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1、探寻渠道掌控力的根源崔自三 阿里巧巧 2008-08-21 02:00:17 读者: 2351 原创投稿不论是开店,还是不开店,作为厂家最根本的动机都是想缩短渠道的长度,从而最大限度地予以掌控,因为他们心里很清晰,一旦掌控了渠道,就相当于操作市场的主动权在手,因此,也就可以“生杀予夺”地左右市场的格局和形势,就可以让渠道各环节围围着厂家的指挥棒“跳舞”,而不至于担忧“后院起火”,以致惴惴担忧,从而为市场所抛弃和淘汰。既然获得渠道掌控力是如此重要,那么,什么才是渠道掌控力的根源呢?拥有它应当有什么诀窍?让我们看看以下的案例。自控终端,有效掌控渠道案例:X食品公司是饮料行业近年来最大起大落的一个厂
2、家:三年前,其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等,依照常规进入了N市传统的流通渠道,但却因为产品的品牌力不强,终端缺乏拉动,因此,其在传统通路遭到了接二连三地挫败,不仅铺出去的产品退货率高,而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟,由此企业意识到,依据当前的实际状况,X公司还不具备掌控N市流通渠道的实力,因此,该企业确定另辟蹊径。2003年10月,就在饮料进入淡季的时候,X公司却已起先谋划04年的营销战略发展规划,并确定在对N市重新进行调研和定位后,实行一种全新的渠道操作模式,那就是直控渠道终端,以终端来带动通路。2004年1月,X公司Z市场“沙漠之狐”营销企划案正式出台,它包括如下内容:1、区域划
3、分:依据行政区划,把Z市依据东南西北四个方位划分为四个片区,每个片区建立一个配送站。2、人员布局:通过人才市场,聘请有潜力的终端业务代表50名,进行拓展训练和潜能激发后上岗,详细分布是每个配送站12人,分别是站长一人,内勤一人,终端业务代表10人。3、工作流程:制定配送站岗位设置及岗位职责描述、配送站终端业务代表一日工作流程,明确了当前的工作任务即大规模地铺货和扫街,并量化了详细的工作标准和要求。4、市场策略:产品方面,以差异化、易铺货的XY牌绿茶为产品的切入点,规格为市场上所未有的1*12塑膜包装;价格方面,定为20.0元/件,给人直观上便宜的感觉;通路方面,撇开二批,通过釜底抽薪,直做终端
4、;促销策略,即通过购进肯定数量的产品,赐予嘉奖小雨伞或大遮阳伞的方式,借机扩大宣扬的渠道。其次,X公司还通过人海战术,以及统一服装、统一标准、统一广告宣扬等方式,营造浩大的推广声势,达到先发制人的最佳效果。5、激励考核:依据低底薪,高绩效考核的薪酬设计原则,对终端业代进行考核,考核的指标有:零售终端的开发、管理与维护,产品的陈设、理货与补货,产品配送的刚好程度与服务水同等等。同时,每月进行综合评比,对先进的配送站及优秀的个人,通过颁发流淌红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式,旨在凝造有爆发力、战斗力的销售团队。2004年,X公司通过以上方案的实施,最终厚积薄发,在N市实现了从量变到质变的重
5、大突破:不仅顺当将产品打入了市区的12000家零售终端,而且还自下而上地带动了二批等的大宗销售,使市区旺季每天的销售量达到了4000060000件,并还就势OEM了另外的两个水厂,以解产能之不足,其生产的便利面、调味料等产品也顺势进入了终端市场,X公司最终咸鱼翻身,打了一场漂美丽亮的终端伏击战。通过案例,我们可以看出,直控终端,是X公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明:1、渠道掌控力的历练不是一件可望而不行及的事情。假如不能实现自上而下的渠道掌控,就不如反其道而行之。X公司在缺乏品牌力作支撑,无法对渠道进行掌控的状况下,通过先占据终端,再由终端影响通路的做法,最终实现了对渠道的最
6、终限制。2、渠道掌控力的核心是利益驱动。通过直控终端这种销售渠道的扁平化,可以更好地实现通路环节的合理利润,从而保证零售终端的稳定性。X公司实现这一目的的方式是切入了差异化的产品1*12的X绿茶,并把用于渠道环节的费用较好地安排给了零售商,通过零售商挣钱,从而掌控了这一最接近消费者的渠道成员群体。3、渠道掌控力是通过业务人员来实施和保证的,因此,制定和严格执行渠道工作流程,不断创新激励考核模式,保持工作的连接性,是渠道掌控力提升的保障。X公司通过物质(奖金)及精神(流淌红旗、荣誉证书)两种激励方式,达到了激发销售团队的目的,从而为渠道的掌控锦上添花。尝试开店,中途折戟开店,是否就可以增加厂家对
7、渠道的掌控力,假如开店,那么要兼顾哪些要素?开店一方面可以彰显厂家雄厚的经济实力,但另一方面却有可能给厂家的渠道管控带来种种隐患,不信,请看以下的案例。案例:2005年,在经验了04年的翻身仗之后,X公司为了应对竞品的跟进与冲击,确定反客为主,再稀奇招,从而将竞品抛到身后,那这个招数就是要开肯定数量的X便利店。春节刚过,仿佛一夜之间,在N市的许多大街小巷,就雨后春笋般的出现了20余个“X食品便利店”。它是如何操作的呢?1、导入CI形象视觉识别系统。通过统一的门头装璜,统一的内部陈设,统一的标准流程,给人最大的视觉震撼力。2、每个门店支配店员两名,负责便利店的全部便利面、饮料、调味料等产品售卖和
8、收银工作。产品的售价与零售店保持一样。3、便利店一般都开在家属区、社区门口,或单位聚集的地方。X公司原来想全面展示企业生产的全部产品,给消费者供应购买便利,从而更好地掌控零售和消费终端,但三个月之后,X公司却发觉这些便利店基本等同于虚设,不仅上门的顾客寥寥,而且连最基本的门店费用都保不住,于是,店员违规低价销售的现象出现了,零售终端起先若坐针毡,并且由于产品单一,便利面、调味料等知名度不高,这些摆上货架的产品很少有人问津,因此,X便利店在运行了三个月,赔了30多万元后,最终以失败、亏损、关门而告终。渠道掌控力的根源在哪里,在于一厢情愿地开几个店吗?不是,而是在于消费者的选择,他们往往只选对的,
9、不选贵的。他们须要的是能最大化满足他们需求的综合商品,而非连他们都不太认知的“生疏”而品类单一的门店。1、X公司开设便利店的本意是好的,原支配是与终端配送站相得益彰,从而更好地遏制竞争对手,但意想不到的是,消费者竟然不领情、不买账。其最深层次的缘由,仍旧是渠道的价值链没有得到有效地传递。2、单纯地将企业的产品通过自建便利店这一方式,来去吸引消费者,进而掌控终端,在品牌力不足以支撑的状况下,是无法胜利,也是注定无法许久的。虽然X饮品在N市的销售量遥遥领先,但其“兄弟”产品便利面和调味料并不知名,根本起不到吸引消费者眼球的目的。在当前一站式服务盛行的状况下,单靠一个企业的产品魅力来去吸引消费者是行
10、不通的。3、开店限制不好,极易损害渠道成员的利益。就象案例中的X便利店,在上门顾客少,无法保证正常收入的时候,店员实行了低价售卖以与零售终端争客源的做法,虽然最终还是以撤店收尾,但对于零售终端自信念的打击却是自不待言的。深度分销,掌控渠道笔者认为,渠道价值链的有效传递和维护,才是提升渠道掌控力的最有效保证。它才是渠道掌控力的根本和源泉,那么,渠道掌控力可以通过哪些手段来予以实现呢?案例:便利店的败笔让X公司猛醒,他们很清晰,在目前开店条件还不具备的状况下,他们还必需抓住终端及分销渠道这根救命稻草,为此,他们确定实施深度分销。首先,X公司将配送站重新合理布局,并新增了六个配送站,以使分销的触角能
11、够延长到市区的角角落落。其次,依据N市场X公司已建的1万余家零售终端的便利条件,X公司制定了追求卓越支配Z市场深度分销方案,主要内容如下:1、建立巡访制度,制定“七定法则”。定人,每个核心区域的业务员相对稳定;定域,每个业务员的销售区域相对稳定;定线,每个业务员工作线路相对稳定;定点,每个业务员销售网点相对稳定;定期,每个网点的访问频率相对稳定;定时,每个网点的访问时间相对稳定;定标准,每个网点的巡访作业标准统一。2、制定工作流程,明确探望八步骤。A、进店前的打算:整理服装仪容;检查店外海报,进行店外海报更新、张贴;B、进店后良好的开场白;找出适当位置与时间与客户交谈。C、货架排面库存检查。检
12、视架上存货及仓库存货,对堆头或特别陈设区例行检查。D、理货使自己的产品陈设在有更多销售机会的位置:检查客户库存,运用先进先出原则作库存调整,记录即期品数量、货龄;未上货库存整理、封箱、归位。E、进行销售:依据库存和销售状况向客户提出专业订单建议(运用1.5倍订单法则);F、新产品铺货:介绍公司本次促销活动,策略产品推广(口味、新品),确定今日订单;G、异议处理:对即期品店主提出警示,对职权范围内即期/不良品处理当时赐予客户清晰的答复;H、行政作业:POP、海报张贴、条幅的悬挂;了解竞品促销信息,并记录。道别出门。3、实施深度分销,建立战略联销体。就是在X公司众多的下游终端及批零商中选择最具有潜
13、力的分销商结成战略同盟,签定联销协议,制定攻守同盟。同时,把每个下游分销商的终端客户固定下来,每个分销商只对固定下来的终端客户负责配送和售后服务。然后X公司对固定下来的分销成员供应细致、深化的专业服务,保证其稳定、长期的获利,从而最终达到市场无空隙的市场格局。1)、市场联销体操作步骤:A、选择最具有潜力的分销商/零售商,结成同盟;B、限制帐务提高资金周转速度、管好库存、保持合理的库存结构;C、规范销售渠道,限制产品流向、流速和流量;D、协调统一价格,统一促销;E、降低销售重心,深化现场,提高回访的数量和质量;F、提高终端城区市场分销覆盖率,扫除分销渠道销售盲点。2)、市场联销体操作要点:A、模
14、糊返利、价格刚性监管,确保分销商利润;B、开票价即进店价、实行月返、季返或年返方式;C、建立平安货款信用制度;D、制定市场联销体服务手册掌控终端;E、先帮助战略联销成员分销,后让这些分销商配送。F、对分销商的促销激励政策。实施积分卡形式、只兑现促销品,但不兑现金。从而保证不乱价;G、重视对分销商的培训和考核,把消费者满足度目标(60%以上)、终端消化率目标(80%)作为考核项目。3)、留意事项:A、联销体成员必需交纳规定的足额数量的保证金;B、必需签定价格、专销管理协议;C、必需销售公司要求的统一品牌,不得各自经营单支品牌。X公司通过在N市全面实施深度分销,最终扳回颓势:2005年,仅在市区就
15、实现近2000万元的销售额,销售队伍也急速扩大,达到了100多人,从而成为了N市饮料界名副其实的销量老大。通过以上案例,我们可以明白什么才是真正的渠道掌控之道:1、渠道价值链的利益保障是维持渠道“生态平衡”的核心环节,没有稳定的分销利润来源,渠道掌控力只是一句空话。X公司通过市场联销体的软(规范流程)硬(刚性监管)结合,确保了渠道各环节的利润,从而有效地强化了渠道的掌控力。2、渠道掌控的关键环节是明确各自定位,比如,X公司的职责就是终端管理与维护,就是拉订单,而分销商只是执行配送、回收货款,渠道价值链通过这“两条腿”走路,从而使市场的主角,也即渠道的最终掌控者仍旧归位为厂家。3、提升服务功能是强化渠道掌控力的根本。就象案例中的X公司,不论其是拉订单,还是做终端管理,其实,作为厂家都是为分销和终端服务的,厂家的服务水平提高了,精细化营销才能向精益化营销转变,掌控渠道才能水到渠成。阿里巧巧特约慧客崔自三简介:资深营销经理人,营销实战专家,曾在多家食品生产企业担当培训、企划、销售总监等职务,系强势营销、情感营销以及市场速胜论的提倡者和实践者。销售与市场、全球品牌网、中国营销传播网、博锐管理在线、亚商营销频道、华夏营销网等专栏作家、特约撰稿人,曾在销售与市场、销售与管理、糖烟酒周刊、中国市场、经贸世界、经济论坛、医药经济报、中国酒、大众商务、品牌真言等不同刊物、网站发表各类文