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1、至 2006 年末，江阴市共有农业生产经营户 14。98 万户，农业生产经营单位 338 个；常住农业从业人员 5.2 万人,农业技术人员 793人；拥有大中型拖拉机 466 台，小型拖拉机 1432台,大中型拖拉机配套农具568台,小型拖拉机配套农具 758 台，联合收割机 312 台。移动公司企业培训管理20 世纪 90 年代以来,世界经济发生了深刻的历史性的变化.这些变化集中表 现在信息革命与经济全球化大大推动了各国企业间的国际化竞争，中国的社会、 经济和市场环境也发生了深刻的变化，竞争,日益成为企业活动的主旋律。市场 竞争的核心就是人才的竞争，而赢得人才的竞争离不开领先的人力资源管理与
2、开 发系统。培训作为人力资源管理的重要职能，培训工作的质量，越来越直接地影 响到企业的运行品质。成功的企业经验里肯定有一条就是它拥有一套完备的培训体系，顺畅的培训 流程，精良的培训教师资源，总是采用最先进的培训方法来培训员工。因此企业 培训的高效管理,是实现培训目标的关键，是实现人才开发的基础.国际经验及以 往培训中显现出的问题告诉我们，有效的培训管理应从以下几个方面入手：一、确立培训的战略指导思想企业在思想观念上应认识到人力资源培训的利益是无形的 ,其影响是长远的 必须以长远的眼光,依据企业的长期发展目标，有计划地推动。其中人力资源培 训应以建立组织成员共同的远景为导向，让组织成员在共同理想
3、、文化和企业使 命的导向下，为未来目标而努力。培训的指导思想应与企业的发展战略相呼应，这样才能培训出适合企业发展 进步的人才资源。具体如下：表1 培训的战略指导思想业务人力资源从事移动通信网络运营业务，包 括市场开拓、新业务开发、工程 建设、运行维护、客户服务等具 体业务。需要一流的网络建设和维护人才：移动网络工程建设与运行维护技术人 才，计算机开发、应用、维护和信息管理人才，新业务开发研究人才;需 要一流的经营管理人才：管理、投资、技术项目引进的决策、咨询、参 谋人才，市场拓展和客户服务人才，人力资源管理、综合管理和财务管 理人才。世界一流移动通信运营公司。目标要求有这样的组织：企业管理要面
4、向客户，客户服务要从规范提高到 优质：网络维护由被动到主动，网络管理从单一到整体、从分散到集中； 生产职能与管理职能要分离；部分分工作社会化，形成“小机关、大企 业.外部竞争加剧；知识与信息资源 不足；人才资源匮乏.内部弱势与人力资源的能力关联密切，如知识资源不足与人力资源管理 职能方面未建立知识管理体系有关；信息资源未开发、利用与人才缺乏 有关；人才资源匮乏与人力资源管理与开发机制落后有关。外部竞争加 剧促使企业内强素质，要求首先解决人的问题，通过员工技能培养和内 部竞争来实现。培训体系缺乏是技能缺乏和留住员工的主要威胁。企业发展如何从技术驱动型向企业发展向市场驱动转变需要面向市场的组织架构
5、和高水平的市场开拓市场驱动型转变；客户服务如何 从规范提高到优质；网络如何从 第二代移动通信向第三代转移； 业务社会化如何有效管理人才；提高客户服务水平有赖于客户服务人员素质的提高;技术转型需要 的人才如何培养;高水平的经营管理人才如何培养。过去的成功因素有：技术驱动、 市场需求拉动、政府政策扶持、 行业垄断今后业务的成功需要强烈的质量动机、明确的服务承诺和员工的奉献精 神,这需要通过培训来实现.二、建设完善的培训制度完善的培训制度是培训有序有效进行的保障，设计合理的培训制度，能够有 力地推动培训的贯彻落实，让培训过程有章可依，有理可循，有效监督培训的完 成情况。在制度设计中，应包括以下几个方
6、面：一）制度设计应以人为本传统制度只是对工作进行规定，忽略了制度的对象即人的固有特点,如:感情 的需求和信息沟通的需求,也忽略了人的理性的有限性和存在惰性的客观性，从 而没有对情感进行规定,造成人和制度的对立，其后果是导致人对制度的反感,为 制度的失效准备了条件.因此在制度设计时要以人为本,既考虑对人的惰性的约束, 也照顾人的实际需求,以获取人的认同。二）明确培训中的各部门职责分工问题从价值链看，人力资源管理属于支援性的活动，企业的培训需要大量的人力 投入,精良的培训队伍是决定培训质量的关键因素。但是，企业培训各方面的资 源是有限的，如何合理有效地调动、配置各方资源，是最大限度实现培训目的的
7、根本。应最大限度地挖掘企业内部资源，提高培训效率。可行的办法是将培训的 责任分解，由不同的部门、不同的人承担不同的责任，构筑立体的矩阵式的培训 体系。其关键是在合理分解培训的责任的同时,用行之有效的规章制度作为纽带， 使参与培训的各级人员联结起来，共同推动教育培训的发展.人力资源管理活动不仅仅是人力资源管理部门的活动，而是企业各个组成部 门的整体活动（如表 2）。表 2 培训管理层级层级部门举例作用责任高层总经理决策层拟定目标、计划、与政策中层人力资源部支持、服务、管理层解释说明及推行目标、计划与政策低层各用人部门执行层具体实行事实上，让一个人手有限的人力资源部门去管理所有人的实际表现是不可能
8、的，人事档案和绩效考核结果,不能作为用人的全部依据.同时，部门经理承担人 事、培训职能已经成为一种趋势。管理权力正在越来越多地向部门经理转移 ,使 得这些管理者承担起更多的员工培训与发展及其它人事责任，这也使得培训本身 变得更加广泛。在识别员工培训需求方面，部门经理的作用非常明显。企业正在 朝着绩效管理文化的方向发展，培训需求通常要通过个人及其部门经理之间的定 期讨论来确定，部门经理最了解员工的培训需要。部门经理要培养人（也包括他 自己），还要确保培训的实施。综上所述,对培训负责的人起码有三种：公司高层、 培训及人力资源工作者、部门经理。三）明确培训者的责任培训责任人明确后，培训制度建设还要解
9、决培训者应该担负起怎样的职能与 角色的问题。归纳起来，企业的“培训者，至少要扮演如下一些角色:1、培训的管理者要善于审定培训目标、制定有关政策、安排有关计划。 这意味着不仅要对培训活动进行计划、组织、控制并致力于培训质量的提高，而 且要与其他部门建立广泛而密切的联系,保证恰当的培训工作能够在设计、实施 和评估各个环节得到有效的保障；也要在培训运作体系中建立和维护有效的指 挥.2、培训的决定者-要能够就提出怎样的培训计划做出决定。这就要求培训 者在培训需求的分析、目标的设定、课程的设计、方法的选择、培训课程或活动 的效果检验等方面都是个行家里手.3、决策顾问要能够与经理特别是高层决策人员一起，分
10、析企业现状中 的问题;评估解决问题的思路与方案;善于将这些思路对以培训去解决问题的具体 方法提出建议并且设计培训计划;在培训目标和政策方面,也能够提出建议，显然， 这样的顾问得是一位咨询专家。4、培训的实施者-通过课堂教学、团队练习、群体工作、个人情况督导等 方式,为受训人员提供其所需要的知识、条件、信息、绩效反馈。工作的职能可 以说包括了会直接影响学习过程的所有行为。这等于说，企业需要的培训实施者， 不管来自企业内部还是外面，他得是一位精通学习的专家。为了规范培训实施的实际运作，可对培训的一些具体的工作做出计划以联结各级培训工作人员，并对其进行约束,抑制人们的惰性.具体可参照下表表 3 培训
11、工作制度制度名称制度内容制度作用专业会议制度组织教育培训领导小组、工作小组成员参加 的年度专业工作会议总结上一年教育培训工作；研究制定教育培训规划；确定培训战略；根据企业发展情况对教育培训 制度作必要的修订；批准当年的教育培训计划；表彰培训先进单位和个人。考核制度人力资源部对培 训中心、各部门的培 训工作进行检查、监 督、考核；依据考核结果核 定相关责任人的个 人日常绩效考核成 绩；考核的手段包括：1、根据部门培训工 作考核表例行检查2、部门各阶段培训 工作计划与总结的 收集3、培训经费的监督4、对出现问题的部 门发出整改通知单用于考核下述情况：培训政策制度和培训工作要求 的执行情况；培训需求
12、分析培训计划定制及实施培训效果评估与总结情况；培训教材资料管理与提供培训记录管理培训调度配合限期整改.联络制度教育培训工作小组成员定期交流和协调对季度教育培训工作进行检查、落 实和总结。奖励制度评选年度培训先进，对培训效果显著,工作表 现出色的部门及人员给予奖励.鼓励部门培训工作人员为培训工 作而努力,调动培训工作积极性五）建立培训的操作制度一个将培训责任层层分解的类似矩阵式的企业培训体系 ,参与其中的人员较 多，素质参差不齐，仅有培训工作制度约束是不够的，还要对培训工作人员的工 作进行指导，使之有规可依、有章可循。因此有必要建立包含培训质量手册、培 训控制程序文件、培训及培训考试管理规定、培
13、训常见事务工作规范等文件在内 的 培训操作制度 （ 见表 4 ）。表 4 培训的操作制度制度层次制度名称主要作用内容摘要质量手册培训归纳整体培训程序概要关于培训的责任、程序概要、岗位标准、培训需求、 培训方法、控制要求程序文件培训控制 程序描述培训的工作 环节和流程岗位标准的制定；培训需求确定、申报；培训计划制定、实施；培训有效性与效果评价；培训改进；培训报告与记录管理细则培训及培 训考核管 理规定对培训及培训后 的考试作出细致 的要求培训的类型、内容及重点、形式；培训过程的具体操作要求；培训项目考核的范围及方式；培训档案记录规定运作流程培训事务 工作规范对主要的培训事 务性工作的工作 环节、
14、流程、工 作要求、质量记 录作出描述年度及季度培训计划的定制；国内外培训安排；培训前工作准备；教师的聘用与管理；各类型培训的具体流程；考核监督部门培训工作的流程三、确定合适的培训模式培训模式是培训管理的运作程序，如第一步是确定学员的培训需求还是明确 培训的组织目标，第二步是制定培训计划还是制定培训战略等等。市场环境瞬息 万变，任何一种不能够实现自我变革的培训模式都是无法生存的 .培训模式多种 多样，关键是寻找一种适合本企业发展的培训模式 .企业应根据自身的规模、特 点、类型等因素，选择适合本企业的一种或几种模式.一）系统型模式自 20 世纪 60 年代起,系统型培训模式就己经开始形成，并得到广
15、泛的应用。 系统型培训模式源于美国陆军针对教学体系设置所从事的实践和研究工作 ,后在 英国，随着工业培训局的成立，这种模式以及由此衍生的许多形式得到了极大的 促进和完善，这也是目前国内组织有意无意中采纳最多应用最广泛的培训模式。 系统培训，是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。在实践中 , 步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下五个方面 :1）制定培训政策； 2）确定培训需求；3）制定培训目标与计划；4）实施培训计划；5）对计划的实 施进行评估、审核。系统模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上 提出来的，具有两个典型的特征：一是培训被看作是一系列连贯的步骤，二是培 训不仅是个阶段性的过程，也是一个培训的循环过程。具体如图 1 所示：系统型培训模式的出现和广泛运用,是培训理论发展的一个重要里程碑.它为 培训者在组织内部建立规范的培训运作体系提供了工具；使培训者认识到培训活 动是一种持续连贯的行为;并提出了对培训需求的分析；强调了对培训结果进行 评估的重要性。然而，系统培训模式显然只解决了培训过程
