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1、浅谈建筑工程项目分承包管理方式摘要：“项目”是由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标。它具有独特性和唯一性、生命周期、明确的目标、系统组织、不确定性等特点。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、沟通、检查、控制活动。关键字：建筑项目分承包体系管理方式浅谈建筑工程项目分承包管理方式我国建筑工程项目管理特点是：复杂性程度高，项目进行中不确定性程度大，建筑工程项目目标较明确。随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发
2、包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一、项目的概念及其特征、项目管理。（一）项目概念“项目”的提法由来已早,建筑业及军事领域是最早运用项目管理的工具和方法的。ISO10006中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。美国项目管理协会PMI在PMBOOK（202X版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901对项目定义“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一
3、性的任务。（具有预定目标；具体的时间、财务人力和其它限制条件；具有专门的组织）。”（二）项目特征1、独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人，目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来，是独特和唯一的。项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。2、生命周期。项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般项目都具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束。现代，又将四阶段扩展为五阶段，即概念、计划、实施、结束、运行和维护。3、明确的目标。项目活动均是“为了完成某一独特的产品式服务”，所有项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本、文
4、明施工目标。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4、不确定性。项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的。所以项目的不确定性是项目的显著特征。（三）项目管理项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理是通过一个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析
5、、责任分配矩阵等等。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。二、建筑工程项目分承包管理的必要性（一）市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1、建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，顾客要求在不断的提高；迫使企业提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，要求企业更注重核心竞争力。2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和掌握的知识同时增长，都越来越高、来越挑剔，总以其价值最大化，而非价格最低为判断
6、标准的。3、国家政策法规要求建立完善的分包体系，将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）企业的专业化趋势1、增强核心竞争力。大型建筑总承包企业，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前的建筑企业，为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍，企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力，既走劳务承包，又走专项工
7、程承包的道路。2、降低成本，提高利润率，生产率的需要。大型建筑企业承包的施工项目是企业的利润中心。企业的生产管理、职能部门的工作是围绕项目活动而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源尽可能放弃。如低级的小型设备、低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源，将依赖于分包商来完成任务，就必须增强分包管理能力。对专业的分包商，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。3、提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，为了适应变化，企业需授予项目更多的处理变化的权力，使项目变
8、得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，企业人力、设备资源能得到更多的利用，提高生产效率。例如：益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目，针对建筑施工队伍中部分未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电力系统电力建设安全工作规程等规章制度认识不够的农民工，为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现，经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。对安装工程分承包单位要求所有人员进场，必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安全检查部依据综合人资出具的证明具体
9、负责三级安全教育培训考试，合格后才能办相关手续上岗。对已经进场人员，联合体项目部要求做好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系,要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。（三）国外建筑市场分包体系简介。国外的大型工程承包公司同国内的工程相比，管理人员比例高，有些总承包企业就是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，专门从事项目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采用自己负责施工和分包管理相结合的形式。三、分承包管理
10、模式的探讨（一）发包模式就总包方内部而言，按发包主层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。1、公司集权式的发包方式应用广泛。分包商与总包商签署合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。公司掌握着项目更为广泛的信息渠道，集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。2、项目团队发包。项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力，可在一些突发事件的处理上，
11、取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。缺点是：不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利；发生恶性事件，会互相推委，失控局面。3、公司发包与项目发包结合式。两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用自行处理，公司审批的方式。发包方式以公司集权的方式发包为主，两者结合的形式，管理均由项目团队具体实施和管理。（二）分包合同管理1、按合同支付方式分类（1）总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标者达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：总价固定合同，在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包
12、方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。总价调价合同，双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。（2）单价合同估计工程量单价合同，以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同。单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。（3）成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费及利润（酬金）。成本加固定
13、酬金合同，根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。成本加定比费用合同，即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。成本加目标奖金合同，即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。最大成本加费用合同，即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方共享。成本加提成合同，即发包方支付给承包方实际
14、成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。2、合同准备项目。分包合同准备包括：分包计划合同范围确定询价（招投标）形成合同文件。（1）分包计划总包商应在业主的投标期间就拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。（2）确定合同范围。根据分包计划，对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询
15、价依据。（3）询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。（4）形成合同文件。将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合
16、同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。3、合同执行阶段的管理须注意以下几点：（1）合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。不断明确和深化合同范围，合同开始执行后，项目正式进入了实施阶段。对合同范围的管理，有以下管理过程来实现：实施计划，以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；检查绩效，不断检查分包商是否按计划展开工作；质量控制，监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；变更控制，因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。（2）验收交接和缺陷修补。合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包
