关键岗位员工激励制度

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1、关键岗位员工激励制度关键岗位员工激励制度对于关键性岗位要怎么设置员工的激励制度呢?对于关键岗位员工 激励要落实好哪些制度呢?下面就随爱汇网店铺一起来了解下吧!世间万物，人是最宝贵的资源，现代企业的竞争其实就是人才的 竞争，目前管理界较普遍的一个观点是企业的核心竞争力就企业创造 出来与众不同的、不可替代的、对手不可复制的东西，包括商业模式、 营运模式、创新机制、新技术开发与运用，以及消费者喜爱产品和服 务等。其实，这些东西都是人才做出来的，归根结底企业核心竞争力 还是企业所拥有的优质人力资源决定，而在企业的人力资源当中， 20% 的关键岗位上的员工创造了企业 80%的效益。因此，能够为企业创造

2、80%业绩的关键岗位员工是企业的关键员工，他们的去留对企业的生 存发展将产生重大影响，尤其是高科技企业或竞争激烈的新兴行业更 是如此。所以，企业要顺利实现经营战略目标，需要锁定这部分关键 员工，并针对他们建立个性化的管理机制，充公发挥好他们对企业发 展所产生的关键作用。人力资源管理经常会提到对人才的选、育、用、留问题，其实选 就是解决人力资源源头的问题，这首先要通过各种渠道寻找目标人选， 运用各种方法和手段对人选进行测评合格后， 选到符合企业需要的 人力资源，根据其现有素质和将要任职的岗位胜任能力要求进行智力 开发就是育要发挥的作用，然后把合适的人才用到合适的岗位上为 企业效力，如果他能成为企

3、业发展的关键人才，企业就要通过职业规 划、激励机制和职业平台等管理将其 留下来长期为企业服务，在这 个基础上探讨关键员工管理机制才有意义，因为关键员工管理机制是 一个系统工程。现在所谈的选、育、用、留就是针对解决关键员工管 理机制系统问题而言，下面就从关键人才的引进、梯队建设、留用和 激励这几个方面展开探讨：一、关键员工的引进企业要成功引进关键员工需要根据企业的战略做好相配套的长远 人才战略规划，因为企业的使命与愿景决定自身的战略，战略计划的 实现需要又决定了组织的运营模式、组织架构，最后决定企业所需的 人力资源配置，特别是要优先确定关键岗位的人力资源实现。因为关 键员工是实现战略目标不可或缺

4、的重要的核心人力资源，做好第一步 规划后就要对企业现有人力资源素质结构与岗位胜任能力要求匹配程 度进行大盘点，主要是检查现有人力资源能否满足业务发展的需求， 准确找出人才的缺口方向等;然后要分析外部人力资源市场行情趋势和 内部关键员工流失情况，最后预测关键员工团队未来变化与企业发展 需求匹配情况。根据盘点结果，对关键员工的引进做好系统性规划。首先要通过外部人力资源市场调查分析，锁定关键人员来源渠道， 明确是通过本地人力市场招聘、还是是通过全国或者国际市场选聘， 或者定向从社会各行业标杆企业挖角，亦或是寻找其他特殊渠道进行 猎取等，依此制定出相应的关键员工引进方案。同时根据企业自身的 特点要考虑

5、加强内部造血系统功能，是自己培养应届生为主，还是通 过收购其它企业来整合关键人力资源呢，其实，早就有很大企业发展 到一定程度就遇到核心技术开发的瓶颈，他们为了加快缩短与竞争对 手之间的距离，除了花大成本购买别人的专利使用权外，就是直接通 过收购整合别人的核心技术开发人才为已所用，手机和 IT 行业就是很 典型的例子。二、关键员工梯队建设关键员工就是在企业关键岗位上任职的员工，即所谓的关键人才， 前提是他的能力能够胜任所在的关键岗位，其来源于外部的人力资源 市场或内部的后备梯队培养。当企业解决了关键人才来源的问题后， 要对他们进行进一步的素质能力开发，培养重点在于后备人才的培养， 成功的关键员工

6、梯队建设体系是保证企业健康、稳定发展的供血能力 系统工程。企业要从不同级别的员工中选拔出能融入企业文化、认可 企业价值观、有较大培养潜质的后备人才，根据不同层级和专业职能 模块，设置不同的培养方案和培训 课程，有计划地给予重点培养，建 立起基层培养对象为主管级关键岗位储备供给，主管级培养对象为经 理级关键岗位储备供给，经理级培养对象为总监级关键岗位储备供给， 总监级培养对象为高管层储备供给的关键员工阶梯培养机制，强化企 业自身的造血功能，有效支撑企业持续实现战略目标所需要的关键员 工。三、关键员工留用通过关键员工的引进和梯队建设工程，解决了企业关键人力资源 来源和供给的问题。那么，如何将符合企

7、业发展需要的关键员工留住 和用好是很多企业十分头疼的大事。搞不好企业培养出来的合格人才 跑到竞争对手企业那边去，反过来帮助竞争对手打击原来的企业，这 对于企业来说绝对是得不偿失的事情。所以，为了避免为竞争对手做 嫁衣，企业建立起内部强大的关键员工培养体系后，必须要将培养出 来的关键员工用好，做到人尽其才，才尽其用，将他们留下来为企业 创造效益。关键员工的留用可通过两方面进行：首先是留住其人本身，但留 人要以攻心为上，主要还是留住员工的心，企业通过创造良好的工作 环境、和谐的工作文化氛围等，培养员工对企业的认同感和敬业精神， 实现企业与个人发展的双赢结果，以解决关键员身在朝营心在汉的局 面，真正

8、做到留下他们的人和心;其次是要留下关键员工所拥有的个人 宝贵知识资源，建立企业内部知识管理机制，强制度化规范管理，通 过制度方式把个人所拥有的资源进行分类记录、整理，将关键员工的 知识和经验深沉下来，成为企业的优势资源。特别重要的是将在研发 方面掌握核心技术，或在销售方面掌握企业核心客户的关键员工资源 转化深沉下来，这些资源如果企业没有办法将其留下，随着人才的流 失将给企业造成巨大的损失。除了建立内部知识管理机制外，还可以 通过加强团队建设来转化个人资源为企业资源，比如说，企业可以将 自己管理模式建立成学习型组织，通过团队学习与分享，将个别关键 员工所掌握的知识和经验与团队其它员工分享，以分散

9、企业对关键员 工个人的依赖性，最终解决对关键员工留的难题。把关键员工留住并使用好，把其放到合适的事业平台，让他们充 公发挥个人的才能，形成企业的核心竞争力，这样才能实现人才推动 企业发展的目的，企业发展了又反过来为他们提供更广阔的事业发展 平台，形成良性的循环发展。企业可以通过提炼经营理念，设定远景 目标、使命和核心价值观来引导和凝聚关键员工，最大程度地调动他 们的积极性和创造性。或给他们提供机会参与管理决策，培养他们的 认同和归属感，化企业远景为个人愿景，激发关键员工发自内心的持 久的敬业精神，将他们的事业目标与企业的战略目标紧紧地捆-绑在一 起，实现企业与员工个人两位一体用人目标。四、关键

10、员工激励企业能否成功实现对关键员工的引进、梯队培养、留用，除了软 件方面如企业文化建设、尊重及认可员工的成就方面下功夫外，还需 要在打造硬件方面下大力气，一个更加重要的前提是要打造一个在行 业或市场环境中具备竞争优势的内部激励机制，以针对关键岗位员工 进行到位的个性化激励，因为是他们创造了企业 80%的业绩，有效激 发他们的动力，激发他们发挥更大的潜力，为企业做出更大的贡献， 企业需要在内部对关键员工建立起一套以责任、能力、业绩和潜力为 导向的绩效、薪酬、福利全方位个性化激励机制。绩效管理要以 KPI 为核心，通过分析企业关键成功因素，明确关 键业务流程，由企业战略目标、业务流程和其岗位责任中

11、分解提取关 键岗位员工所要背的 KPI 指标，明确关键岗位员工的关键工作目标， 通过结果导向来引导他们的主要工作活动和企业经营活动紧密结合， 确保关键员工的工作成果支撑企业战略目标的实现。关键员工通过努力发挥自身的才能，为企业做出贡献后应该得到 企业的及时认可和回报，通常的激励主要有经济和非经济两种方式， 很多大企业在激励管理模式方面比较成熟，专门针对关键员工制定了 短、中、长期激励方案。当然，企业根据自身所处的行业、不同发展阶段、战略重点等因 素，给关键员工的定义也不同，对他们的激励也一定要有针对性的个 性化方案。比如说，公司销售网络的高级经理人员是公司业务发展的 关键员工，具有良好的职业素

12、养和行业经验，他们一定是竞争对手的 猎取目标，这时企业所面临的高级销售人留用问题是很紧急的，这时 所采取的激励一定是中期或短期的，且比较直接的经济性方式，如果 采取长期的非经济性激励方式，而对手企业则通过直接的、短期的经 济性激励方式很容易就将其挖走了。其实企业对关键员工的激励通常情况下采取长期激励比较有效， 因为能成为企业关键员工的人员一定是企业长期持续发展的核心力量， 企业需要把这部分人的利益与企业的利益长期捆-绑在一起，实施长期 性的股票期权、住房、购车、送小孩读书等激励机制。如果拿实施住 房方案来说，公司可采取统一为符合关键员工条件的人员集体购房， 购房前与其签订服务协议，等服务满一定

13、年限时房产所有权过户给员 工个人;或公司给符合条件的关键员工提供低息或无息贷款购房，在一 定年限内，从员工工资中逐月扣回等等，其它期权和购车激励方式不 再一一详细展开。总之，关键员工是企业发展成功的关键重要因素，企业要如期达 到经营战略目标，必须针对他们制定长期有效的管理机制，关键员工 的引进、梯队建设、留用和激励是环环相扣，相辅相成的循环系统工 程，企业要根据自身特点，在这几方面量身定做，打造出一个具有核 心竞争力的关键员工管理机制，确保企业有源源不断的核心人力资源 支持其持续发展.关键岗位员工激励制度篇2前言：随着知识经济的发展，企业中的员工已经不再是机器或是 资本的附庸，更不是简单的生产

14、要素，而已经成为了企业持续发展的 决定因素。在此背景下，现代企业管理人员是否能够建立有效的激励 制度，满足员工自我实现需要，实现员工以至于整个团队能力的全面 发挥就成为了企业成败的关键因素。那么如何对员工进行有效激励呢? 本文将从如下几个方面展开论述。一 薪酬和绩效考评激励 薪酬对于员工来说，不仅是补偿劳动的付 出，更是对员工价值与贡献的肯定。薪酬体系应能合理设置企业内部 各类、各级职务的薪酬结构与水平，体现员工对企业效益贡献的差别。 绩效考评就是针对企业中每个员工承担的工作应用科学系统的定性和 定量方法，对员工的实际效果及其对企业的贡献进行考核，并做出评价。1薪酬设计原则(1) 公平性：综合

15、考虑外部公平性，内部公平性，过程公平性和结 果公平性。 (2)竞争性:结合市场和企业的实际考虑制定有吸引力的薪酬 系统。 (3)经济性:高薪固然可以吸引人才，但要考虑人力资源成本。(4) 合法性：薪酬制定要符合国家政策法规的规定。2薪酬激励模式 不同的企业可以根据各自的实际情况选择不同的薪酬模式：(1) 高弹性的薪酬激励模式：绩效工资是主要部分，基本工资占小 部分，甚至为零，薪酬多少依赖于绩效的好坏，适用于销售人员。(2) 高稳定性的薪酬激励模式：基本工资是主要部分，绩效工资占 小比例，甚至为零，收入波动小。(3) 调和性的薪酬激励模式：基本工资和绩效工资各占一定比例， 既有弹性又有稳定性。3

16、设计员工需要的福利项目(1) 强制性福利项目：企业必须按政府规定的标准执行,如养老保险 失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。(2) 企业自行设计福利项目：采用菜单式福利,即根据员工的特点和 具体需求,列出一些福利项目,并制定一定的福利总值,让员工自由选择, 各取所需。如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、误餐补助或 免费工作餐,健康检查等。4薪酬支付上的技巧(1) 对不同的员工要用不同的激励措施。(2) 适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励的及时性。减少常规定 期的奖增加不定期的奖励。(3) 选用具有激励性的计酬方式。按时或项目完成后根据实际工作 业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金，业绩工资由团队业绩和个人 业绩两部分挂钩。5绩效考评的原则(1) 公开，公平，公正，考评活动要公开化，流程要透明化。(2) 考核标准要适度而具体，可量化，有弹性和时间限制。(3) 考评既要包括直接绩效，也就是