销售的单位组织原则及相关流程n

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1、销售单位组织原则及相关流程一、销售单位称谓1、销售区原则以省（直辖市）级行政单位进行组织，对于年营业 规模超过1.2亿的省可以划分为两个以上的销售区；对于年营业 规模小于5000万的省原则就近合并，设置销售区。2、大区作为管理岗位，不再是一级独立销售管理层级， 而是营销 中心管理班子成员，对所分管省区负领导责任。（销售总监作业：全国销售区划分，组织调整时间进度安排。时间要求6月5日前）二、销售单位部门、组织、岗位1、销售部：主要销售实现部门，负责经销商的管理、服务及市场 活动督导。2、自营部：对外原则称为销售二部，主要销售实现部门，负责公 司直营卖场的经营管理、市场活动的执行。3、市场部：销售

2、单4、位市场活动策划部门，总部及销售单位市场要求执行部门， 主 要负责促销活动管理、终端建设管理、促销员管理、广告宣传管 理等。5、KA部：KA销售管理部门，主要负责跨区域连锁卖场的销售 管理、服务，全国性KA在该销售单位的合同、促销执行督导、本 销售单位范围内连锁KA合同谈判、促销安排等，主要围绕卖场采 购展开工作。6、财务部：财务管理及服务部门，主要负责帐务、结算、费用、 税务、现金管理等。7、人事行政经理（主管）：主要负责人力资源及行政工作，包括 员工招聘、培训、薪酬绩效、劳保、社保、考勤、会议组织等。8、物流经理（主管）：负责销售区物流仓储管理、经销商物流仓 储服务工作。9、销售代表：

3、负责经销商的服务与管理、渠道的开拓、渠道的调 整、经销商市场行为的督导。10、市场专员：负责KA及A类终端的服务及管理，包括牌面、品 相、新鲜度、促销活动执行、终端建设、促销员管理等，对所服务终端的零售量负责。11、市场执行主管：负责市场专员的管理，负责组织执行销售单位 安排的各项市场工作。12、终端管理主管（专员）：负责终端物料设计、制作、发放、台 帐及冰柜管理。13、促销员主管：负责促销员招聘、培训、薪资、考核、劳动关系 等。14、 辅销所：对需要精耕的、年营业规模大于 1000万的市场，且 主要依托经销商（包括配送）进行销售的市场，可以设立辅销所， 辅销所经理（主管）对渠道部负责。15、

4、办事处：对需要精耕的、年营业额大于 1000万的市场，且以直 营卖场为主的市场，可以设立办事处，办事处经理（主管）对自营部负责。（需人力资源部配合作业：岗位说明书、部门岗位权责、人力资源管理规定，时间要求6月5日前）三、组织架构图总经理副总经理销售代表市场部销售部KA部人事行政L主管丿财务部rhJ辅销所物流经理促销执行终端管理市场专员促销员”内勤销售代表r销售代表、1J市场专员四、销售单位的分级年营业规模（万元）自营占比定级12000 50%A112000V 50%A28000 ,v 12000 50%B18000 ,v 12000V 50%B25000 ,v 8000 50%C15000 ,

5、v 8000V 50%C2V 5000D（需全国销售助理配合作业：销售单位分级的原则及要求，时间要求6月5日前）五、销售单位及内部组织、岗位的设立要求1、销售单位的设立由营销中心办公会议拟议，报总经理批准。2、 B2级以上销售单位的部门原则按照组织架构图设置， 负责人称 总经理，主管销售副手称为副总经理；C1以下单位各部门简化 为专项经理或主管，负责人称经理，主管销售副手称为副经理； B1以上销售单位允许设立两个副手，分别主管自营、渠道。3、办事处、辅销所的设立由销售单位拟议，报营销中心，由主管 营销副总经理批准。原则年销售额 1000万以上单一城市市场 可以设立办事处、辅销所。辅销所、办事处

6、年营业规模超过 2000万者负责人可以称为经 理，年营业规模低于2000万负责人称为主管。（需全国销售助理配合作业：辅销所管理规定、办事处管理规定。时 间要求6月5日前。）4、市场专员原则须负责30个以上A类店，销售单位根据制度， 对KA及其它A类店设置不同管理要求。（需市场部配合作业：市场专员工作权责及相关管理规定， 时间要求6月5日前。）5、销售代表原则须负责8家以上经销商，且年销售件数在 2万以上的不得低于4家。（需督导集体完成作业：销售代表工作权责及相关管理规定，时间要 求6月5日前。）6、 市场部直接管理市场专员在 15人以上者，可以设立两名市场 执行主管。7、 主管渠道副总经理（经

7、理）直接管理销售代表在 8个以上或渠 道调整工作较多时，可以设立区域主管（经理）分管。六、销售单位人事授权及分级管理1、销售区总经理（经理）、副总经理（副经理）的任免，由营销中 心提议，人力资源部审核，总经理批准任命，人力资源部正式 行文。2、 销售单位财务负责人的任免由财务部门提议，结合营销中心意 见，人力资源部审核，总经理批准任命，人力资源部正式行文。3、销售单位部门经理、单列职能主管的任命，由销售单位结合总 部对应部门意见提议，营销中心批准，销售单位负责人任命， 销售单位行文。4、销售单位部门经理、单列职能主管的免职，由销售单位管理班 子决定，报总部对应部门、人力资源部备案，销售单位行文

8、。（需人力资源部配合作业：销售单位组织管理及授权规定，完成时间 6月5日前）5、 营销中心考核及日常管理尺度到销售单位负责人、主管副手及各职能部门经理、主管（销售总监作业：现有制度拆分、分层。时间要求 6月5日前。）6、销售单位内部考核、日常管理，按照公司相关制度，对部门主 管以下人员执行。（需全国销售助理配合作业：销售单位日常管理规定，包括考勤、请 假、签报处理、通信费、节假日、福利等，时间要求 6月5日前。）七、销售单位管理、运作机制1、销售单位实行总经理负责制，总经理对总体销售、经营结果负责， 对在制度、政策范围内的经营操作、人事任免、费用使用、考核激励 有决策权。2、销售单位确立集体决

9、策机制，主管以上员工任免、策略政策的制 定、促销方案（营销执行案）的制定、特别激励设置须经总经理办公 会议集体会商，做出相应会议记录，抄报营销中心领导备案。（需人力资源部配合作业：销售单位会议管理规定，包括总经理办公 会、季度全体会议、月度营销工作会议等，时间要求 6月5日前。）3、矩阵管理：销售单位各职能部门主管首先接受销售单位负责人领 导，同时接受总部各对口部门的业务指导。4、销售单位副总经理（经理）必须分管渠道或自营业务，兼任相应 部门负责人，并以兼任职责范围为主进行考核。5、销售单位财务运作采取模拟核算制，即营销中心给每个产品虚拟一结算价格，销售单位按照公司价格管理规定及政策进行销售，

10、差价部分为可支配费用。6、销售单位费用使用采取预算审批制，每月销售单位须在财务管理 系统上，预算下月的管理费用、销售费用、市场费用，营销中心与总 部财务结算部门审核同意后，可以在预算范围内安排使用。（需财务部门配合作业：销售单位财务工作管理规定，包括借支、报 销、预算、授权、费用发生等，完成时间 6月5日前）7、销售单位物流部门采取矩阵管理，协调总部与客户相关物流问题， 提高效率，降低费用，改善服务；销售单位有自营仓库者，原则外包 管理。（需物流部门配合作业：销售单位物流工作管理规定，分有否仓库两 种类型。完成时间6月5日前。）8、销售单位的KA部门是重点客户销售部门，一方面负责全国性连锁合同

11、、促销在本销售单位执行的督导，另一方面负责本销售单位内 部KA系统的合同谈判、促销安排，并督导执行。市场专员负责门店 执行。（需KA部配合作业：KA工作管理规定，完成时间6月5日前）八、定岗定编规定1、所有销售单位不得在本制度确定的部门、岗位之外另行设立部 门、岗位；确因操作需要，需设置特别部门、岗位者报营销中 心领导批准。2、 销售单位按照任务定编，渠道销售 200万/人，直营卖场销售 150万元/人。3、销售单位基层营销人员与支持、管理人员（含财务人员）比例 须大于3: 1，特别情况须报请营销中心、总部人力资源部批准。（需人力资源部配合作业：销售单位定岗定编规定，完成时间6月5 日前）九、

12、费用管理规定1、销售单位费用来源：一是自身经营毛利；一是总部支持销售费用。2、销售单位费用使用方向：市场费用（含促销活动、终端建设、促 销员、广告宣传）、销售费用（经销商补数、折扣、折让、特定市场 支持）、管理费用（人员工资、奖金、差旅、办公租赁、税费等）。3、销售单位所有费用发生遵循预算管理，若有预算调整必须报营销中心领导批准。4、 销售单位市场费用需在销售单位相应帐目按照管理，凭相应文件， 按规定核销。总部指定咼端推广、新品费等在总部核销市场费用不列 入销售单位市场费用。市场费用投放走市场部、市场专员管理线，原 则不得抵扣给经销商执行。（需市场部配合作业：销售单位市场费用管理规定，完成时间

13、6月5 日前）5、销售单位销售费用抵扣或折让给经销商， 按照相关政策文件执行， 不需在销售单位帐目核销。销售单位支持给经销商有特定市场要求、 但不要求核销的市场费用支持视为销售费用。 销售费用走销售部、销 售代表管理线，一般直接抵扣给经销商。（需全国销售助理配合作业：销售费用管理规定，完成时间6月5日前）十、激励制度1、销售单位激励制度由总部确定，原则销售单位不得自行订立激励 制度，未经总部批准不得更改。2、销售单位激励制度费用进入销售单位预算。3、销售单位可以在总部规定范围内预算特别激励，具体方案需报营 销中心办公会议批准。（需财务部门配合作业：销售单位激励方案、特别激励管理规定）十一、人员

14、本地化及相应过渡措施1、销售单位除领导层由总部派出外，其余员工一般按照本地化 原则配置。2、所有员工确认常驻地及工作（差旅）范围，在常驻地不视为 出差，离开常驻地在工作范围其它城市视为出差。（需财务部门配合作业：差旅管理规定，需考虑区域差别。）3、现有外派干部在一定时间内分级给予住宿补贴。4、稳定现有外派干部队伍，建立定期探亲制度，月度集中休息, 公司给予往返车票报销或报销家人探亲车票。（需全国销售助理配合作业：外派干部管理规定）十二、其它需明确思路1、 上述管理架构主要针对销售单位中层以下，针对销售单位总 经理、副总经理、大区经理，需另行拟定激励、特别激励措 施。（需人力资源部配合作业：营销

15、中心干部激励政策、特别激励政 策，完成时间6月5日前）2、营销中心费用分为管理费用、市场费用、销售费用。营销中心根据激励、特别激励政策预算激励费用，改变过去附加集 体先决条件做法，提高激励制度的可操作性、有效性。（需管理中心配合作业：营销中心干部激励政策、营销中心干部特别激励政策）营销中心市场费用以是否有在营销中心核销为判断依据，主 要包括广告、宣传、高端推广、新品推广等，销售单位完全按照 要求执行。此费用不进入销售单位预算。（需市场部配合作业，总部市场费用使用流程及管理规定，完成时间6月5日前。）营销中心支持销售单位的补数、订货会政策、返利、扣点等统称为销售费用，直接分配给销售单位使用，不制定具体政策， 进入销售单位预算。销售单位只需要达成营销中心总体要求，拟 定自己总体费用使用方案、预算。例如真鲜政策营销中心除预留 一定KA操作费用外，别的费用按照销售单位 KA任务占比，直