谈会
13、询问、领导笔记、组织简报、会议记录5.2以顾客为关注焦点a)对顾客的需求识别是否充分?采取什么措施将顾客要求转化为组织要求?并使顾客得到满足?b)最高管理者是否以实现顾客满意为目的?有哪些表现形式?c)领导和员工对以顾客为关注焦点的意识。座谈会询问、查有关文件，员工考查询问5.3质量方针a)质量方针是否有持续改进管理体系质量管理体系有效性的承诺的内容?b)质量方针是否反映了本组织的特点、顾客要求和期望?c)质量方针是否经过评审其持续适宜性?d)最高管理者是否宣讲了质量方针的内涵?员工对方针的理解如何?查质量手册、方针宣讲会议记录，管理评审记录、员工考察5.4.1质量目标a)质量目标的内容是否与
14、质量方针保持一致?b)质量目标是否包含产品特性的内容，是否具有可调量性?c)组织的质量目标是否分解到各部门各层次，采取什么措施实现质量目标?实施效果如何?4)制定质量目标的依据是什么，是否策划过实施质量目标的过程?查质量手册、查部门及各层次质量目标、目标考核记录、询问领导5.5职责、权限与沟通a)最高管理者是否规定了各部门，各层次、各岗位的职责和权限?b)管理者代表在建立保持体系运行方面做哪些工作?是否提出过改进的需求?c)臂代如何确保提高员工的满足顾客要求的意识?d)是否建立内部沟通机制?沟通方式、职责及其有效性如何?查部门，岗位责任制与管代座谈询问、会议记录、简报、管代任命文件5.6管理评
15、审a)是否按规定的时间进行了管理评审？b)管理评审输人是否充分?评审是否有一定深度，c)管理评审输出文件是否体现“三性”(持续适宜性、充分性、有效性)?d)管理评审是否包含对质量方针、体系改进的评审?查管理评审全套文件、记录6.2人力资源a)是否对人员的能力胜任与否进行了评价、考核、人员资格确认?b)星否按需求定期提出培训计划?计划是否实施?c)如何评价培训的有效性?d)如何确保员工对工作重要性，质量意识的提高?查人员资格确认文件、培训计划、培训档案、考核记录6.3基础设施6.4工作环境a)工作场所、硬件，软件配置是否充足，适当，并得到维护和控制。b)支持性服务(运输、通讯)是否完整、快捷、准时?以有利于产品符合性实现c)组织是否提供一组文明、卫生、安全的工作环境和工作现场?座谈询问、环境观察7.1产品实现的策划a)是否对产品实现过程进行了策划。策划内容是否包括质量目标、运作方式，验证、监视、检验，试验活动及产品接收准则?b)是否编制了产品实现工艺作业流程图?过程顺序是否恰当?c)对特定产品、项目是否按要求编制了质量计划?d)是否识别了特殊过程、关键过程?如何使过程处于受控状态？查策划会议纪要、项目计划、流程图，质量计划7.2与顾客有关的过程a)顾客提出了哪些产品要求?交付及交付后活动要求?b)顾客要求、义务要求是否得到识别用什么方式予以确定?
