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1、共享知识分享快乐研发系统的人力资源管理课程简介：研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1 、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？2 、研发的 KPI 指标体系如何进行分解， KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？3 、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4 、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？5 、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6 、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？7 、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工 ）？本课
2、程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。参加对象：企业 CEO/ 总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/ 项目经理 / 技术经理 / 产品经理、研发人力资源经理等。【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司培训收益：1 、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案2 、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点3 、掌握研发人
3、员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧4 、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链5 、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）6 、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧7 、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施8 、分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例 ），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课题1、研发人员具有哪些特点？1）逻辑思维能力强2）独立贡献者居多3）技术导向
4、性明显Topic 14）流动意向明显研发人力资源管理概述5）2、研发人力资源管理常见的问题分析3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置4、案例研讨： A 公司的困惑卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐1、研发人员胜任力素质模型的创建1）研发人员的常规素质要求2） 18 种素质的定义Topic 2研发胜任力素质模型及技术任职资格Topic 3研发中高层领导的述职管理3）研发胜任力素质模型的创建方法* 调查问卷法* B?E?I 访谈法4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？5）如何培养研发人员的胜任力素质？* 业绩评估* 关键事件* 案例的总结* 知识库的建设* 研发文化
5、的建设*2、研发人员的晋升通道及技术任职资格1）研发人员晋升通道图* 管理系列* 技术系列* 技术管理系列2）任职资格和开发流程的关系3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3、研发中高层领导述职管理的误区1）述职会成为故事会2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行3）没有述职评议的标准4、研发高层领导述职管理的原则5、研发高层述职管理的模型6、研发高层述职管理的内容1）述职报告的构成及关键内容2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI ）7、研发高
6、层述职管理的操作1）操作的流程2）述职评议的过程8、研发中高层领导的任职资格管理1）任职资格标准2）任职资格中如何关注行为规范3）任职资格如何进行评议9、实例讲解：1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐1、业界公司 KPI指标制定过程中的误区2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标3、研发体系 KPI指标制定的原则4、研发体系 KPI制定的方法1）平衡计分卡的方法2）鱼骨图的方法5、设定研发 KPI需要考虑哪些因素（ I、 T、 Q、 C、 S）6、研发体系的 KPI 指标库1）产品线的 KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目
7、经理 ）Topic 42）资源线的 KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA）基于价值链的研发 KPI指标设计3）职能管理部门的KPI指标的制定（ HR、项目管理、配置管理 ）7、研发体系 KPI的应用8、研发绩效的量化管理1）研发绩效量化管理中存在的问题2）研发绩效量化管理的原则3）量化不了结果的KPI指标怎么办？4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9、实例讲解：1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例 ）2）某案例公司 KPI 指标量化管理的经验数据 过程能力基线 PCB1、研发绩效目标迷茫的原因分析2、研发绩效目标的分层体系1）研发高层
8、的绩效目标2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3、研发绩效目标的来源1）项目团队的终极目标2）资源部门3）个人发展和成长4、研发绩效目标制定的方法 个人绩效承诺 PBCTopic 51）赢的承诺（ WINNING ）研发绩效的目标管理2）执行承诺（ EXECUTION）3）团队承诺（ TEAMWORK）5、采用个人绩效承诺 PBC方式的优点分析6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP ）9、实例讲解：1）某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析2）某案例公司的个人改进计划PIP 模板分析卑微如蝼蚁、坚
9、强似大象共享知识分享快乐1、研发管理中各种团队的构成1）产品决策团队PAC2）产品开发团队PDT3）职能部门FT2、研发团队中各种角色的职责3、研发团队的各种考核模式1）功能部门与项目考评相结合2）项目考评方式3）功能部门考评方式Topic 64、研发个人绩效辅导的方式研发团队 / 个人的绩效辅导5、研发人员工作太忙怎么辅导？6、研发管理人员太忙怎么辅导？7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1）指挥倾向型2）关系倾向型3）思考倾向型4）听命行事型8、实例讲解：1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B （跨部门工作的员工）在绩效面谈中能
10、否达成共识？1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR）？3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开 ）5、绩效评价方法1）人与人比还是人与标准比2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价Topic 74）新员工如何评价（经常是垫背的 ）研发绩效的评价与反馈管理6、绩效沟通反馈要注意的问题1）绩效管理诊断箱2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点 ）7、如何面对员工
11、质疑或投诉1）可不可以民告官2）如何处理打小报告、越级报告8、绩效反馈的 “一个中心、两个基本点和四项基本原则”9、如何与研发系统的几类 “特殊人员 ”进行反馈沟通1）明星员工2）问题员工3）如何激活休克鱼？10 、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐11 、实例讲解：1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板1、如何对研发人员进行激励？2、激励员工的多种方式1）攻关奖2） 5 年/10年奉献奖3）伯乐奖4）专利奖5）金牌6）Topic 82、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）评价结果的应用及奖金分配3、研发奖金的构成1）个人奖 / 团队奖2）项目奖3）绩效奖4）季度奖5）年终奖4、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路卑微如蝼蚁、坚强似大象
