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1、?项目管理案例 :一个系统集成项目的烦恼海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的系统集成项目单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组， 由赵晓东任项目经理。 老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主， 就是说此事与他无关， 有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题
2、也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板， 其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。内部问题：1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字；结果：1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；2、公司老总怀疑项目经理的能力。外部问题：1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；2、客户部门负责人推托，手续没人签字；结
3、果：1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；2、客户部门负责人推托，手续没人签字；结果： 1、在客户端的工作无法正常开展。2、客户部门负责人推托，手续没人签字；原因分析：客户公司重视程度不够，缺乏有效沟通！解决建议：一个项目经理最主要的工作不是监督进度，而是一个沟通的问题！跟客户公司提出目前的问题， 申请客户公司特定一个对公司流程熟悉的人做项目代表。1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总先期这种问题应该没有出现， 这种问题的发生， 应该是由于你与领导的沟通及对下级问题或困难的及时响应造成的， 如果下级向老板反应的问题你也会定期向老板汇报， 并且还可及时解决， 从老板方面这种问题以后就会杜绝
4、， 也不会出现老板对你的信任危机， 对于下属，应该及时解决其问题所在， 换句话讲，每日工作只可能存在你的工作未完成情况，但决不能存在下属或你配合下属的工作未完成， 这种情况我不建议用权力下压，会产生逆反。2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；典型的就是沟通的问题了， 一个团队对建设标准都不一致， 项目还如何向前推进，建议加强沟通的管理， 多创造一些大家沟通的机会，同时，建立反馈制度， 这种不一致的意见应在第一时间反馈到你这里进行沟通解决。 如果这种问题还存在， 应通过建立的制度进行协调解决，不要强调个人权力，应强调团队制度和团队利益。3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字这个与贵公司的
5、财务制度和项目结算方式有关， 如果确实是制度所要求，那没什么好的办法。但如果项目预算已经完成，你就应该具备一定的财务权力， 这方面应该与贵公司的制度有关了。 但建议你与老总进行沟通协调， 或作出更详尽的财务预算， 与老总商定财务的支出方式，避免耽误进度。以上问题如果可以得到很好的协调，至少你谈到的结果不会这么严重，但你所说的这三个问题确实可直接导致所描述的结果。 第一个结果是协调的问题，第二个结果是沟通和反馈的问题。外部问题：1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙老总都很忙，呵呵，所以，你和老总沟通的时候，应该是重点提出解决方案，不是提出问题让老总去替你解决。你和老总沟通，重点是得到老总的首肯，不是让老总给你解决方案。这样的沟通会很有效，也会逐步建立与客户老总的信任。2、客户部门负责人推托，手续没人签字这个项目可能是老总的关系做成的，如果这样这种问题势必就会产生，建议你还是提出你自己的解决方案，有些问题是需要反馈的，但和打小报告是不同的，呵呵，所以，你必须把你的困难和建议的解决方式提交给客户老总， 期望他可以给你配合， 你需要什么样的权力可以解决这个问题，你也要明确。但还要重视另外一个问题，就是关系的维护，否则后期也会出现问题。对于客户那边，一定要明确你的目标，该做什么，需要什么，谁可以给你提供，怎么来做，最好可以预知问题，并提出解决方案。一些建议，仅供参考。
