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1、【原文出处】工人日报【原刊地名】京【原刊期号】19950425【原刊页号】002【分 类 号】F31【分 类 名】工业企业管理【 作 者】侍强/秦少相/董学昆【复印期号】199506【 标 题】深化改革加强管理推动企业振兴的有力武器青岛海尔集团“管理破译上【 正 文】本报记者侍强秦少相董学昆月日。一位文质彬彬的中年男子沉着不迫地走上中央党校的讲台，就企业管理发表精彩演说。在座的位学员身份非同小可，他们都是“国有企业改革专题研究班的省部级头头脑脑。这位身上散发着儒雅气息的中年男子身份也很特别。他并非党校教师，而是一名企业家青岛海尔集团总裁张瑞敏。台上旁证博引、滔滔不绝；台下兴趣盎然，意犹未尽。精
2、彩的演讲把一个陌生的词汇“OEC管理变成了为大家津津乐道的话题。来到青岛我们发现，年前，海尔还只是一个濒于倒闭亏损达万元的集体小厂，年后的今天，海尔已成为在国内外市场上有相当知名度的大型企业集团。年实现销售收入亿元，利润达亿元。发生这一奇迹的微妙是什么？海尔人自豪地说：OEC科学的管理体系是推动企业振兴的有力武器。那么这个为海尔引以为骄傲和自豪的OEC又是怎么样的一种管理方式呢？理论总是枯燥的，让我们还是先绕开这些令人头痛的概念，先到管理现场走走瞧瞧吧。走进海尔生产车间，随时可见一块厘米见方的图案。红线白芯正中印着一对特别招人眼目的大脚印。陪同采访的工会副主席王培华告诉记者：这就是海尔现场管理
3、非常有名的“大脚印。站在绿色大脚印上，挺胸抬头，迎面映入你眼帘的是高悬着的大牌子，上面赫然写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、平安个大字。据介绍，由于这个词语外文都是以开头，因此简称“。“脚印它构成海尔OEC管理不可或缺的环节。每天班前，班长总要站在此处讲评昨日“工作和当日要求，并将昨日“较差员工请到脚印上检讨自己的工作，以求当日改良。每日班后，班长都要站在绿色大脚印上，总结当日“及其它工作指标完成情况。“大脚印在此就具有了特别意义，它通过规定的形式使上下岗职工进行自我审视、自我提示。从而把管理由“强制引向了“自主。“绿色工位认证是海尔现场管理的另一大特色。在车间里，每个班组的工序都挂着另一块
4、赫然醒目的牌子，上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色的圆标签，这是海尔实行“绿色工位认证的动态显示，绿色说明该工位处于正常状态。黄色说明该工位工作有偏差，需要尽快纠偏。“绿色工位认证不仅起到鼓励作用，还使车间主任和职能管理人员对各工位工作状态一目了然。现在，这块标牌已成了车间和班组管理的“路标。现代企业经营的实施最终将落实于基层和现场，因此现场便成了企业一切活动的落脚点。然而，如何将全公司的总目标分解落实到具体的现场中，这就不只是一种理念，同时更是一门艺术。海尔的车间里有个明显特点：标语口号少，各种牌牌单子多。记者采访中时常不经意地在电梯、窗玻璃、消防器及每台设备上看到张贴
5、着的牌牌。上面清晰地写着事情的编号、责任人的编号和检查人的编号。?海尔报?总编苏芳雯女士介绍说：这是OEC管理三个根本框架之一的目标方案系统在生产现场的具体表达。在海尔大到一台设备，小到一块玻璃，都明确规定主管人、责任者、审核者。每个车间都设有“车间日清栏，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗。个重点工序都设有质量控制台，建立严密细致的台帐。个质量控制点都有质量跟踪单。正是这种没有漏项的严密控制体系，使海尔的生产经营始终处在一种有条不紊的状态中。一位美国企业管理学家这样说过：企业应该在任何时候都没有冲动人心的事发生。这位学者的企盼在海尔正在成为现实。对此，张瑞敏这
6、样说：没有冲动人心的事发生才说明企业运行时时处在正常状态。而这只有通过对每个瞬间都有严格的控制才能实现，中国企业一直摆脱不了运动式的管理，热衷于搞这个“月哪个“日的，看起来轰轰烈烈，冲动人心，但运动一过，又回到原来低水平状态。话虽然很特别，但你不能不成认它有道理。据悉，日本一家著名公司的代表来大陆寻找合作伙伴，遍访了很多企业，均感犹豫不决。最终来到了海尔。参观时趁人不备，摸了一下背人处的模具，竟然一尘不染。正是这一摸，促使他最后下了决心，与海尔签订了合作合同。在食堂，一那么刚刚贴出的海报吸引记者的注意，这是月日职工礼仪标准工作检查结果的通报：四名职工分别因宿舍床铺脏乱、在厂区内吸烟、宿舍内私藏
7、私人电器和对宿舍管理不到位而被兑现责任券。怀着抓新闻的敏感向杨绵绵副总经理提及此事。谁知杨总淡然一笑：“在海尔这早就是见怪不怪的事。在管理硬件完成之后，创造一个良好的气氛便成了企业生存开展的根底。我们之所以把很多看似琐碎的生活细节纳入管理中，就是要让职工感受到一种永不松懈的气氛。让我们还是回到最初的问题。OEC是什么？不是概念，不是本本，是活生生人的活动。它既是解读海尔经营活动这本天书的密码，也是翻开现代化管理大门的钥匙。【原文出处】工人日报【原刊地名】京【原刊期号】19950426【原刊页号】002【分 类 号】F31【分 类 名】工业企业管理【 作 者】秦少相/侍强/董学昆【复印期号】19
8、9506【 标 题】由强制导入的良性循环青岛海尔集团“管理破译中【 正 文】本报记者秦少相侍强董学昆现场和人的活动是生动和形象的，而支撑这一生动有序局面的是一整套科学严密的管理体系。这种管理体系用海尔人自己的话说叫“日清日高管理法，或者称为“OEC，而外界干脆称之为“海尔模式。OEC是Overall Every Control and Clear这几个英文字母的缩写，其含义为全方位地对每天每人、每件事进行清理、控制，做到“日事日毕、日清日高。用张瑞敏的话说，就是“企业每天所有的事都有人管，做到总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。对于今天的大局部中国家庭来说，电器已从奢侈
9、品退居日用品位置，而对家电行业的绝大局部企业都脱胎于手工作坊小生产的集体企业，恐怕知之者甚少。正因为如此，家电行业尽管引进了一流的技术和设备，散漫的生产操作方式仍然以强大的惯性成为影响企业效率的惰性力量。没有一种强制性的管理将全体员工导入环环紧扣的运行中，企业开展便难以进入良性循环。对于企业的行为，海尔人是这样理解的：企业在市场经济中所处的位置就如同斜坡上的一个球体，其远大的目标是要创出国际名牌，要想稳固自己所处的位置不下滑，就要有充分的止动力。而止动力就要靠严格的管理来保证，否那么有了好的机制，有了好的设备同样会滑下来。张瑞敏说得更中肯：“与国外大公司相比，我们的企业在市场占有和资金上，在人
10、才和技术上都没有优势，都无法相比，即使全套引进技术设备，照搬国外模式，也未必奏效，唯一的优势是把管理搞上去。正是基于这样的认识，年来海尔人一直为寻求止动力苦苦探索。年月底，在按惯例进行的月度指标考核时，发现吸附车间当月物耗大且废品率高。在追究责任的过程中，唯一的操作工摆出了诸如水温、水压不正常及材料不好等种种理由，由于对每一天的运作状况没有记录凭据，因而，不仅找不到责任人，而且所涉及的人个个理直气壮。待到下一个月考底核时，浪费继续严重，情形依然如故。在严峻的现实面前，张瑞敏提出不要到月底“算总帐，而要在每天下班前，由企管办带着各部门负责人都来到该车间，大家一起搞现场清理。三个月后，各项物耗指标
11、明显降了下来，产品质量也大大提高了，而作为OEC雏型的“全方位优化管理思想从现场管理中产生了。年上半年，这种管理方式在全厂各车间推广，到年初，“日清已从管理思想变为操作体系。在海尔采访的几天中，我们听到最频繁的一个词是“日清，无论是介绍情况的科室管理人员，还是接受采访的工人，都把“日清挂在嘴上。在车间，我们见到每个工人都拥有一份名叫“三的卡。“三即每人、每天、每个要素三个英文单词的缩写，此卡是将每个员工每天工作的产量、质量、物耗、工艺操作、平安、文明生产及劳动纪律七个要素，通过换算变成价值化，使工人的每天工作报酬做到了日清。令我们感兴趣的是，此卡由职工自己计算日薪，自己填写，班长每日检查确认。
12、这样，每个人每天的工作有了一个明确的结果，月底发工资时，以往那种因考核随意性引发的不满情绪不见了。海尔年开展过程，可以说每前进一步都与其管理水平的提高分不开。海尔对以前的管理方式进行总结后得出这样一个结论：仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势，必须使企业的每位员工都对每天的工作目标、绩效及出现的问题和原因、责任十分清楚，企业那么以自我纠偏为主、监督考核为辅来实施控制目标的实现和开展。“日清制度的产生就源于海尔人这样的管理理念。深刻的理念似乎难以理解，而将其指导实践却是形象而又生动的。在车间，记者发现人手一册的除“三卡外，还有?质量价值责任券手册?。这是海尔把以
13、往生产过程中出现过的所有问题，整理分析后汇编而成的。它针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节所应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，对操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款，价值券上详细记录该缺陷操作工工号和漏检质检员检验章。通过实行价值券，上下工序建立起了严格的质量监督机制，每到午餐时间，每个人都要到下一道工序去看看，是否有自己干的活不合格，因为他们心中想的是“下道工序就是用户。海尔的管理是严格的，而这种严格约束对每一个人来讲都是平等的。管理人员与普通员工一样，既是管理的主体，又是管理的客体，不按时保质完成
14、方案目标同样会受到处分。海尔电冰箱股份公司劳动人事保卫处毕娴处长给我们讲了这样一个故事：今年月的一天，有一位工人因事情紧急，截了一辆出租车驶入厂区，因门卫“通情达理而未加阻止。结果，一张辞退通知单在事后不久送到门卫手中。不仅如此，毕娴因“负有领导责任，其当月工资被扣掉元。在海尔，我们发现任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总裁，下到每一个员工都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么目标干，要获得什么样的结果。哪怕是唯一的一个修剪花草的花匠，其工作的每一个环节都要“日清，都不允许当日的事当日不完成的现象发生。从上到下，从生产到管理，尽管工作性质不同，控制的方式不一，但每一个环节都让人感到“日清管理透着新鲜和活力。【原文出处】工人日报【原刊地名】京【原刊期号】19950427【原刊页号】002【分 类 号】F31【分 类 名】工业企业管理【 作 者】董学昆/秦少相/侍强【复印期号】199506【 标 题】从强制性控制走向自主管理青岛海尔集团“管理破译下【 正 文】本报记者董学昆秦少相侍强职工的积极性是企业活力的源泉，要充分发挥职工的积极性、主动性和创造性，离不开对职工真诚的理解、尊重和保护。采访中的所见所闻，使我
