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1、一、目前我们公司在员工薪酬分配制度方面 存在的主要问题1、薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力某国有上市企业，从成立到现在有二十多年的发展历史,特别是借助2000 年上市以后， 发展速度加快，同时，公司为了适应企业未来发展的需要，尝试着对薪酬体系进行改革，员 工的薪酬得到的普遍较大幅度的增长，但员工的不满意情绪却在增加，在访谈和调研中我们 发现一个重要的原因就是：公司员工普遍认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待 遇上享受公司的发展成果。而实际上我们对该公司财务数据的分析却发现从1999 年到 2004 年公司的主营业务收入增长了仅五成多，同期人均人工成本却增加
2、了近八成，员工人工成本 总额更是增加了一倍多。该企业上市后两次工资改革的结果是：以后每次提到工资改革，员 工就认定要涨工资了，而企业的决策层却感受到了企业经济效益下滑，外部市场竞争加剧的 危机。目前，政府对国有企业收入分配的管理主要是对企业工资总量进行调控，有两个不高 于的规定，但是在这个规定幅度内国有企业的人工成本总额往往是呈刚性无规律增长的局 面。这种薪酬总量的管理方式基本上还是计划经济的思路,不适合现代市场经济体制的要求。 薪酬刚性是很多国企都面临的问题，可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位 置；也会增加员工的惰性，因为一旦薪酬水平提高以后，就不用担心收入会降低。2、在员工薪酬
3、分配公平性处理上缺乏合理系统的方法据调查，不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源,因而公平理论在企 业的薪酬设计中更加突显其重要性.所以咨询公司在帮助企业设计薪酬方案时，往往会对企 业现有薪酬体系的公平性进行调研分析和诊断，以作为方案设计的重要依据.国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性，主 要体现在：（1）对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的 大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响,而对不同职位的价值重要性认识不足, 导致平均主义大锅饭或论资排辈现象。（2）国有企业薪酬外部竞争性上的问题主要工资水平与市场价
4、位脱节。劳动和社会保 障部一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在一高一低”的现象，即一般 职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于 劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。（3）国有企业薪酬个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足,激励方式不合理。 激励性不足首先表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核 手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工 围绕企业的战略与目标开展工作。其次是在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时， 不到位等问题。3、薪酬结构复
5、杂，缺乏系统性国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间有缺少内 在关系，薪酬体系缺乏理念基础,给管理带来很大麻烦。我们在为一国企做薪酬体系的咨询 项目时，花了很长时间才理解和弄清了该公司种类繁多的薪酬项目的历史、设定目的和计算 方法等。应当说,薪酬体系每个项目单拿出来它的目的、意义和合理性都非常清楚，但是， 如果作为一个整体看待,就会感到整个薪酬体系的结构复杂。比如：在薪酬体系的设计中，岗位重要性、工作年限、技术职称、职务等级、所在地 区等等都是决定员工收入的因素,其中的任何一个发生变化都会影响员工的薪酬水平。光年 工工资就有四类：企业工龄、军队工龄、改制工龄（被该企
6、业兼并后企业员工的工龄）、社 会工龄，而且还根据不同的工龄段设置了不同标准。可以说该企业在制定薪酬体系的时候花 费了很多的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但几次的工资改革和调整，只引起 了员工越来越大的不满,在咨询公司与该企业员工的几次座谈中,员工反映出来的诉求也是五 花八门，都站在不同的角度讨论薪酬的合理性.每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也 特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工 收入的因素，但选择太多跟没有选择一样,最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业 倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。4、晋升通道单一，管理独木桥这是国
7、企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固 定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提 高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、 技能和经验都有特殊的要求,在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者.也有 些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职,在某国企,我们统计平均每个管理层级有两个 多的副职,也就是说管理幅度平均只有约 2 人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才， 多了一个无能的管理者。兴华薪酬管理的七大病症病症一 市场定位偏低公司的工资水平合理,相比整个市场和同行业的薪酬状
8、况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞 争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低,一方面会造成人员严重 流失，不利于公司内部的稳定.那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期 望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司；另一方面也不利于高素质 人才的加入.其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时,老雇员又不断离职的恶性 循环，这对人力资源是一种很大的浪费.病症二 对内不公平病症二 对内不公平 研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的 区别必然带来个人薪酬的差别 ,如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢
9、这 就要求薪酬必须遵循”公平和公正”的基本原则.不同部门之间或者同一个部门不同人之间, 个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现 实中企业内部薪酬，常有以下问题产生:5 一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍 以上；2，与第一种情况相反,有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工 资却比上级高许多; ）相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大.从事相同或类似的工作,承担 相应的责任相仿,但两人薪酬却有近一倍的差距;4，公司内部薪酬的不公平,造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使 部分绩优
10、职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。病症三 通过加班增加工资收入毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重.然而，通过付给加班工资来解决职工工 资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为： 由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际 工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段.，统一 固定加班时的制度,不能弹性地处理加班的需要,造成平均主义,无法体现按劳分配的原则。总 体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的 收入差异.9 大多数雇
11、员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角 度来看，公司工作时间偏长;而实行责任制的公司,平时工作每天8 小时，任务紧急的情况下 无偿加班。因此,实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在 非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑.病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学由于缺少科学，客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。,升职与加薪基本 上靠各管理者主观掌握,裙带关系以及溜须拍马盛行,导致以下几种现象出现 1,同一个人可能连升三级,但从事同样工作;部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别
12、,薪酬相差更是五六倍；3，生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其 下级，负责管理上百人;一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。 岗位不明确导致各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,使薪酬矛盾加剧。病症五 年资成为主要付酬对象年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资,也形成了同一工作岗位上不同两人收 入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大,普通严重偏低，造成 流失频繁;年资长的雇员中部分高于市场水平,并且是连续增长,缺少控制；这种情况的个别高 薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。1, 年资长的雇员普遍与职位要
13、求的教育水平相比偏低,但这部分雇员经验较好而且相对较稳 定,流失少.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求,但流动性大，积累的工作经验不多，形成 公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。3, 年资长有经验的雇员教育水平不足,教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足,从而造成公 司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司 的整体企业文化和管理水平.因此,一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献 ,但绝不应让年资左右一个人的工资水 平。病症六 薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包 括以下几大主要部分
14、:基本薪酬（即本薪），奖金，津贴，福利，保险五大部分。，K（ i m. 5 D： A1 I, f1，本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚 性。企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差 异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性.! H/ h# Y, W9 x: a,v2,奖金薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金 .绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩，经济效益脱 节。 ， O” g R4 K8 U R T， g6 y 3，津贴.津贴设置不合理，对一些
15、特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。7 S7 T大E+ N # f* S4,福利。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感.福利 特别强调其长期性，整体性和计划性.福利制度的不完善及缺少整体规划 ，经常是浪费了资金 却没效果。E$ n/ A; G* O2 U3人 H5,保险.保险其实也属于福利的一种,它是一种对长远利益的保证 或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外 负担,使员工感觉缺少安全感,长期利益没有保障.同时,对员工的突发的事故也没有预防. + W3 b P/ M） A, R） U e 薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部
16、分.灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工 的稳定性具有重要作用.8 q- A8 * G e病症七 薪酬制度不科学通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度,精确程度,负责程度,繁重程度和劳动条件等 因素,将各类薪酬划分等级,按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上,薪酬制 度包括了薪酬体系.在这里,薪酬制度主要是指薪酬制定的依据,制定各类人员的薪酬水平 的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后,如何确定其构成;两者同其他薪酬要素 共同构成一个有机的薪酬系统.4 J3 r1 d4 ？ 7 Q. Z6 d 不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同, 确定不同侧重点的基础是付酬对象.付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一,它 指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬.通常有年资,岗位和职能三个付酬对象.薪酬制 度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，
