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1、经营战略之通用竞争战略一、竞争优势与通用的竞争战略 竞争战略的的一个中中心问题题是企业业在其产产业中的的相对地地位。地地位决定定了企业业的盈利利能力是是高于还还是低于于产业中中的平均均水平。一一个地位位选择得得当的企企业即使使在产业业结构不不利、产产业的平平均盈利利能力水水平不高高的情况况下，也也可以获获得较高高的收益益率。 要长期维持持高于平平均水平平的经济济效益，其其根本基基础就是是持之以以久的竞竞争优势势。虽然然一个企企业与其其竞争厂厂商相比比可能有有无数个个长处和和弱点，但但它仍可可以拥有有两种基基本的竞竞争优势势，即低低成本或或别具一一格。一一个企业业拥有的的一切长长处或弱弱点的重重
2、要性，最最终是它它对相对对成本或或产品的的特点产产生影响响的一个个函数。成成本优势势和别具具一格转转而又来来源于产产业结构构，它们们是由一一个企业业比其竞竞争对手手更擅长长于应付付五种竞竞争力量量的能力力所决定定的。 两种基本的的战略优优势与企企业谋求求获得优优势的活活动范围围相结合合，就使使我们得得出了为为在产业业中取得得高于平平均水平平的经济济效益的的三种通通用战略略：成本本领先、别别具一格格和集中中一点。集集中一点点的战略略具有两两种形式式，即成成本集中中和别具具一格集集中。 将所追求的的竞争优优势的形形式的选选择和要要取得的的竞争优优势的战战略目标标的范围围结合起起来，则则每种通通用战
3、略略都包含含着通向向竞争优优势的一一条迥然然不同的的途径。成成本领先先和别具具一格的的战略是是在广泛泛的产业业部门范范围内谋谋求竞争争优势，而而集中一一点的战战略则着着眼于在在狭窄的的范围内内取得成成本优势势（成本本集中）或或别具一一格（别别具一格格集中）。实实施每种种通用战战略要求求采取的的具体措措施在各各产业之之间大不不相同，正正像每个个特定产产业切实实可行的的通用战战略互不不相同一一样。然然而，尽尽管选择择和实施施一种通通用战略略并非轻轻而易举举，它们们却是任任何产业业都必须须深入探探索的通通往竞争争优势的的必由之之路。 通用战略思思想的基基本观念念是，竞竞争优势势是一切切战略的的核心。
4、一一个企业业要获得得竞争优优势就需需要作出出抉择，即即如果一一个企业业要获取取竞争优优势，它它必须就就争取哪哪一种竞竞争优势势和在什什么范围围内争取取优势的的问题作作出选择择。“万事都都要领先先，事事事都要每每个人满满意”的想法法只会造造成战略略上的平平庸和经经济效益益的低下下，因为为这往往往意味着着一个企企业根本本没有竞竞争优势势。 成功地贯彻彻这类战战略需要要不同的的财力和和技能。这这些一般般性战略略也包含含着不同同的组织织措施、控控制程序序和发明明创造制制度。结结果，持持久地把把其中一一种战略略信奉为为基本目目标往往往是为取取得成功功所必需需的。在在这些领领域内通通用的战战略的某某些共同
5、同含义如如下： 成本优势举举足轻重重。成本本优势的的来源因因产业结结构不同同而异。它它们可以以包括追追求规模模经济、专专利技术术、原材材料的优优惠待遇遇和其它它因素。例例如，在在电视机机方面，取取得成本本上的领领先地位位需要有有足够规规模的显显像管生生产设施施、低成成本的设设计、自自动化组组装和有有利于分分摊研制制费用的的全球性性销售规规模。在在安全保保卫服务务业，成成本优势势要求极极低的管管理费用用、源源源不断的的廉价劳劳动力和和因人员员流动性性大而需需要的高高效率培培训程序序。追求求低成本本的生产产厂商地地位不仅仅仅需要要向下移移动学习习曲线，而而且必须须寻找和和探索成成本优势势的一切切来
6、源。典典型的低低成本生生产厂商商销售标标准化的的或实惠惠的产品品，并且且要在强强调从一一切来源源中获得得规模经经济的成成本优势势或绝对对成本优优势上大大做文章章。 如果一个企企业能够够取得并并保持全全面的成成本领先先地位，那那么，它它只要能能使价格格相等或或接近于于该产业业的平均均价格水水平，就就会成为为所在产产业中高高于平均均水平的的超群之之辈。当当成本领领先的企企业的价价格相当当于或低低于其竞竞争厂商商时，它它的低成成本地位位就会转转化为高高收益。然然而，一一个在成成本上占占领先地地位的企企业不能能忽视使使产品别别具一格格的基础础，一旦旦成本领领先的企企业的产产品在客客户眼里里不被看看作是
7、与与其它竞竞争厂商商的产品品不相上上下或可可被接受受时，它它就要被被迫削减减价格，使使之大大大低于竞竞争厂商商的水平平，以增增加销售售额。这这就可能能抵销了了它有利利的成本本地位所所带来的的好处。德德克萨斯斯仪器公公司（手手表工业业）和西西北航空空公司（航航空运输输业）就就是两家家陷于这这种困境境的低成成本厂商商。前者者因无法法克服其其在产品品别具一一格方面面的不利利之处，而而退出了了手表业业，后者者则因及及时发现现了问题题，并着着手努力力改进营营销工作作、乘客客服务和和为旅行行社提供供的服务务，而使使其产品品进一步步与其竞竞争对手手的产品品并驾齐齐驱。 尽管一个成成本领先先的企业业是依赖赖其
8、成本本上的领领先地位位来取得得竞争优优势的，而而它要成成为经济济效益高高于平均均水平的的超群者者，则必必须与其其竞争厂厂商相比比，在产产品别具具一格的的基础上上取得的的价值相相等或价价值近似似的有利利地位。产产品别具具一格基基础上的的价值相相等使成成本领先先的企业业得以将将其成本本优势直直接转化化为高于于竞争厂厂商的利利润；产产品别具具一格基基础上的的价值近近似意味味着为取取得令人人满意的的市场占占有率所所必需的的降低幅幅度还不不至于冲冲销成本本领先企企业的成成本优势势，因此此，成本本领先企企业能赚赚取高于于平均水水平的收收益。 成本领先地地位的战战略一般般必然地地要求一一个企业业就是成成本领
9、先先者，而而不只是是争夺这这个位置置的若干干厂商中中的一员员。许多多厂商未未能认识识到这一一点，从从而在战战略上铸铸成大错错。当渴渴望成为为成本领领先者的的厂商不不只一家家时，他他们之间间的竞争争通常是是很激烈烈的，因因为每一一个百分分点的市市场占有有率都被被认为是是至关重重要的。除除非一个个企业能能够在成成本上领领先，并并“说服”其它厂厂商放弃弃其战略略，否则则，对盈盈利能力力以及长长期产业业结构所所产生的的后果就就可能像像一些化化工行业业中出现现的情况况那样是是灾难性性的。所所以，除除非重大大的技术术变革使使一个企企业得以以彻底改改变其成成本地位位，否则则小成本本领先就就是特别别依赖于于先
10、发制制人策略略的一种种战略。 成本领先战战略的成成功取决决于企业业日复一一日地实实施该战战略的技技能。成成本不会会自动下下降，也也会偶然然下降。它它是艰苦苦工作和和持之以以恒的重重视成本本工作的的结果。企企业降低低成本的的能力有有所不同同，甚至至当它们们具有相相似的规规模、相相似的累累计产量量或由相相似的政政策指导导时也是是如此。要要改善相相对成本本地位，与与其说需需要在战战略上做做出重大大转变，还还不如说说需要管管理人员员更多的的重视。 许多企业失失去从战战略的角角度充分分理解它它们的成成本行为为而不能能利用改改善其相相对成本本地位的的机会。企企业的估估价和按按照成本本地位采采取行动动时会犯
11、犯的一些些最常见见的错误误包括： A.集中于于生产活活动的成成本，别别无他顾顾。提起起“成本”大多数数管理人人员都会会自然而而然地想想到生产产。然而而，总成成本中即即使不是是绝大部部分，也也是相当当大一部部分产生生于市场场营销、推推销、服服务、技技术开发发和基础础设施等等活动，而而它们在在成本分分析中却却常常很很少受到到重视。审审查一下下整个价价值链，常常常会得得出能大大幅度降降低成本本的相对对简单的的步骤。例例如，近近年来计计算机和和计算机机辅助设设计的进进步对科科研工作作的成本本有着令令人注目目的影响响。 B.忽视采采购。许许多企业业在降低低劳动力力成本上上斤斤计计较，而而对外购购投入却却
12、几乎全全然不顾顾。它们们往往把把采购看看成是一一种次要要的辅助助职能，在在管理方方面几乎乎不予重重视；采采购部门门的分析析也往往往过于集集中在关关键原材材料的买买价上。企企业常常常让那些些对降低低成本既既无专门门知识又又无积极极性的人人去采购购许多东东西；外外购投入入和其它它价值活活动的成成本之间间的联系系又不为为人们所所认识。对对于许多多企业来来说采购购方法稍稍加改变变便会产产生成本本上的重重大效益益。 C.忽视间间接的或或规模小小的活动动。降低低成本的的规划通通常集中中在规模模大的成成本活动动或直接接的活动动上，如如元器件件制作和和装配等等等，占占总成本本较小部部分的活活动难以以得到足足够
13、的审审查。间间接活动动如维修修和常规规性费用用常常不不被人们们重视。 D.对成本本驱动因因素的错错误认识识。企业业常常错错误地判判断它们们的成本本驱动因因素。例例如，全全国市场场占有率率最大的的又是成成本最低低的企业业，可能能会错误误地以为为是全国国市场占占有率推推动了成成本。然然而，成成本领先先地位实实际上可可能来自自企业所所经营地地区的较较大的地地区市场场占有率率。企业业不能理理解其成成本优势势的来源源则可能能使它试试图以提提高全国国市场占占有率来来降低成成本。其其结果是是，它可可能因削削弱了地地区上的的集中一一点而破破坏自己己的成本本地位。它它也可能能将其防防御战略略集中在在全国性性的竞
14、争争厂商上上，而忽忽视了由由强大的的地区竞竞争厂商商所造成成的更大大的威胁胁。 E.无法利利用联系系。企业业很少能能认识到到影响成成本的所所有联系系，尤其其是和供供应厂商商的联系系以及各各种活动动之间的的联系，如如质量保保证、检检查和服服务等等等。利用用联系的的能力是是许多日日本企业业成功的的基础。松松下电器器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。 F.成本降降低中的的相互矛矛盾。企企业常常常企图以以相互矛
15、矛盾的种种种方式式来降低低成本。它它们试图图增加市市场占有有率，从从规模经经济中获获益，而而又通过过型号多多样化来来抵销规规模经济济。它们们将工厂厂设在靠靠近客户户的地方方以节省省运输费费用，但但在新产产品开发发中又强强调减轻轻重量。成成本驱动动因素有有时是背背道而驰驰的，企企业必须须认真对对待它们们之间的的权衡取取舍问题题。 G.无意之之中的交交叉补贴贴。当企企业在不不能认识识到成本本表现各各有不同同的部分分市场的的存在时时，就常常常不知知不觉地地卷入交交叉补贴贴之中。传传统的会会计制度度很少计计量上述述产品、客客户、销销售渠道道或地理理区域之之间所有有的成本本差异。因因此，企企业可能能对一
16、大大类产品品中的某某些产品品或对某某些客户户定价过过高，而而对其它它的产品品或客户户却给予予了价格格补贴。例例如，白白葡萄酒酒由于变变陈的要要求低，因因此所需需要的桶桶比红葡葡萄酒的的便宜。如如果酿酒酒厂商根根据平均均成本对对红、白白葡萄酒酒制定同同等的价价格，那那么成本本低的白白葡萄酒酒的价格格就补贴贴了红葡葡萄酒的的价格了了。无意意之中的的交叉补补贴又常常常使那那些懂得得成本，利利用成本本来削价价抢生意意以改善善自身市市场地位位的竞争争厂商有有机可乘乘。交叉叉补贴也也把企业业暴露在在那些仅仅仅在定定价过高高的部分分市场上上集中一一点的竞竞争厂商商面前。 H.增值的的考虑。为为降低成成本所做做的努力力常常是是在现有有的价值值链里争争取增值值改善，而而不是寻寻求重新新配置价价值链的的途径。增增值改善善可能会会达到收收益递减减点，而而重新配配置价值值链却能能通往一一个全新新的成本本阶段。 I.损害别别具一格格的形象象。企业业在降低低成本中中万一抹抹杀了它它对于客客户的别
