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1、探寻渠道掌控力的根源崔自三 阿里巧巧 2008-08-21 02:00:17 读者: 2351 原创投稿不论是开店，还是不开店，作为厂家最根本的动机都是想缩短渠道的长度，从而最大限度地予以掌控，因为他们心里很清晰，一旦掌控了渠道，就相当于操作市场的主动权在手，因此，也就可以“生杀予夺”地左右市场的格局和形势，就可以让渠道各环节围围着厂家的指挥棒“跳舞”，而不至于担忧“后院起火”，以致惴惴担忧，从而为市场所抛弃和淘汰。既然获得渠道掌控力是如此重要，那么，什么才是渠道掌控力的根源呢？拥有它应当有什么诀窍？让我们看看以下的案例。自控终端，有效掌控渠道案例：X食品公司是饮料行业近年来最大起大落的一个厂
2、家：三年前，其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等，依照常规进入了N市传统的流通渠道，但却因为产品的品牌力不强，终端缺乏拉动，因此，其在传统通路遭到了接二连三地挫败，不仅铺出去的产品退货率高，而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟，由此企业意识到，依据当前的实际状况，X公司还不具备掌控N市流通渠道的实力，因此，该企业确定另辟蹊径。2003年10月，就在饮料进入淡季的时候，X公司却已起先谋划04年的营销战略发展规划，并确定在对N市重新进行调研和定位后，实行一种全新的渠道操作模式，那就是直控渠道终端，以终端来带动通路。2004年1月，X公司Z市场“沙漠之狐”营销企划案正式出台，它包括如下内容：1、区域划
3、分：依据行政区划，把Z市依据东南西北四个方位划分为四个片区，每个片区建立一个配送站。2、人员布局：通过人才市场，聘请有潜力的终端业务代表50名，进行拓展训练和潜能激发后上岗，详细分布是每个配送站12人，分别是站长一人，内勤一人，终端业务代表10人。3、工作流程：制定配送站岗位设置及岗位职责描述、配送站终端业务代表一日工作流程，明确了当前的工作任务即大规模地铺货和扫街，并量化了详细的工作标准和要求。4、市场策略：产品方面，以差异化、易铺货的XY牌绿茶为产品的切入点，规格为市场上所未有的1*12塑膜包装；价格方面，定为20.0元/件，给人直观上便宜的感觉；通路方面，撇开二批，通过釜底抽薪，直做终端
4、；促销策略，即通过购进肯定数量的产品，赐予嘉奖小雨伞或大遮阳伞的方式，借机扩大宣扬的渠道。其次，X公司还通过人海战术，以及统一服装、统一标准、统一广告宣扬等方式，营造浩大的推广声势，达到先发制人的最佳效果。5、激励考核：依据低底薪，高绩效考核的薪酬设计原则，对终端业代进行考核，考核的指标有：零售终端的开发、管理与维护，产品的陈设、理货与补货，产品配送的刚好程度与服务水同等等。同时，每月进行综合评比，对先进的配送站及优秀的个人，通过颁发流淌红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式，旨在凝造有爆发力、战斗力的销售团队。2004年，X公司通过以上方案的实施，最终厚积薄发，在N市实现了从量变到质变的重
5、大突破：不仅顺当将产品打入了市区的12000家零售终端，而且还自下而上地带动了二批等的大宗销售，使市区旺季每天的销售量达到了4000060000件，并还就势OEM了另外的两个水厂，以解产能之不足，其生产的便利面、调味料等产品也顺势进入了终端市场，X公司最终咸鱼翻身，打了一场漂美丽亮的终端伏击战。通过案例，我们可以看出，直控终端，是X公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明：1、渠道掌控力的历练不是一件可望而不行及的事情。假如不能实现自上而下的渠道掌控，就不如反其道而行之。X公司在缺乏品牌力作支撑，无法对渠道进行掌控的状况下，通过先占据终端，再由终端影响通路的做法，最终实现了对渠道的最
6、终限制。2、渠道掌控力的核心是利益驱动。通过直控终端这种销售渠道的扁平化，可以更好地实现通路环节的合理利润，从而保证零售终端的稳定性。X公司实现这一目的的方式是切入了差异化的产品1*12的X绿茶，并把用于渠道环节的费用较好地安排给了零售商，通过零售商挣钱，从而掌控了这一最接近消费者的渠道成员群体。3、渠道掌控力是通过业务人员来实施和保证的，因此，制定和严格执行渠道工作流程，不断创新激励考核模式，保持工作的连接性，是渠道掌控力提升的保障。X公司通过物质（奖金）及精神（流淌红旗、荣誉证书）两种激励方式，达到了激发销售团队的目的，从而为渠道的掌控锦上添花。尝试开店，中途折戟开店，是否就可以增加厂家对
7、渠道的掌控力，假如开店，那么要兼顾哪些要素？开店一方面可以彰显厂家雄厚的经济实力，但另一方面却有可能给厂家的渠道管控带来种种隐患，不信，请看以下的案例。案例：2005年，在经验了04年的翻身仗之后，X公司为了应对竞品的跟进与冲击，确定反客为主，再稀奇招，从而将竞品抛到身后，那这个招数就是要开肯定数量的X便利店。春节刚过，仿佛一夜之间，在N市的许多大街小巷，就雨后春笋般的出现了20余个“X食品便利店”。它是如何操作的呢？1、导入CI形象视觉识别系统。通过统一的门头装璜，统一的内部陈设，统一的标准流程，给人最大的视觉震撼力。2、每个门店支配店员两名，负责便利店的全部便利面、饮料、调味料等产品售卖和
8、收银工作。产品的售价与零售店保持一样。3、便利店一般都开在家属区、社区门口，或单位聚集的地方。X公司原来想全面展示企业生产的全部产品，给消费者供应购买便利，从而更好地掌控零售和消费终端，但三个月之后，X公司却发觉这些便利店基本等同于虚设，不仅上门的顾客寥寥，而且连最基本的门店费用都保不住，于是，店员违规低价销售的现象出现了，零售终端起先若坐针毡，并且由于产品单一，便利面、调味料等知名度不高，这些摆上货架的产品很少有人问津，因此，X便利店在运行了三个月，赔了30多万元后，最终以失败、亏损、关门而告终。渠道掌控力的根源在哪里，在于一厢情愿地开几个店吗？不是，而是在于消费者的选择，他们往往只选对的，
9、不选贵的。他们须要的是能最大化满足他们需求的综合商品，而非连他们都不太认知的“生疏”而品类单一的门店。1、X公司开设便利店的本意是好的，原支配是与终端配送站相得益彰，从而更好地遏制竞争对手，但意想不到的是，消费者竟然不领情、不买账。其最深层次的缘由，仍旧是渠道的价值链没有得到有效地传递。2、单纯地将企业的产品通过自建便利店这一方式，来去吸引消费者，进而掌控终端，在品牌力不足以支撑的状况下，是无法胜利，也是注定无法许久的。虽然X饮品在N市的销售量遥遥领先，但其“兄弟”产品便利面和调味料并不知名，根本起不到吸引消费者眼球的目的。在当前一站式服务盛行的状况下，单靠一个企业的产品魅力来去吸引消费者是行
10、不通的。3、开店限制不好，极易损害渠道成员的利益。就象案例中的X便利店，在上门顾客少，无法保证正常收入的时候，店员实行了低价售卖以与零售终端争客源的做法，虽然最终还是以撤店收尾，但对于零售终端自信念的打击却是自不待言的。深度分销，掌控渠道笔者认为，渠道价值链的有效传递和维护，才是提升渠道掌控力的最有效保证。它才是渠道掌控力的根本和源泉，那么，渠道掌控力可以通过哪些手段来予以实现呢？案例：便利店的败笔让X公司猛醒，他们很清晰，在目前开店条件还不具备的状况下，他们还必需抓住终端及分销渠道这根救命稻草，为此，他们确定实施深度分销。首先，X公司将配送站重新合理布局，并新增了六个配送站，以使分销的触角能
11、够延长到市区的角角落落。其次，依据N市场X公司已建的1万余家零售终端的便利条件，X公司制定了追求卓越支配Z市场深度分销方案，主要内容如下：1、建立巡访制度，制定“七定法则”。定人，每个核心区域的业务员相对稳定；定域，每个业务员的销售区域相对稳定；定线，每个业务员工作线路相对稳定；定点，每个业务员销售网点相对稳定；定期，每个网点的访问频率相对稳定；定时，每个网点的访问时间相对稳定；定标准，每个网点的巡访作业标准统一。2、制定工作流程，明确探望八步骤。A、进店前的打算：整理服装仪容；检查店外海报，进行店外海报更新、张贴；B、进店后良好的开场白；找出适当位置与时间与客户交谈。C、货架排面库存检查。检
12、视架上存货及仓库存货，对堆头或特别陈设区例行检查。D、理货使自己的产品陈设在有更多销售机会的位置：检查客户库存，运用先进先出原则作库存调整，记录即期品数量、货龄；未上货库存整理、封箱、归位。E、进行销售：依据库存和销售状况向客户提出专业订单建议（运用1.5倍订单法则）；F、新产品铺货：介绍公司本次促销活动，策略产品推广（口味、新品），确定今日订单；G、异议处理：对即期品店主提出警示，对职权范围内即期/不良品处理当时赐予客户清晰的答复；H、行政作业：POP、海报张贴、条幅的悬挂；了解竞品促销信息，并记录。道别出门。3、实施深度分销，建立战略联销体。就是在X公司众多的下游终端及批零商中选择最具有潜
13、力的分销商结成战略同盟，签定联销协议，制定攻守同盟。同时，把每个下游分销商的终端客户固定下来，每个分销商只对固定下来的终端客户负责配送和售后服务。然后X公司对固定下来的分销成员供应细致、深化的专业服务，保证其稳定、长期的获利，从而最终达到市场无空隙的市场格局。1）、市场联销体操作步骤：A、选择最具有潜力的分销商/零售商，结成同盟；B、限制帐务提高资金周转速度、管好库存、保持合理的库存结构；C、规范销售渠道，限制产品流向、流速和流量；D、协调统一价格，统一促销；E、降低销售重心，深化现场，提高回访的数量和质量；F、提高终端城区市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点。2)、市场联销体操作要点：A、模
14、糊返利、价格刚性监管，确保分销商利润；B、开票价即进店价、实行月返、季返或年返方式；C、建立平安货款信用制度；D、制定市场联销体服务手册掌控终端；E、先帮助战略联销成员分销，后让这些分销商配送。F、对分销商的促销激励政策。实施积分卡形式、只兑现促销品，但不兑现金。从而保证不乱价；G、重视对分销商的培训和考核，把消费者满足度目标（60%以上）、终端消化率目标（80%）作为考核项目。3）、留意事项：A、联销体成员必需交纳规定的足额数量的保证金；B、必需签定价格、专销管理协议；C、必需销售公司要求的统一品牌，不得各自经营单支品牌。X公司通过在N市全面实施深度分销，最终扳回颓势：2005年，仅在市区就
15、实现近2000万元的销售额，销售队伍也急速扩大，达到了100多人，从而成为了N市饮料界名副其实的销量老大。通过以上案例，我们可以明白什么才是真正的渠道掌控之道：1、渠道价值链的利益保障是维持渠道“生态平衡”的核心环节，没有稳定的分销利润来源，渠道掌控力只是一句空话。X公司通过市场联销体的软（规范流程）硬（刚性监管）结合，确保了渠道各环节的利润，从而有效地强化了渠道的掌控力。2、渠道掌控的关键环节是明确各自定位，比如，X公司的职责就是终端管理与维护，就是拉订单，而分销商只是执行配送、回收货款，渠道价值链通过这“两条腿”走路，从而使市场的主角，也即渠道的最终掌控者仍旧归位为厂家。3、提升服务功能是强化渠道掌控力的根本。就象案例中的X公司，不论其是拉订单，还是做终端管理，其实，作为厂家都是为分销和终端服务的，厂家的服务水平提高了，精细化营销才能向精益化营销转变，掌控渠道才能水到渠成。阿里巧巧特约慧客崔自三简介：资深营销经理人，营销实战专家，曾在多家食品生产企业担当培训、企划、销售总监等职务，系强势营销、情感营销以及市场速胜论的提倡者和实践者。销售与市场、全球品牌网、中国营销传播网、博锐管理在线、亚商营销频道、华夏营销网等专栏作家、特约撰稿人，曾在销售与市场、销售与管理、糖烟酒周刊、中国市场、经贸世界、经济论坛、医药经济报、中国酒、大众商务、品牌真言等不同刊物、网站发表各类文
