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1、金龙客车公司供应商选择与评价2金龙客车公司在供应商选择与评价方面的现状2.1金龙客车公司概况金龙联合汽车工业有限公司（以下简称为金龙客车公司）位于风景秀丽的历史文化名城苏州，是国内为数不多的具有整车生产资质的客车制造企业之一，也是近年来国内增长速度最快的客车制造企业之一。成立于1998年12月，1999年公司正式投产，到当年9月就已经有1000台整车下线，当年完成销售额2.3亿元，实现当年投产当年赢利的目标。2000年该公司获得金龙客车的中文商标权，2002年11月被江苏省科技厅评为江苏省高新技术企业。2003年3月公司通过3C认证，6月苏州金龙园区40万平方米芯厂房建成投产，7月公司通过国际
2、TS16949认证。2004年3月22日，金龙客车公司荣获2004年度世界客车博览亚洲展览会（BAAV）“2004年度最佳安全装备奖”。金龙客车公司已经讯速发展成为中国客车制造行业的中坚力量。金龙客车公司秉持“安全用心，服务铁心”的品牌主张，以打造“安全、舒适、高性价比”的国产客车产品为己任，自主开发和国际发展并重，积极研发、引进和运用各种先进的客车制造新技术，以差异化战略不断巩固和扩大市场份额。投产后金龙客车公司的产销量以每年超过90%的速度增长。到2002年它的产销量已经达到13922台，销售额突破40亿元，分别占全国客车销售量和销售额的七分之一。2003年初厦门金龙（大金龙）与苏州金龙分
3、离，但销售增长势头依然强劲，2003年两家产销15000多台，销售额达到45亿元。金龙客车的主要竞争对手为郑州宇通客车和厦门金旅客车。2.2生产运作概况金龙客车公司采用定制化生产组织方式，用户可以对客车产品提出各种要求，经过公司与客户协商，以销售合同的形式确认对客户产品的个性化要求，然后金龙公司据此组织生产。生产设备和厂房布置采用工序化原则，即将各种客车生产的设备、工装夹具和人员集中在一起，形成不同的专业工序车间。在这种定制化生产中，90%以上的产品包含着各种客车的个性化需求，其中单台订货占60%。从接单到交车的时间根据车型大小而有所不同，中小型车一般20天，大型车一般40天。目前的生14产区
4、域分为虎丘和苏州工业园两处生产，其中虎丘车间主要生产8.4米以下小型客车，工业园区新厂生产8.4米以上的大中型高档客车。金龙公司目前的准时交车率只有50%，影响准时交车的主要因素较多，大概有：顾客提出的修改；供应延迟；生产调整；顾客剩余款未到帐。2.3物料供应管理现状金龙客车公司供应管理的目的是：确保产品的原材料、零件、外委加工、包材的品质能达到本公司要求的水准；确保产品的原材料、零件、外委加工、包材的交期与数量，避免停工待料；确保3c认证产品的关键元器件和材料达到国家标准及企业要求；确保固定资产的品质、交期、数量及验收手续达到要求；确保低值易耗品及劳保、文具、修理配件等的品质、价格、数量达到
5、公司要求的水准。金龙公司目前主要运用安全库存策略来应对订单生产，并通过和国内其他客车制造企业进行协调来调剂多余或不足的物料。目前，金龙公司共有386家合格供应商，80%分布在上海和浙江地区（长江三角洲）。除客车底盘自制外，金龙公司客车的其余零部件完全向外采购。目前客车底盘有两条生产线，所产底盘全部用于金龙公司客车的装配需要。再生产过程从供应缓解开始，金龙公司对外协、外构件建立供应商质量档案，定期对供货质量进行考核。金龙公司供应部负责零部件供应，目前刚刚成立物流部，负责供应物流和生产物流的组织。有关工作程序仍在制定中。供应部下设价格组和采购组，价格组负责价格核算、现有零部件招标以及整车成本核算等
6、工作；采购组负责按计划向供应商发出零部件采购订单，以及引入新的供应商等工作。金龙公司客车零部件分为自制件、外协件和外购件三大类。自制件主要有支架、底盘和车身封板等。外协件是指工厂自身具有生产和加工能力，但给予成本和交货期等因素的考虑，将这些加工件外包给其他公司协作制造的活动。苏州金龙的外协件主要包括骨架、车身等，占7%-8%左右。供应商零部件供应采用计划供货和直接上线两种方式。计划供货零部件在到货入库验收合格后进入中心仓库，直接上线的零部件由仓库管理员点数、验收合格后上线，例如苏州本地生产的车身。外购件包括车架、车桥等，存放在总成车间和焊接车间外的室外盖蓬仓库。金龙公司要求供应商能够适应客车装
7、配生产的需要，目前没有对供应商进行辅导，和供应商的关系仍然是传统的甲乙方或买卖关系。由于客车行业的产量不如轿车大，因此客车企业对供应商的考核力度有限（吸引力度不够）。另外，金龙公司在处理和大型供应商以及顾客指定供应商方面也感到比较棘手。供应商的供货结算一般每月一次，每次结算结合供应商评价结果，按一定比例支付上月货款的一部分，如此循环进行。对于供货缺陷和违规操作的供应商，采购部会做出相应经济处罚。金龙公司信息化工作主要集中在公司内部运行的各职能部门之间，通过企业内部网络将企业内外部有机而紧密地联系起来，迅速地收集公司内外部有关销售、设计、生产、维修、物流、顾客（包括潜在用户）以及供应商信息。现有
8、信息系统包括订单管理系统（PDM）、MRP、产品数据管理系统（PDM）、以及技术BOM数据库、制造BOM数据库、客户管理系统、办公自动化系统（AO）等子系统。该系统将各职能部门的信息沟通整合起来，不同部门和人员赋予不同系统权限，可以方便的调用和查询相关信息，主要为生产、采购、产品销售和企业决策提供服务。零部件供应管理情况，金龙公司零部件总库为：3840（8048）平方米，采用高层库架，分区库存零部件；底盘、车架等大件放在两侧的三个盖蓬场地，面积分别为1000平方米、1000平方米和600平方米。目前，金龙零部件库存管理采用安全库存方式。安全库存数量的确定主要基于预测，预测的依据主要根据个人经验
9、、季节性影响以及整车新产品开发的情况，由供应部经理、生产事业部经理和销售部经理共同商定。零部件库存周转情况，原来是14天周转一次，即每月周转2次。2003年，零部件库存变为16天周转1次。2004年为23天周转1次，即每月周转1次。周转率降低的主要是零部件的品种增多，以及客车生产能力大幅提升导致零部件的数量增加。近年来零部件平均库存量保持在1.2亿元的水平，其中进口件库存为3000万元。库存量如此大的主要原因：进口件多；客车型号多，从而引起汽车零部件品种数量多，其中2003年零部件品种多达11000多种，2004年更多；由于金龙公司不断地推出新型产品，零部件品种相应发生变化，对于信引入的供应商
10、很少进行控制，存在长期的磨合期，供应商提前1-2天将所需要的部件送到，从而形成苏州金龙的库存；每年有80万元（每季度为20万元）长期不用的待处理零部件（呆滞件），待处理资产库存多。长期不用的库存零部件除部分移到售后服务部配件库作为配件销售外，其余部分将作报废处理。每年年底，苏州金龙与供应商签订年度供货协议。在每天的生产物流组织中，采购部每天上午查阅生产计划，根据生产计划的变更情况，发订单给供应商。质检部门组织零部件验收与入库，采取随机抽样检查，一般是1。 整车零部件数量大约是2500-3000种，进一步细化则可达到20000-30000种。例如自制件有支架等，外购件有发动机、变速箱、车桥、底座
11、和骨架，外协件包括底板和外围。发动机、车桥、变速箱中部分是进口件，采取成组采购方式，一般需要2-3个月的采购提前期，例如从韩国进口发动机和车桥，需要提前两个月，从英国、日本和巴西采购发动机则需要3个月；ABS、缓速器也是进口件，但从国内代理商处采购，金龙公司视其为国内采购。车架主要从上海、江浙地区采购。国产件包括变速箱、发动机等，多在江苏、湖北、湖南、山东等地采购。目前，金龙公司发动机供货厂家有14家，每个系列有多个品牌，例如康明斯、东风、玉柴等；国内大件如车架、变速箱等一般在十堰采购。供应部每月将下月的需求计划发给供应商，然后在实际需要零部件时，提前14天通知。在国内零部件供应商中最远的是广
12、西玉林发动机厂，采用铁路运输，需要15天；紧急需要是采用公路运输，需要4天，费用由金龙公司承担。进口件采购量预测由销售部和供应部根据经验共同决定：国内件由销售部和供应部部门经理根据订单发展趋势以及经验进行预测，并将有关信息反馈给采购计划管理员，制定每月的采购计划，其中零部件具体交货时间按整车订单生产计划来执行。2003年零部件价值15亿元，2004年零部件价值预计20亿元。供应部根据生产计划订购零部件，每月的月底将零部件采购计划发给零部件供应商，由于金龙公司采取按订单生产，每辆客车都有已经用户，因此，零部件需求计划基本上是固定的，可能会做细节调整。如果生产计划发生变动，供应部则立即将变更情况通
13、过电子邮件或传真通知供应商。零部件提前期（包括生产和运输），发动机等大件需要15天，内饰件一般不超过一个星期（主要来自江浙一带）。目前，有7-8家供应商在苏州租用场地，建立了DC库。考虑到公司的快速发展，金龙公司正在着手帮助供应商适应公司的发展，建设中的供应商仓库还准备租给供应商。由于金龙公司不断推出新型号客车，供应商需要不断调整。以适应金龙公司的长期发展需要。目前，零部件到货不准时既有内部原因，也有供应商方面的原因，由于供应商的原因导致交货不及时的比例为30%。其中内部原因主要是：部门之间协调不充分；零部件存放在仓库未送达到生产线；虽然已经送到生产线，但没有找到。供应商的原因包括苏州金龙给供
14、应商的供货时间不够；供应商本身的失误等方面。在零部件退货与退货处理方面，金龙公司采用汽车、火车等运输方式发运给相应供应商，或者由送货商带回。其中所发生的相关费用根据责任而定。2.4供应商的选择与评价现状采购业务包括供应商选择和管理、零部件供应、以及零部件退货等三个主要方面。首先,在供应商的选择与管理方面。供应商的选择由技术中心、供应部和质管部共同决定。供应商选择标准主要是：供应能力（包括价格、生产能力）、质量保证能力、售后服务承诺、技术开发能力。对供应商日常交付情况进行监控和管理的主要方面有：供应商交货不准时，发生额外运费，或交货后服务不及时等不良表现以及纠正预防措施，记录在缺料分析表种；交付
15、产品质量的日常监控和管理执行供货商产品质量日常监控考核办法；资料员每月从缺料分析表中选出属于供应商交付原因造成缺料的项目，并存档。例如2004年5月，总装车间对供应统计情况是：当月送货44392批，不合格6批，平均交货缺陷率为0.1%。其次，在供应商的评价方面,供应商评价考核内容包括质量、供货、售后服务三方面，由供应部牵头组织考核。每月考核一次，一家供应商一次给定总分为100分，其中质量方面为40分，供货方面30分，售后服务方面30分。质量：根据零部件缺陷率扣货款的10%、20%或30%，当月质量考核每发现不合格一次，则扣2.5分，总分为10分。供货缺料：按供货不准时每次扣3分计算考评分，并且根据缺料影响公司生产的程度，每缺料一次处以200元、500元和800元不等的罚款。售后质量反馈信息是通过根据售后服务部每周汇总的质量信息反馈周报以及日常质量专题报告来收集。资料员选取属于供应商产品质量问题造成的质量事故，进行分析，根据后果严重性、处理及时性、装车量等对每项分别处以1-5分不等的扣分。组装报废率：组装报废率=当月组装报废数量*报废品单价/当月总业务量，按产品组装报废开四次方值再乘以30扣分。供应部组织对供应
