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1、如何制定 2015 年的销售目标？往事不可追，今年可再来。做完销售额及其衍生指标的解析和对标后，接下来，房企要制定 2015 年销售目标及其它年度目标.制定目标时，建议房企首先要对今年的市场形势进行分析和判断,再针对各项目的实际情况,制定出切实可行的开发销售策略和年度目标,最后汇总为公司的年度目标。制定目标时，切忌不做现金流分析,切忌目标过高 或过低。客观看待目标和目标完成率万科总裁郁亮曾说过，万科不下达年度销售目标,但对销售回款及回款率有要求。去年，万科的销售回款目标是2000 亿元，已提前实现.我们认为，万科明确提出由规模速度转向质量效益型增长方式,不设定年度销售目标是可以理解的，而设定回
2、款目标则是公司资金池与现 金流要求.我们也认为，而且事实上，年度销售目标完成率及排名确实挺“扯 .道理很简单，完成率高低取决于目标高低。 再以绿地为例.去年绿地的销售目标是 2400 亿元，目标完成率是 100.3，低于很多企业，但其销售额增长率高达 43，排名千亿房企之首。众所周知，销售目标具有很大的主观性,可高可低，而合同销售额是实实在在的。假设，为了完成目标完成率而降价呢？可能目标完成率高了，但利润率呢,收益率呢?事实上,因为有的企业目标定得高，可能完成 70%,老板就狂喜了。而有的企业，特别是国有企业,目标定得比较保守，很容易完成，这样才能拿到超额奖金。所以我们认为,销售目标完成率最好
3、是自己和自己比,如果和其他企业一块儿横向比较,就特别扯,也特 别没意义。但年度销售目标还是要有的,而且很有必要!对今年市场形势的预判要制定出切实可行的销售目标，首要要对今年的市场形势有个基本判断。我们很少公开预测。基于去年我们所做的“20152020 年房市供需研究”和给多家房企做的战略分析结果，我们判断：2015 年 3月前后，房市销售额和销售面积同比增长指标有可能由负转正；三季度,有可能回归到 5%-10的新常态水平;细分市场方面，再次重复我们 2013 和 2014 年初的判断，2015 年“限购政策会全面退出,豪宅和改善型需求增长会高于刚需型住宅,刚需市场会有降价跑量的“火拼”;201
4、62017 年，市场将有一轮较大的行情，很可能是最后一波大大行情；2018 年前后，市场将会触顶，随后市场将步入持续时间 较长平稳发展期。基于以上的市场走势判断，我们建议房企有必要重新制定 20152020年的战略目标,调整产品供应和推货节奏，力争与市场景气周期合拍 共振.目标的主轴是现金流在一些营销代理机构看来，销售额可能代表了房企的整个业绩。但我们认为，销售额只是房企 30 多项业绩指标之一，而且从来不是孤立存在的。因此，确定年度销售目标要充分考虑资金池、现金流、计划预算等。在房企年关必做的九件事文中，我们有详细阐述。限于 篇幅,现摘取部分内容做简要阐述。1。做好三年的“业绩曲线规划”是前
5、提。企业经营，包括制定 2015年销售目标,一定要“坐一望三”。所谓三年“业绩曲线规划”就是2015-2017 年主要经营指标，包括销售额、营收、净利润、ROE 等目标。做好“业绩曲线规划”的目的是平衡好未来三年的业绩数据，与市场景气度合拍共振，也使曲线更优美，不至于像心电图一样上下跳跃,剧烈波动。因为各条曲线是相关的，通过做“业绩曲线规划”，企业自然就能清楚哪年必须猛跑，哪些可以藏业绩；难些项目要追求高周转、现金流,难些项目要控制节奏，追求高溢价和高收益。如是， 明年各项目的开发销售策略或年度指导思想也就明确了。2.现金流计划才是主轴。营销计划、工程计划、融资计划等组成的经营计划就是计划吗？
6、不尽然,在经营计划之上还有战略层面的计划,比如转型计划、互联网计划、上市计划等.还有，“5986就是项目节点计划吗？理解严重有误,其实是现金流节点计划.另外是项目计划。项目计划是否要基于公司整体的“业绩曲线规划、项目年度开发销售策略、年度目标而制定？有的项目可能 2015 年要加快跑量，有的可能要控一控;有的项目可能要上半年跑量，下半年控一控不同项目千差万别!如何才能协同共振？切记,所有计划只有一个主轴，就是现金流计划!一个确定无疑的事实是，企业的所有营运活动和计划，包括拿地、开发、销售、持有资产经营等，都反映到现金流上,最终都体现为三张财务报表。所以建议企业，在制定计划时，不要陷于经营计划及
7、项目计划中,而应以公司战略及业绩曲线规划为导向，以资金为中心,紧紧抓住现金流计划，并根据现金流计划制定年度预算.传统的全面预算管理在很多企业难以推行，或推行效果不彰，根本原 因还是计划预算精度不够，脱离现金流计划这个主轴。3.确定销售目标时一定要兼顾其它目标，特别是利润率；一定要实现“销售目标战略目标现金流计划预算”的闭合;一定要切实可行。有些民营企业老板把目标定得过高，即使强压下去，执行和作为考核指标的意义也不大。有些国企,把目标定得过低,甚至八九月份就 能完成全年目标，也没多大意义。除了销售额、回款额，事实上，房企还有很多很重要的指标，比如营收、净利润、ROE 等。即使一些隐性指标，比如利
8、息支出、存货周转率、三项费用率等，也都很重要。这些指标及对标,我们后续会逐一 展开分析。保持业绩稳增是关键据兰德咨询统计，过去两年连续进入百亿房企之列的企业中,有 80的企业销售业绩增速下降,16%的企业负增长.2014 年百亿房企中,有19 家是“新面孔”,占 31，而 2013 年 71 家百亿房企中有 10 家跌出了百亿群体。可见，绝大多数房企销售业绩并不稳健,业绩曲线并不优美.反观一些优秀企业，无论市场如何变幻，业绩增长都比较稳健。例如万科，过去几年销售额增长率基本保持在 23%左右。再例如 保利地产，每年销售额增长基本是 200 亿元左右。俗话说,不怕慢，就怕站。无论增长率高低，保持
9、业绩持续稳健增长 才是真正彰显内功、比较成熟的企业.要保持销售业绩的持续稳健增长，也就意味着要不断做大规模。业内很多人比较熟悉兰德提出多年的房企做大做强模型：M=Sf 。其中,M 是指投资收益,S 可理解为企业的规模性指标,比如销售额、净资产，f 可理解为效益指标，比如 ROE、IRR 等。要持续做大销售额 S，肯定是多项目开发，因为项目越少，业绩波动越大.在多项目开发下，通常有成熟产品线的企业,业绩增长比较稳健，因为产品系列化、标准化开发周转率比较高，资源需求和业绩更易预测，而差异化的企业 很难做到。另外，要保持销售业绩的持续稳健增长，企业一定要协调好资金池、现金流、拿地量、周转率等的关系，
10、做到统筹兼顾，因为指标之间是高度关联、互为影响的，且不可只盯着销售额。万科不关注销售额之争，明确提出转向质量效益型增长方式，核心指标已调整为,以现金流为核心的投资收益率。绿地正从“中国绿地”向“世界绿地”转变.这一转变的内涵包括持续增长、效益卓越、全球经营、多元发展等。各梯队房企如何保持业绩的持续稳健增长,包括销售额、营收、净利润、ROE 等，又如何把逐渐走低的利润率曲线拉升起来，我们将在后 续文章中详细展开。最后简单说说“主题年”.好多企业没有设定主题年的传统。我们要说的是，这其实很重要，至少能让全员知道公司的年度重点工作。一般说来，只要是年度内广泛参与的“一号工程，都可作为主题年名称，比如战略转型年、品质升级年（产品和服务）、管理提升年等。 2015 年，你公司的主题年是什么？想想吧。很多事情,做比不做强,早做比晚做强，怕就怕年复一年，没有提高，比如说制定明年的目标、计划、预算。今后市场竞争会愈发激烈，是到了停止空谈、开始行动的时候了.企业转型可能要三五年，管理提升可能要一两年，而改变年复一年没有提高的目标、计划、现金流管理水平，可能只需一两个月。能做，为什么不做呢? “能”,没有什么不可能!只要做,只要想
